12,13 (4)

Jak skutec/nie negocjować

wach zależny jest nie tylko od logiki i siły argumentów każdej ze stron, ale w równej mierze od emocji i wzajemnego nastawienia.

Zasady te pozwalają sformułować definicję, która będzie punktem wyjścia do analizy poszczególnych etapów procesu negocjacji oraz do określenia strategii i niezbędnych umiejętności.

Negocjacje to proces interakcji, w którym przynajmniej dwie strony widzące konieczność wspólnego zaangażowania dla osiągnięcia celu, ale początkowo różniące się oczekiwaniami, próbują za pomocą argumentów i perswazji przezwyciężyć dzielące je różnice i znaleźć wzajemnie satysfakcjonujące rozwiązanie.

Prawdopodobnie łatwo będzie nam przyznać, że definicja ta w pełni odpowiada formalnym negocjacjom w sprawach takich, jak żądania płacowe czy zadośćuczynienie za wyrządzone straty. Związki zawodowe i pracownicy - lub reprezentujący ich prawnicy - zapewne są zgodni, że muszą wspólnie wypracować satysfakcjonujące rozwiązanie, mimo że startują ze skrajnie odmiennych pozycji. Każda strona ma świadomość, że ta druga posiada pewną władzę i możliwość wywierania wpływu na wynik negocjacji. Związki zawodowe mogą posłużyć się różnymi formami protestu: pracodawca może zastosować sankcje w postaci zwolnień pracowników, prawnicy strony roszczącej mogą wobec tego przerwać negocjacje i oddać sprawę do sądu, druga strona z pewnością ma opracowany system obrony na taką ewentualność. Ale jakie zastosowanie ma powyższa definicja w sytuacjach z naszych przykładów, kiedy kierownicy działów próbują drogą nieformalnych perswazji przekonać kolegów do zmiany pewnych działań.

W drugim z przykładów kierownik sprzedaży nie może zażądać od kierownika produkcji, by zmienił harmonogram pracy - kierownik produkcji może po prostu odmowne. Gdzie więc jest miejsce na negocjacje? Chęć rozważenia propozycji - a więc także podjęcia dyskusji na temat możliwych, satysfakcjonujących obie strony rozwiązań - może tutaj wynikać ze wspólnego dla obu stron interesu, ■\ także ze świadomości istnienia pewnych form zależności.

Kierownik sprzedaż)' chce wprowadzić zmiany w harmonogramie produkcji, kierownik produkcji ich nie chce, ale dla obu, należy mieć nadzieję, ważne jest to, by firma osiągnęła sukces. Kierownikowi sprzedaży prawdopodobnie bardziej zależy na usatysfakcjonowaniu ważnego klienta, ale dobry szef produkcji powinien dostrzegać korzyści, które mogą być efektem pozytywnego potraktowania klienta. Jednocześnie kierownik sprzedaży zdaje sobie sprawę z dodatkowych kosztów produkcji oraz z ewentualnych strat, wynikłych z opóźnienia dostaw dla innych klientów. Tak więc wspólny interes firmy pozwoli obu kierownikom dojrzeć pewne racje po drugiej stronie, co stanie się zachętą raczej do dialogu niż do próby sił.

Może się zdarzyć tak, że kierownik sprzedaży (ewentualnie klient, w którego imieniu występuje) jest niezwykle ceniony przez dyrekcję firmy. W takiej sytuacji kierownik produkcji może uznać, że odmawiając pomocy, jedynie niepotrzebnie sam się narazi.

Obaj kierownicy zdają sobie również sprawę z tego, że będą musieli dalej razem pracować. Obaj mają więc świadomość - nawet jeśli o tym nic mówią - żc nieporozumienia w tej sprawie mogą na długie lata zaważyć na ich wzajemnych stosunkach w pracy. Kierownik produkcji, mając prawo odmowy, zastanowi się, czy korzystając zc swoich uprawnień nic sprowokuje zatargu, którego można uniknąć. Może też pomyśleć, że małe ustępstwo uczynione dziś, będzie procentowało w przyszłości.

W drugim przykładzie podobny tok rozumowania może skłonić kierownika administracyjnego do rozważenia propozycji kadrowca. I )la obu ważne jest, by przedsiębiorstwo pracowało i rozwijało się bez zakłóceń; obaj mają świadomość, żc będą pracowali razem przez udele lat; kierownik administracyjny będzie musiał wziąć pod uwagę również to, żc odrzucenie propozycji współpracownika może spowodować konsekwencje w postaci choćby pogorszenia atmosfery w przedsiębiorstwie.

13