P1350641

2M

2M

W wynagradzaniu pracowników u różnych stanowiskach pracy nzsinmiaee formv ołac: ryczałtowa (stanowiska obsłueil. ^C7*°^w»o^^v

Stosowane rozwiązania w części uwzględniają składniki płac oh^^ '*

mc następujące formy plac: ryczałtowa (stanowiska obsługi), czasom nowiska nierobotnicze) i dniówka zadaniowa z premią (stanowiska

prywatyzacją, a premiujące staż pracy. Polityka płac jest małodo^j^ł. do stosowania wybtórtzydi podwyżek, głównie za: pozyskanie nom-jakość i podniesienie kwalifikacji, co ma miejsce bardzo rzadko, zasady zaszeregowania i przeszeregowania pracowników i zmiany -_ł*V^tkr^ stanowiskach. Na podkreślenie zasługuje duża ilość składników j gulowanie, co jest zjawiskiem nietypowym dla małych fum. Jest to wy ■!? H w związków zawodowych o utrzymanie ważnych dla załogi składników jących przed prywatyzacją.    **•*!

ej Polityka plac wsalonie samochodów z/tgranlanyćlt (Spółka zo« 113 osób)

W zakładzie obowiąznje regulamin wynagradzania. Wielkość i stryja nicnia oraz wysokość wynagrodzeń określa się z uwzględnieniem poti&fcj 2§| śca finansowych spółki oraz obowiązujących założeń polityki placowej pracowników na konkretnych stanowiskach, jeśli spełniają wymogi dotyki kształcenia i kwalifikacji rozumianych jako umiejętności praktyczne lub j^* ^ Zatrudnieni zostali podzieleni na 5 grup. w obrębie których wyszczególniono ska oraz przeprowadzono dla nich wartościowanie pracy metodą uproszczomdfct^ fikacji, następnie opracowano S oddzielnych taryfikatorów i 5 tabel plac. Wyrów aj siedem kategorii zaszeregowania, z których każda odpowiada jednemu doąZ stanowisk dotyczących pracowników umysłowych oraz robotników zatrudnić^ w produkcji specjalnej. Dla każdej kategorii ustalono jedną stawkę płac o gtiau rozpiętości pionowej 2# 1,0;

b)    siedem kategorii zaszeregowania dla działu sprzedaży, z których każda wiada jednemu rodzajowi stanowiska, dla których również obowiązuje jedności blowa tabela płac o globalnej rozpiętości pionowej 2,6:1,0;

c)    pięć kategorii zaszeregowania dla pracy działu serwisu, z których każda ob& muje I do 3 stanowisk. Obowiązuje jednoszczeblowa tabela plac o globalnej rozpięto ści płac 2,3:1,0;

dj cztery kategorie zaszeregowania dla pracowników blachami, z których kań obejmuje jedno stanowisko pracy. Obowiązuje jednoszczeblowa tabela plac o {M acj rozpiętości płac 23:1,0;

t) trzy kategorie zaszeregowania dla pozostałych pracowników zatrudmonydu stanowiskach robotniczych o globalnej rozpiętości płac w tabeli plac 2,3:1 A

Tak więc identyczne rozpiętości płac występują w grupach ujętych w punldaróc I d, e, mimo różnej liczby kategorii zaszeregowania, które są wielkością ozmcaąfł stopień narastania trudności pracy.

gotuje »ę czasowo-premiową formę wynagradzana, z rtyrfuca yry sprzedaży, vr którym wysłgwjepłacaczascwo-prowizyjna.System ^''est oparty na ocenie poziomu wykonywanych zadań. Pracownik maże otrzy-«^_ię, gdj wykona indywidualny planzadańorazgdy zostaniewykonanypi* ^^daniowcj lub działu. Premia wynosi do 30%. Pora premią pracował aaze _a szczególne wyniki nagrodę, która nie jest imitowana (w praktyce wyroi **70tt płacy zasadniczej). Ola sprzedawców nanriiodów ionaa wynagrodzenia jest ^pej złożona. Gdy nie sprzeda żadnego samochodu w miesiącu, jego wynagrofe-. Miesięczne jest równe płacy zasadniczej (jedli nie pracowałw godna** nadlkz-j^ych i nocnych). Rzeczywiste efekty pracy dealera mierzone są ilością sprzedanych jjmoebodów, za co uzyskuje następujące dodatki, składające się na specyficzny rodny p«™“ prowizyjną:

a)    za każdy sprzedany samochód 100 zł,

b)    za wykonanie indywidualnego planu sprzedaj-25 zł za każdy sprzedany sa-

giodiód,

c> a wyłamanie planu sprzedały dziiłn-Krf a todyspowtMycnfrtńd

d)    za osiągnięcie ilościowego planu sprzedaży, w którym występuje sprzed® sa-jnocłiodu z marżą 4000 zł, kwota dodatku wynosi 50 zł za każdy samochód i wyżej wymienioną marżą,

e)    za osiągnięcie przez dział ilościowego planu sprzedaży i dodatniej marZy dzieło®* j®* 2% tej marży między wszystkich pracowników proporcjonalnie do wyników indywidualnych sprzedaży.

System premiowania silnie motywuje do zabiegania pracowników o wykonanie odan własnych i komórki, w której pracują. Stosowany system wynagradzania w spółce (badania ankietowe) jest postrzegany jako bodziec do bardziej wytężonej pracy i podnoszenia kwalifikacji Wymagania związane z systemem premiowania oceniane są jako bardzo wysokie i trudao jest spełnić warunki do uzyskania premii zwłaszcza w salonie sprzedaży. System premiowania nie jest ściśle powiązany z wynikami finansowymi firmy, co pracownicy uważają za wadę.

Oprócz płacy zasadniczy i premii pracownik ma prawo do: dodatków za godziny nadliczbowe, prace w niedziele i święta i dni wolne od pracy, wynagrodzenie za przestoje, dodatek za pracę w nocy, odprawy emetytalnej i wynagrodzenia chorobowego w wysokości i według zasad określonych w Kodeksie pracy.

Polityka podwyżek płac nie jest sformalizowana. Zmiany jednoszczeblowych tabel płac nie są dokonywane co roku. Motywacyjne podwyżki plac dla wyróżniających się pracowników, aJe zatrudnionych wciąż na tym samym stanowisku, nie istnieją. Zmiana wysokości wynagrodzenia zasadniczego ma miejsce w następstwie zmiany tabel płac (w ciągu 2^ lal dokonana zosula jedna zmiana). Nie na sprecyzowanych i wiadomych pracownikom zasad przeszeregowania placowego pracowników i powiązania ich z oceną pracy. Nie jest to również możliwe z powodu stosowania jednoszczeblo-wych tabel płac. Przyznanie wyższej stawki może być dokonywane tylko w następ-