PICT0026 (11)

₄g    _J. Bentkowski, G. Radziejowska

Należ)' wziąć pod uwagę, iż działalność poszczególnych jednostek organizacyjnych różni się pod względem potrzeby współpracy z zaopatrzeniem. Stąd istotną rolę odgrywa koordynacja, która jest procesem integrowania zadań i działalności odrębnych jednostek (działów lub obszarów funkcjonalnych) organizacji w celu sprawnego osiągnięcia jej celów.

Potrzeba koordynacji zależy od istoty wykonywanych prac, wymaganej informacji oraz stopnia współzależności realizujących je jednostek. Przepływ informacji jest często kluczowym elementem umożliwiającym koordynację. W tym przypadku przepływ informacji umożliwia koordynację zadań przebiegających na styku np.: zaopatrzenie - dostawcy, zaopatrzenie - produkcja, zaopatrzenie - dział planowania itd. Wewnątrz przedsiębiorstwa koordynacja dotyczy procesów realizowanych przez różne jednostki organizacyjne, lecz istnienie wspólnych przełożonych ułatwia uzyskanie zgodności w realizacji zadań. Rozpatrując powiązania z dostawcami (jednostką zewnętrzną) należy mieć na uwadze to, iż problemu koordynacji nie można rozwiązać przez odwołanie się do jednostki nadrzędnej. Uzgodnienia muszą zatem następować przez negocjacje i porozumienie [5]. Aby to było możliwe, partnerzy muszą dostrzegać obustronne korzyści koordynacji.

2.3.3. Organizacja ślutb zaopatrzeniowych

Opierając się na podejściu logistycznym celowe wydaje się połączenie zadań wymienianych w p. 2.3.2 w ramach jednego działu zaopatrzenia. Jednakże w praktyce spotyka się różne rozwiązania dostosowane do rodzaju przedsiębiorstwa, wielkości przedsiębiorstwa, a także typu produkcji. Jednym z najistotniejszych zadań w ramach organizacji zaopatrzenia w przedsiębiorstwie jest podjęcie decyzji o wyborze scentralizowanej lub zdecentralizowanej formy zaopatrzenia. Może to dotyczyć jednostek organizacyjnych w ramach wielozakładowego przedsiębiorstwa, jak i poszczególnych komórek w ramach jednego przedsiębiorstwa. Przyjmując, że najważniejszym zadaniem zaopatrzenia jest zakup materiałów, wyróżnia się trzy formy organizacji zaopatrzenia [8,18]:

•    Forma zakupów zdecentralizowanych. Wykorzystywana w przypadku wyodrębnienia poszczególnych zakładów, czy też grup produktowych w ramach jednego przedsiębiorstwa. Zdecentralizowane komórki zaopatrzenia lepiej zaspokajają potrzeby materiałowe swojej jednostki nadrzędnej, jednakże zwiększają koszty działalności ze względu na dublujące się czynności związane z zakupami i gospodarką materiałową w ramach przedsiębiorstwa, traci się również korzyści związane ze skalą zakupów. Decentralizacja komórek zakupu ma sens tylko w przypadku zróżnicowanej struktury potrzeb materiałowych dla każdej z jednostek.

•    Forma zakupów scentralizowanych. Potrzeby materiałowe wszystkich odcinków przedsiębiorstwa zaspakajane są przez jedną komórkę zaopatrzenia. Pozwala to osiągnąć korzyści związane z rabatami za kupowane ilości i zmniejszeniem pracochłonności ogólnej

Zaopatrzenie w przedsiębiorstwie_49

obsługi zakupów, trudniej jest jednak dokonać racjonalizacji kosztów zaopatrzenia w ramach poszczególnych grup produktowych, mogą również powstawać zakłócenia ze względu na trudności w koordynacji prac.

•    Forma mieszana. Składa się z elementów organizacji zdecentralizowanych i scentralizowanych. Zakłada ona istnienie zdecentralizowanych komórek zakupu, jednakże zapotrzebowanie na materiały identyczne z różnych odcinków przedsiębiorstwa jest pokrywane za pomocą zakupów skonsolidowanych. Warunkiem działania takiej formy zakupu jest sprawny przepływ informacji między komórkami, jednakże gwarantuje ona niezależność poszczególnych komórek.

Kolejnym krokiem organizacji zaopatrzenia jest wewnętrzna struktura jednostki organizacyjnej, która w sposób przejrzysty i w miarę precyzyjny wyznacza linie podziału zadań i odpowiedzialności za nie. W organizacji pracy służb zaopatrzenia można wydzielić dwa podstawowe typy podziału zadań i czynności:

•    podział funkcjonalny,

•    podział przedmiotowy.

Podział funkcjonalny jest to przyporządkowanie zadań podstawowym funkcjom, których wykonanie powierza się określonym grupom ludzi. Służby zaopatrzenia dzieli się zatem na komórki planowania potrzeb materiałowych, realizacji dostaw oraz nadzoru nad działalnością magazynów.

W podziale przedmiotowym grupom pracowników powierza się całość zadań związanych z realizacją procesu zaopatrzenia według branż, a więc:

-    planowanie potrzeb materiałowych,

-    organizację dostaw,

-    dysponowanie zapasami,

-    dysponowanie i kontrola zużycia materiałów.

Podział przedmiotowy organizacji zaopatrzenia jest bardziej racjonalny niż podział funkcjonalny. W podziale przedmiotowym wszystkie podstawowe czynności związane z procesami zaopatrzenia skoncentrowane są w jednym zespole ludzkim, co daje jednoznaczne określenie odpowiedzialności. Koncentracja podstawowych funkcji pozwala wszechstronnie rozwijać kwalifikacje pracowników zaopatrzenia. Poszczególne sekcje lub stanowiska pracy powinny mieć ściśle sprecyzowany asortyment materiałowy, w zakresie którego realizują proces zaopatrzenia. Umożliwia to jednoznaczne określenie odpowiedzialności za zaspokojenie potrzeb materiałowych, za posiadane zapasy, a także ułatwia kierownictwu działu zaopatrzenia zarządzanie personelem oraz sprawowanie nadzoru i kontroli.

Przykłady struktur organizacyjnych działu zaopatrzenia podano w tab. 2.2.