18872 IMG18 (14)

zewnętrzne — np. między konkurencyjnymi lub wzajemnie powiązanymi firmami lub między zatrudnionymi a kierownictwem — stały się teraz relacjami wewnętrznymi, otwartymi na wspólne działania. Trist i jego współpracownicy koncentrują się także na nieformalnych sieciach uczenia się. które mogą pobudzać do wymiany doświadczeń i dyskusji w obrębie danej dziedziny, sprzyjać wspólnie dokonywanej ocenie spraw i kłopotów, ułatwiać tworzenie wspólnych wartości i norm, a zatem umożliwiać znajdowanie nowych rozwiązań wspólnych problemów.

W obu przypadkach głównym przedmiotem zainteresowania jest doprowadzenie do tego. aby ekologia stosunków organizacyjnych rozwijała się i przetrwała. Jak troską ekologów zajmujących się przyrodą są niszczące oddziaływania zanieczyszczeń przemysłowych na świat przyrodniczy, tak Trist jest przekonany, że zagrożeniem dla naszej ekologii organizacji są bardzo indywidualistyczne kierunki działania, które mogą sprawić, że światem społecznym zupełnie nie da się kierować. Toteż koncepcja ekologii organizacji powinna być pojmowana jako nowy i twórczy sposób myślenia i działania w odniesieniu do tych problemów.

Mocne strony i ograniczenia metafory „organizmowej ”

Na początku tego rozdziału zachęciliśmy do spojrzenia na organizacje jako organizmy. Kończymy go zaś przeglądem niektórych centralnych koncepcji nowoczesnej teorii organizacji. Nowocześni teoretycy organizacji odwołują się bowiem do przyrody, aby zrozumieć organizacje i życie organizacyjne. Przedstawione tu koncepcje doskonale ilustrują to. jak metafora może otworzyć nasze umysły na systemowy, i nowy, sposób myślenia. Dzięki odkrywaniu paraleli między organizmami i organizacjami z punktu widzenia ich organicznego funkcjonowania, relacji z otoczeniem, relacji między-gatunkowych oraz szerszej ekologii możliwe stało się tworzenie rozmitych eorii i dostarczanie wyjaśnień mających zgoła praktyczne następstwa dla •rganizacji i zarządzania.

Przy wynikających stąd bogatych i urozmaiconych sposobach podejś-ia do sprawy trudno jest wyodrębnić mocne strony i ograniczenia Inoszące się na równi do wszystkich odmian metafory „organizmowej”. óżna jednak znaleźć pewną liczbę ważnych punktów wspólnych.

*>' Jedna z glównychfmocnych slronjlej metafory wynika z tego. Ze kładzie się w niej nacisk na zrozumienie stosunków między organizacjami a ich otoczeniem. W omawianych w rozdziale 2 teoriach mechanistycznych w większym lub mniejszym stopniu pomija się rolę otoczenia, uważając organizacje za systemy stosunkowo zamknięte, które moZna projektować jako jasno określone struktury złożone z poszczególnych części. W przeciwieństwie do tego w koncepcjach przedstawionych w tym rozdziale podkreśla się, że organizacje są systemami otwartymi i najlepiej można je rozumieć jako trwające procesy, a nie jako zbiorowiska części. Kiedy posługujemy się obrazem organizmu stale dokonującego wymiany z otoczeniem, skłania to nas do przyjęcia otwartego i elastycznego poglądu na organizację. Możemy uznać, że dopóki podstawowe procesy funkcjonują w sposób efektywny, dopóty wszystko może przebiegać dobrze.

A

Z

Prowadzi to nas do drugiej mocnej strony metafory „organizmowej”: zarządzanie organizacjami często można ulepszyć przez stałe zwracanie uwagi na „potrzeby”, które muszą być zaspokojone, jeśli organizacja ma przetrwać. Metafora ta uwidacznia z całą siłą przetrwanie jako zasadniczy cel lub pierwszoplanowe zadanie stojące przed każdą organizacją. Kontrastuje to z charakterystycznym dla teorii klasycznej koncentrowaniem się na szczegółowych celach operacyjnych. Przetrwanie to proces, podczas gdy cele często są końcowymi punktami, do których trzeba dotrzeć. Ta zmiana nastawienia nadaje zarządzaniu większą elastyczność, gdyż jeśli traktuje się przetrwanie jako główną orientację, to te szczegółowe cele są kształtowane przez bardziej podstawowy i trwały proces, a to zapobiega przeobrażaniu się ich w cele same w sobie, co jest bolączką wielu organizacji. Również koncentrowanie się na użytkowaniu i zdobywaniu zasobów pomaga kłaść nacisk na to, że proces organizowania to coś o wiele szerszego i bardziej podstawowego niż zadanie osiągania szczegółowych celów.

Skupianie się głównie na „potrzebach” zachęca nas też do postrzegania organizacji jako pozostających w interakcji procesów, które muszą być zrównoważone zarówno wewnętrznie jak i w relacjach z otoczeniem. Toteż strategię, strukturę, technologię, a także ludzkie i menedżerskie aspekty organizacji traktujemy jako podsystemy o żywotnych potrzebach, które muszą być zaspokajane w sposób akceptowany przez wszystkie strony. Inaczej bowiem ponosi szwank otwartość i zdrowie systemu nadrzędnego. Wyobraźmy sobie jakiś system socjotechniczny, w którym potrzeby ludzkie ulokowane na wyższych szczeblach opracowanej przez Maslowa hierarchii potrzeb napotykają technologię linii montażowej