Strategie opracowane przez Portera
Mikael Porter jest twórc zbioru strategii konkurencji, stanowicych baz, na których firma moe prowadzi walk konkurencyjn. S to strategie potencjalnie skuteczne, za pomoc, których mona uzyska wyniki lepsze od innych firm.
Z punktu widzenia Portera istniej dwie strategie, na podstawie których przedsibiorstwo moe konkurowa (osign przewag strategiczn):
WIODCA POZYCJA KOSZTOWA,
POZYTYWNE WYRÓNIENIE SI WRÓD KONKURENTÓW- DYWERSYFIKACJA.
Dodatkowo Porter wprowadza rozrónienie celi strategicznych na te, które chcemy realizowa w szerokim zakresie rynku ( w skali sektora ) i te które bdziemy realizowa w wskim segmencie rynku. Problem te dobrze wyjania ponisza tabela.
|
PRZEWAGA STRATEGICZNA |
||
Cele strategiczne
|
|
Unikalno postrzegania przez klienta |
Pozycja niskiego kosztu |
|
W skali Sektora |
DYWERSYFIKACJA |
WIODCA POZYCJA KOSZTOWA |
|
W skali Segmentu |
KONCENTRACJA |
|
KONCENTRACJA jest strategi wykorzystujc strategi wiodcej pozycji kosztowej lub dywersyfikacji w skali segmentu rynku.
1. Czym charakteryzuje si strategia wiodcej pozycji kosztowej?
Stosujc ten rodzaj strategii za cel gówny stawia si utrzymanie niskiego kosztu wytwarzania w porównaniu z konkurentami. Nie pomija si jednak odpowiedniego poziomu jakoci wyrobów, wiadczonych usug. Obszarem krytycznym s wic w tym przypadku koszty. Firmy które stosuj ten typ strategii dziaaj w do okrelony sposób. Przede wszystkim agresywnie inwestuj w urzdzenia produkcyjne na efektywn skal oraz d do obnienia kosztów poprzez zdobywanie dowiadcze. Jeeli wemie si jeszcze pod uwag fakt, e firmy takie minimalizuj koszty w takich dziedzinach jak badania i rozwój, reklama i zespó sprzedawców to dojdzie si do stwierdzenia, i takie dziaania prowadz do standaryzacji produktu. Niski koszt wytwarzania prowadzi do wyprodukowania produktu, którego cena rynkowa jest nisza ni cena produktów naszej konkurencji. Ta niska cena staje si barier wejcia na rynek nowych konkurentów, uodparnia na substytuty.
Chcc stosowa ten rodzaj strategii trzeba wzi pod uwag kilka wymaga jakie stawia przed firm ta strategia. W przypadku wiodcej pozycji kosztowej firma powinna posiada wysoki wzgldny udzia w rynku lub inny rodzaj przewagi. Wyrób, który chcemy sprzedawa powinien cechowa si prostot wytwarzania. Z góry naley zaoy, e bdziemy ponosi due bezporednie nakady inwestycyjne na urzdzenia odpowiadajce najnowszej technice ( nowoczesne urzdzenia pozwol na produkcj taszego produktu ). W tym momencie naley zada sobie pytanie: gdzie przyjmie si omawiana strategia? Szans naley upatrywa w sektorach, w których konkurencja odbywa si na innych zasadach lub nie jest ona przygotowana do podjcia kroków w celu minimalizacji kosztów.
2. Konkurencja moe wykorzysta to, e stosujesz strategi wiodcych kosztów do uzyskania przewagi rynkowej - przykad.
W latach dwudziestych firma Ford Motor Co. osign niepowtarzaln wiodc pozycj kosztow drog ograniczenia liczby produkowanych modeli oraz ich odmian. W firmie tej zastosowano wysoce zautomatyzowane urzdzenia i miao dono do obnienia cen przez uczenie si. Ford nie przewidzia, e w wyniku wzrostu dochodów wielu nabywców bdzie chciao naby kolejny samochód posiadajcy dodatkowe nowe walory- np. nowy wygodny model z zamknitym zamiast otwartym nadwoziem. Klient by gotów zapaci wysz cen za takie walory. Zaistnia sytuacj wykorzysta General Motors. Rozpocz produkcj penego asortymentu samochodów. Klient zareagowa na takie dziaania bardzo szybko „opuszczajc” Forda, który chcc utrzyma si na rynku musia ponie olbrzymie koszty strategicznego dostosowania si. Maa elastyczno Fora w tamtych latach wizaa si z duymi nakadami inwestycyjnymi na minimalizacj kosztów przestarzaego modelu.
Chcc unikn bdu Forda naley zawsze pamita o dostrzeganiu potrzeb dokonywania zmian w wyrobach lub w marketingu w przeciwnym wypadku moemy straci swoj wiodc pozycj na rynku.
3. Bdmy unikalni w cechach wanych dla odbiorców - strategia wyróniania si.
Strategia dywersyfikacji polega na znalezieniu atrybutów odróniajcych dan firm, chcemy stworzy co co w caym przemyle bdzie postrzegane jako unikatowe. W zakresie produktu dotyczy to moe np. trwaoci wyrobu natomiast w przypadku serwisu np. szybkiej konserwacji i naprawach. Firma moe wyrónia si pod wieloma wzgldami jednoczenie. Naley jednak pamita, e strategia ta nie pomija wysokoci kosztów, ale nie s one podstawowym celem strategicznym przedsibiorstwa. Okazuje si, i stosowanie tej strategii daje bardzo dobre wyniki. Klient, którego pozyskamy jest klientem lojalnym o mniejszej wraliwoci na cen jak mu proponujemy i na substytuty pojawiajce si na rynku. Posiadanie takiego klienta i „unikalnego” produktu stanowi powan barier dla naszej konkurencji. Dodatkowym atutem jest to, e nabywcy nie maj porównywalnych wyrobów.
Oczywicie chcc stosowa strategi wyróniania musimy pamita o podstawowych wymaganiach jakie ona stawia. Firma bdzie zmuszona ponosi stosunkowo wysokie koszty na badania i rozwój. Badania te musz by powizane z opracowaniem wyrobu. Kolejn wan potrzeb jest posiadanie duych umiejtnoci marketingowych oraz dugiej tradycji w danym sektorze.
Omawiana strategia posiada pewien mankament, a mianowicie dla wyróniania czsto wystpuje trudno w zdobyciu duego udziau w rynku. Musimy liczy si równie z faktem ,e bdziemy musieli zrezygnowa w pewnym stopniu z duej sprzeday, Majc na uwadze, i wyrónianie si stanowi przeciwwag dla wiodcej pozycji kosztowej trzeba pamita, e nasza pozycja kosztowa w tym przypadku bdzie gorsza.
4. Moesz straci swojego lojalnego klienta - przykad.
Strategi wyróniania stosuje firma produkujca znane wszystkim motocykle Harley- Davidson. Sama nazwa Harley- Davidson jest przez wszystkich rozczytywana jednoznacznie - duy motocykl, wietna technologia, wietne parametry techniczne i wysoka cena. Harley'e kupi tylko pasjonaci lub najbogatsi. Zauwayli to japoscy producenci motocykli np. Honda , Kawasaki i oczywicie wykorzystali t sytuacj. Zaatakowali wprowadzajc na rynek motocykle ,których cena pozwalaa nabywcom na znaczne oszczdnoci. Harley- Davidson oczywicie nie znikn z rynku jednak utraci cz potencjalnych jak i starych klientów.
Naley wic zawsze pamita, e konkurencja majc wiadomo, e stosujemy strategi wyróniania bdzie próbowaa naladowa nasz produkt, a przez to zmniejszy dostrzegalno naszego wyrobu oraz oferowa nisz cen. Klient w przypadku zbyt duych rónic cenowych podobnych produktów moe wybra taszy na rzecz duych oszczdnoci.
5. Koncentruj si na okrelonej grupie nabywców, wycinku asortymentu wyrobów...- strategia koncentracji.
Strategie wiodcej pozycji na rynku i wyróniania zmierzaj do realizacji swojego celu w skali caego sektora, natomiast strategia koncentracji jest tworzona z myl o szczególnie dobrej obsudze okrelonego segmentu. Gównym zaoeniem omawianej strategii jest sprawne i skuteczne obsuenie swojego wskiego segmentu strategicznego. W ten sposób firma ma moliwo lepiej obsuy swój rynek ni konkurencja dziaajca w skali caego sektora. Firma stosujc strategi koncentracji w efekcie próbuje albo wyróni swój wyrób ( zaspokajanie wyspecjalizowanych potrzeb ) albo obnia koszty obsugi ( lub jedno i drugie ). Negatywem dla tej strategii jest ograniczony udzia w caym rynku oraz rezygnacja z czci wolumenu sprzeday na rzecz rentownoci.
6. Martin - Brower - przykad.
Martin - Brower jest trzecim co do wielkoci w USA dystrybutorem ywnoci. Firma ta stosuje strategi koncentracji opartej na doprowadzaniu do pozycji niskich kosztów przy obsudze wasnego segmentu. Martin - Brower ograniczy list swoich klientów do omiu wiodcych sieci barów szybkiej obsugi. Trzyma ona na skadzie jedynie wski potrzebny jej asortyment, dostosowaa procedury przyjmowania zamówie do cyklów zamówie tych sieci, z komputeryzowaa dokumentacj oraz zlokalizowaa swoje magazyny odpowiednio do umiejscowienia sieci. Okazuje si, e firma ta nie jest dystrybutorem o najniszych kosztach obsugi w skali caego rynku, ale jest nim w swoim segmencie. Efektem jest szybki rozwój i wysza od przecitnej rentowno.