57116 IMGP41 (5)

i

nych kategorii, jak np: problem komunikowania się, stosunki w organizacji, uwagi o merytorycznych sferach działania. Ta część spotkania zajmuje około 4-5 godzin.

Po przerwie, w czasie której powiela się dla wszystkich listę uporządkowanych zagadnień, obradują zespoły pracy, w tym składzie jak w praktyce, i przewodniczy im kierownik, 'który należy do wyższej kadry kierowniczej. Zespoły wybierają problemy, dotyczące zakresu ich pracy, określają działania, które muszą podjąć sami, oraz wskazują <na te, które powinna podjąć dyrekcja, określają też sposoby przekazania wyników swoim podwładnym.

Dalsze etapy spotkania dotyczą pracy tylko wyższej kadry kierowniczej, która planuje kroki doskonalenia organizacji na podstawie dostarczanych materiałów i przekazuje je uczestnikom spotkania, żeby w kilka tygodni później spotkać się w tym samym składzie i omówić skuteczność planu, wysłuchać uwag i propozycji, opartych na wynikach spotkania konfrontacyjnego.

Dużą zaletą tego rodzaju spotkania jest organizacja narady z kolegami w małych grupach i z różnych wydziałów, bez obecności 'kierowników umożliwiająca większą szczerość i poznanie warunków pracy w różnych komórkach, a wskutek tego również lepszy wgląd w całość funkcjonowania organizacji. Przy tym małe grupy zmuszają każdego uczestnika do czynnego udziału, a zatem wyniki takich obrad stanowią dobrą podstawę do dalszej dyskusji i uporządkowania zadań, które trzeba podjąć; zadań zarówno merytorycznych, jak i dotyczących stosunków międzyludzkich.

Pewne obawy budzi skupienie się krytyki tylko na kadrze kierowniczej, co może okazać się niewystarczające dla doskonalenia organizacji, zabraknie bowiem krytyki kierownictwa szczebla niższego i pewne trudności ich podwładnych mogą zostać nie zauważone.

Rezultatem spotkań konfrontacyjnych, jak stwierdza G. Masłyk, jest zwiększenie otwartości komunikacyjnej pomiędzy różnymi wydziałami i poziomami organizacyjnymi oraz rzeczywiste zwiększenie współpracy w realizacji celów, spostrzeganych jako wspólne. Autorka podkreśla znaczenie 'pomocy ekspertów, którzy biorą udział we wszystkich próbach, służą poradą i nie zależą od władz organizacji, jako pracownicy instytucji naukowych, zajmujący się problemami zmian w organizacji.

Próby spotkań konfrontacyjnych są dalej doskonalone, wskazują one bowiem drogę, na której można równocześnie doskonalić stosunki na poziomie interpersonalnym, grupowym i m iędzygrupowym, wypracowują więc technologię zintegrowaną. Najdalej w tym kierunku zmierzają wysiłki w zastosowaniu modelu integracyjno-dyferencjalnego, który wymaga analizy układów: jednostka-organizacja, grupa-organizacja, or-ganizacja-otoczenie. Założenia tego modelu są następujące:

Podział organizacji na wydziały czy działy zależy od pewności informacji, które organizacja otrzymuje od otoczenia. Trzeba jednak sprawdzać optymalność tego zróżnicowania, gdyż łatwo o dublowanie pracy, pokrywanie się kompetencji, powstawanie konfliktów i zatargów na tym tle. Trzeba też ustalić, które komórki powinny współpracować ze sobą i jak ścisła ma być ta współpraca. Powoduje to wytworzenie się pewnych mechanizmów organizacyjnych, z których kierownictwo często nie zdaje sobie sprawy.

'Wiedza o stopniu zróżnicowania, jak też o integracji instytucji umożliwia lepsze poznanie wzorów zachowań ludzi, mechanizmów integracji i sposobów roz-

221