170,171

Rozdział 20

Umiejętności negocjacyjne

Jak w każdej innej dziedzinie ludzkiej aktywności, tak i w tej są ludzie z wrodzonym talentem negocjatorskim i tacy, którzy radzą sobie z tym gorzej. Nic znaczy to jednak, że sprawności negocjacyjnych nie da się nabyć lub rozwinąć. Dzięki praktyce i kształceniu można znacznie udoskonalić tę umiejętność tak ważną w każdej menedżerskiej działalności.

Decydujące są trzy czynniki. Każdy składa się z kilku elementów:

•    Wiedz a:    na temat zasad negocjowania

na temat kontekstu konkretnych negocjacji na temat szczegółowych kwestii wchodzących w zakres omawianej sprawy

•    Umiejętności: analizowania zagadnień

kontaktów międzyludzkich komunikowania

•    Nastawienie: do procesu negocjacji

do specyfiki każdych negocjacji do własnej roli.

Wiedza

Żaden menedżer nie może czuć się pewnie i swobodnie, nie mając rozeznania na temat kontekstu, w jakim negocjacje się toczą. Negocjacje: menedżerskie, handlowe czy pracownicze, mają swoje cha rakterystyczne cechy i konwencje. Menedżer, który nie rozumie specjalnych uwarunkowań umowy handlowej lub który nie docenia znaczenia precedensu w rozmowach ze związkami zawodowymi, ryzykuje poważne błędy w taktyce, choćby miał nawet wielki talent organizacyjny.

Trzy obszary wiedzy muszą być brane pod uwagę:

• Zasady negocjowania charakterystyczne dla danego kontekstu. W warunkach przedsiębiorstwa musi być jasne, że związek zawodowy reprezentuje swoich członków i to oni są źródłem jego siły i autorytetu, a nie etatowi działacze. W związkach zawodowych władza pochodzi od szczebli najniższych i działa w górę, odwrotnie niż w organizacji przedsiębiorstwa, gdzie zarządzanie odbywa się z góry na dół. Jest to zasadnicza różnica i menedżer, który jej nie rozumie, naraża się na frustrację, oczekując na przykład, że sekretarz generalny związku użyje swojej władzy do rozwiązania jakiegoś problemu. W rzeczywistości ten pozornie wpływowy człowiek musi każde ustępstwo w negocjacjach konsultować z członkami albo nawet przeprowadzać wśród nich głosowanie.

Podobne nieporozumienie może powstać w kontaktach między menedżerami, którzy nie potrafią zaakceptować obowiązującej w firmie hierarchii podejmowania decyzji albo w negocjacjach handlowych, kiedy któraś ze stron nie rozumie ograniczeń technicznych, prawnych lub organizacyjnych, z którymi trzeba się liczyć przy transakcjach.

171