35399 img256 (11)

2.    Konfiguracja struktury organizacyjnej to liczba, różnorodność i wzajemne powiązanie stanowisk i komórek. Konfiguracja odzwierciedla m.in.:

•    układ relacji nadrzędności i podrzędności między podmiotami,

•    liczbę szczebli zarządzania,

•    rozpiętość kierowania.

3.    Centralizacja informuje o rozmieszczeniu uprawnień decyzyjnych w układzie stanowisk i komórek organizacyjnych.

W organizacji scentralizowanej większość uprawnień decyzyjnych znajduje się w rękach naczelnego kierownictwa, szczeble zarządzania odgrywają jedynie rolę przekaźnika i nadzoru odpowiedzialnego za wykonywanie zadań i procedur zatwierdzonych przez dyrektora.

W organizacji zdecentralizowanej wiele istotnych uprawnień decyzyjnych mają kierownicy niższych szczebli zarządzania, niekiedy nawet pracownicy na stanowiskach wykonawczych. Decentralizacja pozwala na lepsze przystosowanie się do otoczenia zewnętrznego, a więc do lokalnych potrzeb w warunkach zmiennego i zróżnicowanego rynku.

Decentralizacja jest efektywna tylko wtedy, gdy umiejętności kierowników i pracowników wykonawczych są na poziomie gwarantującym zwiększenie ich samodzielności i podejmowanie racjonalnych decyzji i działań, natomiast poziom wynagrodzenia pracowników uzależniony jest od osiąganych wyników ekonomicznych.

4.    Standaryzacja charakteryzuje, w jakim stopniu ujednolicone są rozwiązania strukturalne statyczne, np. typów stanowisk i komórek organizacyjnych oraz reguł postępowania, wymagających utrzymania tych samych powtarzających się procedur.

5.    Formalizacja dotyczy utrwalenia na piśmie celów, zadań, zasad, zakresów uprawnień i odpowiedzialności, reguł i wzorców wykonania prac na poszczególnych stanowiskach;

Formalizacja działań jest cechą charakteryzującą organizacje publiczne, co związane jest m.in. z koniecznością prawidłowego wykorzystywania środków publicznych.

Ważne jest osiągnięcie właściwego stopnia sformalizowania poszczególnych części organizacji.

Przeformalizowanie, polegające na obowiązywaniu zbyt wielu i zbyt szczegółowych przepisów, nie pozwala na działania elastyczne. Może doprowadzić do tzw. wyuczonej nieudolności.

Niedofo analizowanie powoduje, że pracownicy mają zbyt dużo swobody w wyborze zadań i sposobów ich realizacji, dokonują często wyborów niewłaściwych z punktu widzenia celów organizacji. Powodem konfliktów wśród załogi są często nadmierne dysproporcje w stopniu sformalizowania różnych sfer działania organizacji.

15.    Rodzaje więzi organizacyjnej.

Służbowa (łącząca kierowników różnych szczebli zarządzania z ich podwładnymi, uprawnia przełożonych do określonych zadań które podwładny powinien wykonać), technologiczna (łącząca stanowiska pracy uczestniczące w jakimś procesie wytwarzania i realizujące poszczególne jego fazy), funkcjonalna (łącząca stanowiska i grupy stanowisk pracy realizujące równolegle różne funkcję niezbędne do sprawnego działania organizacji) i informacyjna (polegająca na wzajemnym informowaniu się o wszelkim stanie rzeczy i zamierzeniach związanych z realizacją zadań i podejmowaniu decyzji).

16.    Zespoły zadaniowe.

Możliwością usprawnienia zarządzania org. Publicznymi jest uelastycznienie struktur przez tworzenie zespołów zadaniowych, które mogą przybierać formę grup roboczych ( zbiór jednostek współdziałających w celu wymiany informacji i dążących do wzajemnego udzielania pomocy w realizacji zadania. Grupy te nie pracują kolektywnie a wyniki ich działania stanowią sumę indywidualnych wkładów pracy ich członków) i zespołów roboczych (wspólnie realizujące określone działania przez koordynację prac jego członków. Dzięki temu uzyskiwany jest efekt synergii). Warunki skuteczności zespołów zadaniowych: