P1350607

170

ności brak jest spójności między taryfikacją stanowisk robotniczych i nierobotniczym W praktyce zauważa się przypadki świadomego dzielenia załogi na dwie grapy, ^ „białe kołnierzyki i niebieskie kołnierzyki” i rozwiązywanie problemu taryfikacji jn_a czej. Prowadzi to do tworzenia dwóch oddzielnych zbiorów płac nie mających ze sobj związku, nawet gdy określone stanowisko robotnicze i nierobotnicze zostało zakwalj. fikowane do identycznej kategorii zaszeregowania, a więc ma podobną trudność prj. cy. W firmach, które nie dokonują wyraźnego podziału stanowisk na robotnicze i nie. robotnicze dla dokonywania oddzielnej taryfikacji skutki powyższych błędów w taryfikacji pracy są eliminowane w sposób intuicyjny (a więc trudny do uzasadnię-nia) przez radykalne zwiększanie rozpiętości plac w kategoriach zaszeregowania związanych z opłacaniem pracy na stanowiskach nierobotniczych. Prowadzi to do powstawania zbyt dużych rozpiętości płac nie mających uzasadnienia w stopniu trudności pracy. W ogólności taryfikacja utworzona w oparciu o ruchomy schemat zasze-rcgowań nie pozwala na wyraźne rozróżnienie za co się wynagradza i w jakim stopniu wynagrodzenie między poszczególnymi stanowiskami powinno wzrastać. Trudno też uchwycić narastający według kolejnych kategorii stopień wymagań, np. dotyczący zakresu obowiązków, zwiększonych kwalifikacji, umiejętności, efektywności. Najczęściej do taryfikowania ogółu stanowisk robotniczych firmy wykorzystywano 8-1S kategorii zaszeregowania, a nierobotniczych 10-18. Żadna analityczna metoda wartościowania pracy nie pozwala na kwalifikowanie stanowiska do kilku kategorii zaszeregowania, ponieważ trudność pracy wyrażona jest za pomocą konkretnej liczby punktów, a nie np. czterech różnych wartości punktów.

b)    Taryfikatory szerokie broad banding

Obok tradycyjnej taryfikacji pracy widoczna jest tendencja do wprowadzania taryfikatorów broad banding zastosowanych w 16 zakładach. Są to firmy przeważnie duże, zatrudniające powyżej 300 osób. Przeważa w nich 8 kategorii zaszeregowania, a w mniejszych firmach, do 150 osób 4 kategorie zaszeregowania. W konstrukcji tych taryfikatorów uwzględnia się grupowanie stanowisk w dość duże zbiory, a następnie przypisuje całemu zbiorowi jedną kategorię zaszeregowania. Mało pozytywną cechą tych rozwiązań jest brak zapisu co do wymagań, jakie powinien spełnić pracownik na danym stanowisku lub zaliczony do danej kategorii. Daje to kierownikom dużą swobodę w zlecaniu pracownikom szerokiej i zmiennej w czasie palety zadań stosownie do potrzeb. Istnieje także większa możliwość różnicowania wynagrodzeń między pracownikami. Bez określenia jednak w miarę jasnych wymagań pracy jest to w opinii pracowników narzędziem sprzyjającym nieprawidłowościom i niesprawiedliwemu wynagradzaniu.

c)    Grupowanie stanowisk według metody współczynnikowej

Trzecią formą taryfikacji pracy stosowaną na małą skalę (3 firmy) jest grupowanie stanowisk według metody współczynnikowej. Polega ona na tym, że ustala si{

r^jciej robotnicy bezpośrednio produkcyjni. Następnie dokonuje się porządkowa-j pozostałych stanowisk w grupy zawodowe, np. robotnicy pośrednio produkcyjni, Iracownicy obsługi, ekonomiczno-administracyjni, specjaliści, kierownicy średniego 'j_CZtbla, kierownicy wyższego szczebla. Wartość nadawanych poszczególnym gru-Ini współczynników zależy od tego, czy uważa się prace wykonywane w danej gru-^ _za trudniejsze, czy łatwiejsze. W badanych firmach maksymalna wartość współ-anutików wynosiła od 0,5 do 3,5, co oznacza maksymalną rozpiętość płac równą 7,0.

stanowisk wiodących, której się przypisuje współczynnik 1,0. Taką grupą są

d) Przypisywanie stawek plac poszczególnym grupom stanowisk lub stanowiskom

Czwartą formą taryfikacji pracy, występującą częściej w firmach małych prywatnych (50 i więcej osób), jest grupowanie stanowisk lub wyszczególnianie pojedyn-uycb stanowisk ze względu na ich małą liczbę (np. kierowcy, kierownik magazynu, referent) i przypisywanie każdemu stanowisku stawki wynagrodzenia zasadniczego.

t) Indywidualne negocjowanie płac przez pracownika z pracodawcą

Piątą formą taryfikacji pracy, określającą nie tyle wartość stanowiska, ile wartość pracownika, jest negocjowanie indywidualnych umów o pracę. Występuje w małych firmach (odzieżowe, usług budowlanych, transportowych i motoryzacyjnych) oraz w hurtowniach. Pracodawca przyjmuje tutaj jako dolne ograniczenie minimalna płacę krajową Wyższe wynagrodzenie zależy od wielu czynników, głównie możliwości finansowych, potrzeb rozwojowych firmy oraz wrażliwości pracodawcy i jego zapatrywań na możliwość partycypowania pracowników w dochodach firmy.

Wyniki badań wykazują zróżnicowane podejście do taryfikacji pracy. Tradycyjne formy taryfikacji, uwzględniające około 20 kategorii, występują w zakładach państwowych i spółdzielczych, także początkowo w prywatyzowanych firmach — spółkach akcyjnych i z o.o. Dość często firmy podlegające prywatyzacji zobligowane są do stosowania przez pewien okres dotychczasowych zasad wynagradzania, w tym tradycyjnej taryfikacji pracy. Po upływie okresu obowiązywania porozumień o pakietach socjalnych (w tym wynagrodzeń) część spółek podejmuje działania dotyczące doić istotnej przebudowy systemu płacowego, wprowadzając także zmiany w taryfikacji pracy. Najbardziej radykalnym podejściem zastosowanym w niektórych spółkach akcyjnych i z o.o., a także bardzo często w firmach prywatnych, jest grupowanie stanowisk w pewne podzbiory i przypisywanie każdemu z nich wartości za pomocą współczynników lub konkretnych wartości kwotowych. Zaletą powyższego podejścia do taryfikacji pracy jest łatwość formowania szerokich zbiorów zadań i zlecania ich do wykonania pracownikom bez zmiany stanowiska pracy. Wadą jest niejasność obowiązków po stronie pracownika i odczucie nadmiernego wykorzystywania, ponieważ nie określa się bliżej zasad i okresu obowiązywania zwiększonego zakresu prac na stanowisku oraz powiązania dodatkowych zadań z wyZszą płacą.