57723 skanuj0214

1.3. Charakterystyka procesu zarządzania strategicznego 51

Po pierwsze — podział zarządzania strategicznego na pięć faz (formułowa-aie wizji i misji, ustalanie celów, tworzenie strategii, jej implementowanie, wreszcie kontrola strategiczna) ma charakter poglądowy, edukacyjny. W praktyce granice między tymi fazami są rozmyte, działania są prowadzone niekiedy równolegle, innym razem zazębiają się wzajemnie, istnieje między nimi wiele lokalnych sprzężeń zwrotnych.

Na przykład w bankowości w ujęciu personalnym komitety kredytowe banków składają się zwykle z ludzi odpowiedzialnych za sprzedaż produktu, czyli kredytu, ale także ze specjalistów od zarządzania ryzykiem kredytowym, a więc tych, których można byłoby zaliczyć do kadry działającej w fazie kontroli, a także niekiedy specjalistów zajmujących się prognozowaniem rozwoju całej gospodarki i (lub) poszczególnych sektorów, rynków zaopatrzenia i zbytu.

Działania te są prowadzone równocześnie w wielu miejscach banku. Komitety kredytowe działają również przy centrach obsługi klientów korporacyjnych, a także na poziomie centrali banku. Ten ostatni komitet zajmuje się największymi kredytami dla najważniejszych klientów korporacyjnych.

Po drugie — procesy przebiegające w obrębie poszczególnych faz zarządzania strategicznego nie pokrywają całego obszaru działania kadry kierowniczej, chyba że wszystko to, co robią kierownicy, nie będące explicite planowaniem i implementowaniem decyzji planistycznych, mieści się w ramach tych pięciu faz. Odniesienie strategii do najniższego szczebla zarządzania mogłoby sugerować, że tylko tam jest miejsce na działania operacyjne. W rzeczywistości tak nie jest. Każdy kierownik na każdym szczeblu decyduje o różnych operacyjnych sprawach, nadzoruje ich realizację, kontroluje je itp. Problemem jest, aby te działania nie były sprzeczne z zadaniami kierowników, które wynikają z obowiązku realizowania przypadającego na nich fragmentu strategii firmy.

Po trzecie — dużym problemem jest konieczność dokonywania zmian celów i wynikających z nich zadań, sposobów ich osiągania, a więc strategii, powstałych w wyniku nowych okoliczności tworzących nowe szanse i zagrożenia. Powoduje to konieczność wykorzystania szeregu powiązań przedstawionych na rysunku 1.14 ilustrującym sieć powiązań strategicznych. Trudność polega na tym, żeby wiedzieć:

■    jaki powinien być zakres zmian,

■    w jaki sposób je przeprowadzić,

■    według jakiego harmonogramu czasowego postępować.

Wskazuje to na znaczne zapętlenie pozornie klarownie podzielonych faz procesu zarządzania strategicznego.

Wreszcie po czwarte — kadra kierownicza ma naturalną skłonność do dokonywania zmian korekcyjnych nie burzących fundamentów organizacyjnych, na których opierają się działania. Istnieje skłonność do petryfikacji istniejących struktur organizacyjnych i stosowanych procedur. Tymczasem kluczem do sukcesu są