39620 P1350584

124

stwaeh jest prawdziwa, ale to nie oznacza, że łatwo można je tworzyć i wdrażać. Nie wszystkie innowacyjne strategie placowe jednakowo sprawdzają się w różnych przed, siębiorstwach i w odniesieniu do wszystkich pracowników. Niekiedy w jednej firmj_t może okazać się celowe wprowadzenie kilku innowacyjnych systemów wynagrodzeń w odniesieniu do różnych grup pracowników. Czasami na niektórych stanowiskach pożądane jest jednoczesne zastosowanie kilku innowacji w zakresie płac, które wzi. jemnie się uzupełniają.

Zarówno wynagrodzenia pakietowe, jak i kafeterie mogą być stosowane po uprzednim rozpoznaniu potrzeb pracowników, którzy mają zostać objęci tym systemem wynagradzania. Kafeterie wymagają odpowiednio wysokiego poziomu płac, dlatego w przedsiębiorstwach o stosunkowo niskich płacach mogą być one efektywnie stosowane jedynie na stanowiskach kierowniczych. Prawie zawsze możliwe jest wprowadzenie kafeterii o niewielkiej wartości oraz udziale w wynagrodzeniu pracowników. Mogą to być produkty przedsiębiorstwa oferowane bezpłatnie lub o obniżonych cenach, bony towarowe, formy elastycznego czasu pracy, dodatkowe urlopy a szczególne zasługi, atrakcyjne szkolenia i inne.

Wynagrodzenia oparte na kompetencjach można efektywnie stosować jedynie w odniesieniu do pracowników wszechstronnych i chcących się rozwijać. Nie wszyscy pracownicy spełniają te kryteria, a także nie na wszystkich stanowiskach są one wskazane ze względu na charakter pracy (praca prosta) i małą dynamikę zmian zachodzących na stanowisku.

Innowacyjne strategie płacowe mogą wymagać zwiększenia funduszu płac oraz wydatków na systematyczne oceny, szkolenia i administrowanie systemem wynagrodzeń. Utrudniają planowanie środków na wynagrodzenia. Nie zawsze możliwe jest wprowadzenie innowacyjnego systemu wynagrodzeń w oparciu o aktualny fundusz płac. Zwiększenie wydatków na wynagrodzenia będzie uzasadnione tylko wówczas, gdy doprowadzi do poprawy efektów organizacji w stopniu przewyższającym poniesione nakłady.

Stosowanie jednocześnie kilku innowacyjnych strategii płac może spowodować daleko idącą dywersyfikację systemu wynagrodzeń i potrzebę dość częstego wprowadzania zmian. Oprócz wspomnianego wcześniej zmiennego zapotrzebowania na środki płacowe występuje trudność porównywania rozwiązań placowych między sobą i całościowa ocena zasad oraz hierarchii płac budowanych według różnych strategii płac.

5. PLANOWANIE PLAC

5.1. Ogólne zasady planowania

Planowanie plac pozwala na sformalizowanie podejmowania decyzji w zakresie onian w wynagrodzeniach w średnim i dłuższym okresie, dostarcza informacji aszystkim pracownikom o placach i jest ważnym sposobem komunikacji. Planowanie plac stanowi narzędzie do wdrażania przyjętych strategii i polityki wynagrodzeń'". W procesie planowania rozważa się warianty wymagające wyboru pewnych przedsięwzięć i działań przy jednoczesnym zrezygnowaniu z innych.

Głównym pytaniem jest to, czy w polityce płac będzie się dążyć do obniżenia, stabilizacji czy też niezbędny a przy tym możliwy będzie wzrost kosztów pracy¹”, w tym wynagrodzeń. Planowanie środków na płace wymaga symulacji uwzględniających decyzje podjęte w sferze polityki plac. Istnieje sprzężenie zwrotne między polityką plac a planowaniem (rys. 20).

Rys. 20. Zależność między polityką plac a planowaniem plac

Wielkość środków, jakie firma może planować na płace, zależy przede wszystkim od rodzaju i rozmiaru planowanych do realizacji celów, ich ekonomicznej opłacalności, wielkości planowanego zatrudnienia, dolnego poziomu płac, przewidywanych zmian w wydajności pracy i czasie pracy oraz regulacji prawnej w zakresie wynagradzania. Są to czynniki bezpośrednie, mające charakter mierzalny, których wpływ na wzrost plac można określić dokładnie. Oprócz powyższych występuje wiele innych, których związek jest mniej oczywisty i bezpośredni. Należy tutaj wymienić:

•    wielkość i pozycję przedsiębiorstwa na rynku,

•    sytuację na rynku pracy,

® A. Slntcgor. Zarządzań/* firmą, PWE, Warszawa, 1995. s. 419.

^ln A. Lipka, Strategie personalne firmy. Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu. Kraków, 2000,1. 145-146.