57196 skanuj0428

	„gwiazdy”		„znaki zapytania”
transformacja pozytywna	- umocnienie pozycji		- strategia agresywnej ekspansji lub
transformacja negatywna			- rozinwestowanie ,
	„dojne krowy”		-psy* i
10%	- utrzymanie dominacji		- strategia żniw
	- żniwa i rozinwestowanie		- rozinwestowanie
u			1.0

Rys. 22. Zalecane strategie oraz kierunki transformaq'i jednostek strategicznych

wany przede wszystkim do finansowania rozwoju młodych „gwiazd” niezdolnych finansować swojego rozwoju z własnych środków. Nadmiar środków powinien być także przeznaczony na wsparcie rozwoju tych „znaków zapytania”, które mają szanse stać się „gwiazdami”. Na podstawie macierzy BCG można określić, dla poszczególnych wariantów transformacji jednostek, czy dochody „dojnych krów” zrównoważą dochody jednostek proponowanych do likwidacji (niektórych „znaków zapytania”, niektórych „psów”), oraz czy dochody te wystarczą na wsparcie „gwiazd” i wybranych do rozwoju „znaków zapytania”.

Model portfolio BCG ma, jak pokazano, wiele zalet. Jednakże ma też wiele słabości. Słabości te powodują określone ograniczenia oraz niebezpieczeństwa zastosowania tego modelu. Model ten ujmuje wpływy otoczenia zewnętrznego w sposób niepełny. Otoczenie zewnętrzne jest scharakteryzowane tylko przez jeden jego parametr, a mianowicie tempo wzrostu popytu na rynku. Choć z punktu widzenia wyboru strategu jest to parametr bardzo istotny, to - jak wynika z przedstawionego w punkcie 2.5 zakresu analizy otoczenia zewnętrznego - należy wziąć pod uwagę ponadto takie parametry jak: skala rynku, poziom zyskowności, intensywność konkurencji oraz założenia polityki gospodarczej. Zasoby firmy są scharakteryzowane przez relatywny udział danej jednostki strategicznej w rynku, jaki obecnie posiada. Należy stwierdzić, iż jest to parametr, który syntetycznie charakteryzuje stan zasobów firmy, natomiast nie daje informacji o zdolnościach strategicznych firmy. Zdolności te są zdeterminowane (jak przedstawiono to w punkcie 4.4) przez możliwości uzyskania przewagi konkurencyjnej. W modelu BCG zawiera się zatem tylko część analizy strategicznej, która

146