128,129 (2)

Jak skutecznie negocjować

Alan Dickens, dyrektor personalny firmy dystrybucyjnej, otrzymał list od Sue Macklin, kierowniczki organizacyjnej oddziału regional- 1 nego związku. List brzmiał: „Prosimy o pilne spotkanie w celu | przedyskutowania bardzo poważnej sytuacji, jaka powstała w dziale ekspedycji wskutek niezapcwnienia przez kierownictwo przed- I siębiorstwa należytego obuwia ochronnego dla pracowników. I Nastąpiło rażące naruszenie przepisów bezpieczeństwa oraz umów wewnętrznych przedsiębiorstwa w tym zakresie. Jeżeli nie zostaną podjęte natychmiastowe działania w celu zmiany tej sytuacji, będziemy musieli rozważyć podjęcie odpowiednich środków, takich jak na przykład raport do Komitetu Zdrowia i Bezpieczeństwa.’'

List miał zrobić wrażenie na kierownictwie przedsiębiorstwa, podkreślając wagę wydarzenia, o którym mowa. Był czymś więcej niż żądaniem spotkania: sam w sobie stanowił już element negocjacji.

Doświadczony negocjator z łatwością pozna się na tego rodzaju wybiegu i zastosuje odpowiednią formę odpowiedzi. Oczywiście, jeśli pośpiech żądany w liściejest uzasadniony, najlepszym wyjściem będzie zgoda na natychmiastowe spotkanie. Jeżeli jednak widać, żc posłużono się tu jedynie taktyką sztucznego rozdmuchiwania marginalnych w rzeczywistości kwestii, negocjacje mogą być kontynuowane korespondencyjnie.

Tak właśnie postąpił Alan Dickens. Odpisał następująco: „Jesteśmy w każdej chwili gotowi zorganizować takie spotkanie, jeśli okaże się to konieczne. Aby jednak uniknąć straty czasu, chciałbym prosić o krótką notatkę, informującą, jakie działania podjął dotychczas związek, by rozwiązać ten problem w ramach samego działu. Gdybyście mogli, zechciejcie także wyjaśnić, czy uwaga na temat bezpiecznego obuwia odnosi się do sekcji załadunkowej, ponieważ nie mamy żadnej wcześniejszej wzmianki o podobnym problemie w którymkolwiek innym dziale".

Ten list przerzucił piłeczkę z powrotem na boisko związku. Odpowiedź. zawierająca bardziej szczegółowe dane, nadeszła /, dwutygodniowym opóźnieniem. Opóźnienie dało Dickensowi czas na przeprowadzenie rozeznania i przygotowanie odpowiedzi - również

na piśmie - wyjaśniającej ten, jak się okazało, marginalny problem bez konieczności organizowania jakichkolwiek spotkań.

Chociaż w wielu sytuacjach prowadzenie negocjacji wyłącznie drogą korespondencyjną byłoby nierozsądne i mało satysfakcjonujące, bywają przypadkach, w których metoda ta daje o wiele więcej korzyści niż rozmowy twarzą w twarz:

•    Oszczędza się wicie czasu. Spotkania negocjacyjne bywają zazwyczaj czasochłonne, nawet jeśli rozważane są kwestie małej wagi. W opisanym przykładzie nie jest wykluczone, że spotkanie najprawdopodobniej z udziałem dwóch przedstawicieli dyrekcji i trzech działaczy związkowych ciągnęłoby się kilka godzin. Napisanie kilku listów i przeczytanie odpowiedzi nie zajęło nawet połowy tego czasu.

•    Można rozważać problem racjonalnie i trzeźwo, unikając rozmów w nadmiernie emocjonalnej atmosferze. Jeśli dyrektor lub działacz związkowy znani są z nadmiernie emocjonalnych zachowań i gwałtownych reakcji podczas negocjacji, przedstawienie im problemu drogą korespondencyjną może zagwarantować o wiele spokojniejszą i bardziej wyważoną odpowiedź.

•    Negocjacje będą dokładnie udokumentowane, co może mieć znaczenie przy ewentualnych krokach prawnych.

•    Jeśli składane propozycje są bardzo złożone, przedstawienie ich na piśmie może pomóc wyeliminować ryzyko nieporozumienia, które mogłoby powstać w trakcie rozmów bezpośrednich w gorącej atmosferze. Jest dosyć czasu na odpowiednie sformułowanie propozycji (lub odpowiedzi), bez obawy, że ktoś przerwie w pół zdania lub będzie próbował ją natychmiast krytykować.

W praktyce najczęściej stosowana jest procedura mieszana, pisemna i ustna. Negocjacje zaczynają się od krótkiej wymiany listów, w których obie strony wyjaśniają swoje intencje. Następnie dochodzi do spotkania lub serii spotkań. W tej fazie jedna ze stron może

129