86300 IMGw45

Tabela 10 (cd.)

Tabela 10 (cd.)

2	3 ~~~'|
NIEMOTYWUJAC A TREŚĆ PRACY	Wzbogacanie pracy Rozszerzanie zakresu pracy
STRES I „WYPALENIE”	Konkretyzacja bądź zmiana zakresu zadań Wprowadzenie programów walki ze stresem (doradztwo personalne, szkolenie przełożonych, porady zdrowotne itp.)
BRAK MOTYWACJI ZEWNĘTRZNYCH	Restrukturyzacja zasad wynagrodzeń i świadczeń socjalnych Analiza polityki awansowania Analiza systemu oceny pracy Rozwój zachęt do odejścia z pracy
POWOLNY ROZWÓJ FIRMY	Przekazanie większej ilości zasobów pracownikom energicznym, z dobrymi wynikami pracy i dużymi szansami na awans (tzw. gwiazdora) Wprowadzenie systemu zachęt do odejścia słabych pracowników, o małych szansach awansu [tzw. uschniętych drzew)

__

Brak możliwości wykorzystania I różnorodnych umiejętności Brak autonomii Brak kontaktów z klientami Brak znaczących, ważnych zadań

/ Nieokreśloność roli i przeciążenie „Tarcia” w codziennych kontak-. tach

¹ Nieprzyjemny klimat organizacji

Niska płaca Rzadkie awanse Niesprawiedliwy system płac

Niekorzystne warunki

ekonomiczne

Typ strategii firmy

Źródło: D.C. Feldman: Managing Careers in Organizations, Scott, Foresman and Company, Gle-nview, Illinois 1988, s. 138—139; za B. Jamka: Kierowanie i rozwój pracowników, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 1997, s. 105.

Kolejną przyczyną zmniejszania zatrudnienia mogą być dla przykładu uwarunkowania ekonomiczne zmuszające często do redukcji wyjściowego poziomu zatrudnienia lub zmiany profilu działania wymagającego nowych umiejętności od pracowników. Zwolnienia z przyczyn ekonomicznych są bardziej odczuwalne dla zwalnianych pracowników niż redukcje wynikające z przyczyn nieodpowiedniego zachowania się pracownika. Toteż, aby zmniejszyć związany z tym stan (najczęściej stres) powinno się przygotować pracowników do zwolnienia. Przede wszystkim należy wyjawić konkretny powód zwolnienia. Powód powinien być tak sprecyzowany, by nie podważał poczucia własnej wartości pracownika, albowiem w takich momentach stan ten najczęściej jest tak właśnie odczuwany przez zwalnianego. Uznaje się, że osoby zwalniane oraz jej otoczenie odbierają ten proces jako niską ocenę wiedzy, kompetencji, rzetelności nawet wtedy, gdy osoba zwolniona nie miała na to żadnego wpływu. Generalnie rzecz biorąc, zwolnienie z powodów ekonomicznych przebiega w sposób mniej stresujący, jeżeli zarówno zwalniający jak i zwalniany mają zrozumienie powodów zwolnienia i poczucie ich zasadności. W niektórych firmach potencjalnym kan-

dydatom do zwolnienia oferuje się pomoc w postaci kierowania na szktftcra*. związane z przekwalifikowaniem, wspiera w poszukiwaniu nowej pracy, proponując dodatkowe dni wolne. Wymienione działania mają znaczący wkład w pozytywie postrzeganie firmy również w oczach przyszłych kandydatów do pracy. Coraz częściej specjaliści przed podjęciem decyzji o zatrudnieniu się w firmie sprawdzają jej rzetelność. Toteż firmy, którym zależy na dobrej opinii stosują wskazane powyżej rozwiązania, czyli outplacement, zwany inaczej zwolnieniami monitorowanymi, systemem łagodnych zwolnień, kompleksową pomocą udzielaną osobom zwalnianym, wsparciem pracodawcy i pracownika w okresie restrukturyzacji, programem adaptacji zawodowej czy też programem aktywizacji zawodowej⁴³. Ma on na celu złagodzenie skutków derekrutacji, a więc zmniejszenia poczucia zagrożenia i frustracji towarzyszącej przy utracie pracy⁴⁴.

Doświadczenia związane z prowadzeniem outplacementu wykazują iż niemal w każdej firmie przebiega on inaczej, do najczęściej stosowanych zalicza się:

•    pomoc psychologiczną dla zwalnianych pracowników;

•    pomoc w przekwalifikowaniu i zdobywaniu nowych umiejętności;

•    doskonalenie umiejętności samoprezentacji;

•    przekazywanie informacji na temat rynku pracy;

•    pomoc prawną.

W literaturze przedmiotu został on sklasyfikowany jako: klasyczny, zaadaptowany i środowiskowy. W odmianie klasycznej, udzielana pomoc ma charakter krótkotrwały i ukierunkowana jest głównie na znalezienie nowej pracy. Program obejmuje ocenę potencjału oraz bada poziom motywacji kandydata do pracy⁴⁵.

Outplacement zaadaptowany, ma szerszy zakres działania i oprócz beneficjenta aktywizuje także społeczność lokalną. Prowadzony jest przy społecznym wsparciu ze strony samorządów, administracji rządowej i organizacji pozarządowych, a także przy udziale lokalnego biznesu. Jego celem jest nakłonienie zwolnionej osoby do samozatrudnienia, czyli takie jej przekwalifikowanie i zmiana dotychczasowych postaw, by skłonna ona była tak do zmiany dotychczasowego profilu zawodowego, jak i samej formy zatrudnienia. W działaniach tych ważne jest kreowanie klimatu sprzyjającego przedsiębiorczości, ale niezbędne są również doświadczenia managerskie beneficjenta oraz spójny, rokujący powodzenie, plan działania.

⁴³    J. Karol, Outplacement - sposób na bezrobocie, „ Biuletyn Fundacji Inicjatyw Społeczno-Ekonomicznych”, nr 2, s. 1-18; M. Sasin. Outplacement nowoczesny instrument rynku pracy, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Malbork, 2003, s. 6.

⁴⁴    B. Nogalski, Kierowanie zmianami w organizacji, [w:] Zarządzanie organizacjami, TNOiK, Toruń, s. 579

⁴⁵    M. Sasin. Outplacement..., op. cit., s. 6.