12710 WP 131106
6

lykalnc zmiany struktury organizacyjnej, jak to ma miejsce w przypadka zastępowaniu własnej siły roboczej większym zaangażowaniem kapitału łab kooperantów. Jeżeli wskaźnik wydajności stosowany jest w celu motywcrwzraia poszczególnych pracowników, powinien zostać zrównoważony miernikami opfaa-Lcymi inne cele ekonomiczne, tak aby docelowy poziom wskaźnika nie aoeiat osiągnięty ich kosztem.

6.3. Mierniki specyficzne w perspektywie rozwoju

Po określeniu podstawowych mierników kadrowych - satysfakcji, rotacji i wydajności - przedsiębiorstwo powinno zidentyfikować mierniki specyficzne dla warunków i okoliczności, w jakich funkcjonuje. Mierniki te można podzielić na trzy główne grupy (rys. 6.2): zmiana kwalifikacji pracowników, możliwości systemów informacyjnych oraz poziom motywacji, decentralizacji i zbieżności celów.

Uml«tftnosci personelu	Infrastruktura technologiczna	Zaangażowanie pracownikowi
Umtajftnosci strategiczne	Sn ategic lim technologie	Cykl podejmowania głównych deeyzf
Poziom przeszkolenia	Strategiczne bazy danych	Koncentracja na strategu
| thnslar umiajgtnoici	Zbieranie doświadczeń	Przekazywanie uprawnień
	Programy komputerowe chronione prawem własności	Dostosowanie systemów mcfiywac.yj,jy_^ki
	Patenty, prawa autorskie	Morale
	Praca zesaobwa

Rys. 6.2. Mierniki specyficzne w perspektywie rozwoju

6.4. Zmiana kwalifikacji pracowników

Wiele organizacji projektuje strategiczne karty wyników w warunkach ninrimm i h i Radykalnych zmian. Jeżeli przedsiębiorstwo ma osiągnąć zamierzone cele w perspektywie klientów i procesów wewnętrznych, pracownicy muszą przyjąć na siebie zupełnie nowe zadania. Opisany wcześniej przykład Metro Banku ilustruje, w jaki sposób należało przeszkolić pracowników obsługi klienta. Musieli on jnż nie tylko reagować na potrzeby klientów, lecz przewidywać te potrzeb) oraz oferować szeroki wachlarz produktów i usług. Taka transformacja jest charakterystycznym przykładem nowej roli pracowników w wielu organizacjach.

Konieczność doskonalenia kwalifikacji pracowników można stwierdzić w dwóch wymiarach: jeden to zakres nowych, niezbędnych umiejętności, dragi to liczba pracowników wymagających przeszkolenia (rys. 6.3). Gdy zakres wymagalnych nowych umiejętności nie jest wysoki (dolna połowa rys. 63). do utrzymania odpowiednich kwalifikacji personelu wystarczą normalne szkolenia. W takim przypadku doskonalenie pracowników nie będzie kwestią na tyle priorytetową* by znaleźć się w strategicznej karcie wyników.