81523 Scan 140410 0064

Te czynności wykonywały same maszyny. Co 29 sekund powstawał gotowy element. Zadaniem moim i moich kolegów było chwytanie części ze stacji transferowej i zdmuchiwanie pistoletem na sprężone powietrze osadzonych na powierzchni odpadów po wierceniu. Potem braliśmy ścierkę i usuwaliśmy z każdej części osady brudu i oleju. Następnie nożem odcinaliśmy po bokach ostre pozostałości materiału, przeglądaliśmy, czy nie ma otarć, zadrapań lub grudek pyłu, pakowaliśmy części w plastikową folię i wkładaliśmy je do kartonu. Ponieważ maszyna wyrzucała elementy w równym tempie, musieliśmy dostosować się do jej prędkości i odbierać na czas uformowane części ze stacji transferowej. Każde opóźnienie z naszej strony powodowało, że nieodebrana część zgniatana była przez następną i obie lądowały w odpadach produkcyjnych.

Musieliśmy więc tak podnieść tempo wykonywania poszczególnych czynności, żeby nadążyć za maszyną i wykonać wszystkie ruchy w ciągu 30 sekund. Pierwszego dnia nie byłem jeszcze wprawiony i nie nadążałem za rytmem pracy maszyny. Zajęty jeszcze jedną częścią, już myślałem o następnej na stacji transferowej. Często się myliłem i marzyłem o trzeciej ręce. Po kilku dniach zauważyłem, że jednak powoli dostosowuję swoje tempo do tempa pracy maszyny. Ponieważ codziennie od wczesnego rana do późnego wieczora przez 12 godzin wykonywałem co 30 sekund te same ruchy, moje ciało dopasowało się do rytmu produkcji, tak że nawet mogłem wstrzymać się na sekundę, szybko odprężyć ręce, rozprostować palce i potrząsnąć ramionami. Właśnie zamierzałem uczcić mój sukces, ale jeden z pracowników, który pracował tam od pół roku, ostrzegł mnie: „Jeżeli przyzwyczaisz się do rytmu 29 sekund, a roboty będzie dużo, to technicy podniosą tempo maszyn i ustawią na 22-23 sekundy. Wtedy będziesz musiał ruszać się szybciej i przyzwyczaić do nowego tempa”. Pracownicy zawsze pracowali na granicy swoich możliwości fizycznych.

Kiedy ludzie pracują w rytmie maszyn i co 30 sekund wykonują sekwen-cję identycznych czynności, to 12-godzinny czas pracy rozpada się na te właśnie 30-sekundowe odcinki. Jedna jednostka czasu mija za drugą. Sam doświadczyłem tego, co jeden z pracowników ujął w następujący sposób: „Osoby patrzące z zewnątrz często mówią, że jesteśmy maszynami. Nieprawda, nie jesteśmy maszynami. My musimy być szybsi niż maszyny”. Prasy wymagają utrzymywania określonej temperatury, dlatego pozostają włączone przez 24 godziny, z wyjątkiem przypadków awarii czy innych wyjątkowych okoliczności. Obowiązywał system dwuzmianowy w trybie dziennym i nocnym. Również w czasie przerw lub gdy ktoś chciał wyjść do toalety, maszyna nie mogła stanąć. W południe i wieczorem tylko jedna z dwóch osób mogła wyjść na posiłek, druga musiała w tym czasie obsłużyć drugą maszynę. Tym samym praca w czasie przerw wymagała najwięcej wysiłku. Należało nadążyć z obsługą tak wielu elementów, więc była ona jeszcze szybsza, aż pot się lał z człowieka. Kiedy było dużo do zrobienia, zdarzało się, że nie mogliśmy wyjść na przerwę obiadową.

Fałszywe oskarżenia ze strony kontroli jakości

Nasz harmonogram dnia wyglądał następująco: 7:40 - apel poranny, 8:00 - początek pracy, 11:00 - półgodzinna przerwa obiadowa, 16:30 -półgodzinna przerwa na kolację, 20:00 - koniec pracy. Łącznie 12 godzin. Żeby się nie spóźnić, wstawaliśmy codziennie o godz. 6:00. Po porannej toalecie jedliśmy śniadanie i jechaliśmy do fabryki. Wieczorem wracaliśmy do internatu, jedliśmy kolację, braliśmy prysznic i tak dalej. Żeby mieć osiem godzin snu, krótko po godz. 22:00 gasiliśmy światło. Każdy dzień przebiegał identycznie i przyzwyczailiśmy się do myśli, że „jak otwieramy oczy, to praca, jak zamykamy, to spanie” - i tak dzień w dzień, rok w rok, bez końca.

Ogromnym obciążeniem były dla nas nie tylko monotonne i nudne czynności, ale również surowa kontrola jakości. Przy moim stole montażowym w ciągu jednego dnia obsługiwaliśmy 80 kartonów z prasowanymi częściami. Każdy karton zawierał 16 sztuk, wymagana norma produkcyjna wynosiła około 1,4 tys. części. Przed każdą następną fazą obróbki wszystkie części musiały przejść przez kontrolę jakości. Jeżeli na kolejnej linii produkcyjnej zauważono, że część ma jakąś wadę, to ją oddzielono i klasyfikowano jako wspólną wadę produkcyjną. Co dwie godziny kontrolerzy jakości pobierali próbki do dokładnej kontroli, a poza tym co 10 minut oglądali części tam, gdzie akurat przebywali. Kierownicy kontroli jakości nosili podczas pracy żółte czapki, robili poważne miny, nigdy się nie śmiali i źle traktowali ludzi. Posiadali potężną władzę w dziale. Ze stemplami w dłoniach decydowali, czy produkowane części odpowiadają wymaganym standardom. W żadnym razie nie należało im się sprzeciwiać. Koleżanka powiedziała mi, że „kontrolerzy jakości to jak policja, jak nadzorcy. Ciągle nas obserwują”.

Po raz pierwszy dostrzegłem, jak silną mają pozycję, już pierwszego dnia pracy, kiedy to kierownik jakości sąsiedniej linii produkcyjnej wysunął wobec mnie fałszywe oskarżenia. Części dostarczone z naszego działu formowania wtryskowego do linii produkcyjnych okazały się uszkodzone. Ktoś z nas musiał więc udać się do montażowni, żeby obejrzeć uszkodzenia i odpowiednio wysortować części. Kierownik linii wysłał właśnie mnie. Kiedy kierownik jakości w dziale montażowym dowiedział się, że jest to mój pierwszy dzień w pracy i że nie mam o niczym pojęcia, dostał białej gorączki i obrzucał mnie obelgami do chwili, gdy na linii produkcyjnej coś