88,89 (2)

jak skutecznie negocjować

Najważniejsze zasady

Planując i prowadząc negocjacje należy brat: pod uwagę długość poszczególnych sesji rozmów, jak również oficjalnych prezentacji i poszczególnych wypowiedzi.

Sesja dyskusyjna nie powinna trwać dłużej niż dwie godziny, formalna prezentacja piętnaście do dwudziestu minut, a nieformalny głos w dyskusji dwie do trzech minut.

Długie negocjacje powinny być dzielone na dwugodzinne sesje z przerwami po każdej z nich. Przerwy te można połączyć z poczęstunkiem.

Krótkie antrakty powinny być wykorzystywane jako pomoc w negocjacjach:

dając uczestnikom czas na ocenę postępu rozmów oraz rozważenie nowych propozycji drugiej strony, bez konieczności podejmowania pochopnych decyzji przerywając bezproduktywne dyskusje oraz kłótnie personalne

dając okazję do nieformalnych, konstruktywnych rozmów pomiędzy poszczególnymi członkami obu delegacji.

Rozdział 10

Szukanie wspólnej płaszczyzny

Niedoświadczeni negocjatorzy mają tendencję do nadmiernego koncentrowania się na tych aspektach negocjacji, które podkreślają opo/.ycyjność stron: na obronie swojej pozycji wyjściowej i wyszuki-w.miu błędów w argumentacji drugiej strony. W negocjacjach jest miejsce dla tych aspektów, szczególnie kiedy druga strona przyjmuje postawę agresywną, ale nie powinny dominować ani nadawać tonu lozmowom. Nie można nigdy zapominać, że celem negocjacji jest osiągnięcie porozumienia, a nie demonstrowanie własnych zalet lub /dobywanie punktów w potyczkach z oponentami. Porozumieniem można określić taki wynik, w którym obie strony widzą jakąś korzyść. Negocjowanie w celu osiągnięcia porozumienia oznacza zmierzanie / różnych pozycji w stronę jednej wspólnej płaszczyzny.

To konstruktywne podejście jest szczególnie, choć na pewno nie wyłącznie, ważne w negocjacjach pomiędzy kadrą kierowniczą przedsiębiorstwa. Wszelkie relacje między menedżerami powinna cechować troska o dobro przedsiębiorstwa. Często jednak dochodzi między nimi do ostrych konfliktów na temat przydatności jakiegoś rozwiązania czy pomysłu. Zbyt często obrona własnego punktu widzenia (w rzeczywistości obrona dumy osobistej lub prestiżu) staje się powodem sporu. Mądry menedżer przechodzi wtedy od spornego szczegółu do spraw nadrzędnych w przedsiębiorstwie. Które z prezentowanych rozwiązań najlepiej przysłuży się firmie? Które najbardziej odpowiada głównym wartościom i stylowi pracy?

89