77599 skanuj0584

Analiza otoczenia konkurencyjnego Rozdział 6 183

Analiza otoczenia konkurencyjnego Rozdział 6 183

■strategicznych dla sektora produ-F*0-

ze producentów sprzętu muzycznego

K(np. jakość-cena),

■chowania przedsiębiorstw w sęki

dla danego sektora.

Bę z możliwości redukcji kosztów niesieniu procesów związanych! p kosztach działalności. Z badań: Istitute (MGI) wynika jednak, że Hs wynikają z procesu globalizal ■sprawniając procesy produkcyj-e tylko krajowej lub regionalnej, Kosztów (przykład producentów Bk). W ostatecznym rozrachunku i 1-70* całkowitych kosztów dzia-Bdizacją są jednak znacznie szerj

■mikach

^R; Concepts and Cases, op. cit. Rwani Business Reviev Polska”, 2006,

sze (obniżka cen, zdobycie nowych rynków, pozyskanie nowych klientów). Jak dotąd niewiele firm dostrzegło możliwości zwiększenia efektywności dzięki procesom globalizacji, a do zupełnej rzadkości należą firmy, które opracowały strategie wykorzystania tych możliwości. Metodą pomocną temu jest ocena potencjału globalizacyjnego sektora. Za sektor globalny można uznać sektor, w którym znaczącą część rynku zajmują firmy globalne prowadzące ze sobą grę konkurencyjną w skali całego świata¹⁹.

Potencjał globalizacyjny sektora zależy liczby i siły czynników sprzyjających globalizacji oraz hamujących ten proces. M. Porter zalicza do czynników sprzyjających globalizacji:

-    względną przewagę,

-    ekonomię skali produkcji, w zaopatrzeniu,

-    doświadczenie w skali globalnej,

-    logistyczne ekonomie skali,

-    marketingowe ekonomie skali,

-    zróżnicowanie wyrobów w sensie korzyści dla kraju pochodzenia,

-    mobilność produkcji,

-    wyłączność techniki;

zaś bariery dzieli na trzy grupy:

1)    bariery ekonomiczne:

-    wysokie koszty transportu i składowania,

-    odmienne potrzeby klientów,

-    brak dostępu do kanałów dystrybucji,

-    konieczność zatrudniania sprzedawców krajowych,

-    konieczność dokonywania napraw na miejscu,

-    wrażliwość rynków na opóźnienia,

-    brak popytu w skali światowej;

2)    przeszkody związane zarządzaniem:

-    zróżnicowane zadania marketingowe,

-    zintensyfikowane usługi lokalne,

-    szybkie zmiany techniczne;

3)    przeszkody instytucjonalne:

-    ze strony państwa - taryfy celne, eksportowe, importowe kontyngenty, niekorzystne przepisy prawa,

-    przeszkody wynikające ze sposobu postrzegania lub dotyczące zasobów. Stosując metodę, należy określić stopień globalizacji sektora, w którym działa firma, analizując czynniki wspomagające i hamujące globalizację. Jeśli jakiekolwiek z ograniczeń można pokonać, należy określić, jak duże korzyści pod względem redukcji kosztów (i osiągania dodatkowych przychodów) może przynieść to firmie.

¹⁹ M.E. Porter, Strategia konkurencji, op. cit., s. 270-275.