3

*

*

4

Różnica polega na tym, że

je korzyści w krótkim c^^.Wy_: nika to zjaluu, że decyzje są tu , podejmowane w bardzo, szybko zmieniających sje wfirnnkarji

£ljĄ*

nięcia mku zależy między in-i od:

C^szybkości i elastyczności dostosowania się do zmian - tu przewagę mają organizacje wirtualne,

(^pozycji organizacji na rynku, pozycja marki - tu z kolei przewagę mają organizacje tradycyjne,

•) posiadania niezbędnych zasobów na uruchomienie działalności - przewagę mają organizacje wirtualne.

WIELE FIRM W JEDNEJ Infrastrukturą zarządzania

Klient w Polsce, który chce kupić nieruchomość we Francji może skorzystać z usług firmy wirtualnej nawet nie wiedząc o jej istnieniu. Składa bowiem zamówienie na określony rodzaj nieruchomości w firmie tradycyjnej mającej swoje biuro na przykład w Warszawie. Firma ta nie musi mieć swojego przedstawiciela we Francji, ale może zawrzeć umowę z firmą (także tradycyjną) działającą na francuskim rynku nieruchomości i stworzyć razem z nią organizację wirtualną. Dzięki wykorzystaniu multimedialnych środków przekazu -transmisji obrazu i dźwięku - klient w Warszawie może obejrzeć oferowane we Francji nieruchomości, wysłuchać o nich informacji. „Wirtualna fuzja" tych dwóch firm może zaistnieć jednorazowo, dla spełnienia życzeń tego konkretnego klienta, ale może funkcjonować dłużej, jeżeli będzie więcej osób zainteresowanych kupnem nieruchomości we Francji.

w organizacji wirtualnej jest technologia informacyjna (IT). Szczególnie ważne są dwa elementy IT: globalne sięci kompu-lerowe oraz duże i rozproszone bazy danych.

Odbywające się w lutym 1997 roku Światowe Forum Gospodarcze w szwajcarskim Davos obradowało pod hasłem „Budowanie społeczeństwa sieciowego". Stworzenie takich sieci to szansa dla Ły-skń ' rozwoju organizacji wirtualnych, ponieważ to właśnie sieci (np. Internet) tworzą powiązania poszczególnych jej elementów. Sukces firmy zależy więc od tego, czy ma dostęp do sieci i czy potrafi ją skutecznie wykorzystać.

Technologia informacyjna zmienia charakter kontaktu pomiędzy uczestnikami procesu transakcyjnego. Na przykład kontakt pomiędzy klientem a sprzedawcą przestaje mieć tra-dycyjny, bezpośredni chąr£d|ter • (patrz przykład 2).

W omawianym przypadku organizacja wirtualna powstała dlatego, że wszystkie strony biorące udział w realizacji transakcji uzyskały dzięki, temu korzyści. Klient w Warszawie znalazł wymarzoną nieruchomość, .bez konieczności ponoszenia dodatkowych nakładów na wyjazd-do Francji, przedsiębiorstwo wWar-

w zależności od sytuacji zmienia formę funkcjonowania i zajnlęre-sowania. Części organizacji wirtualnej jak już wspomniałem -są tak długo w relacji ^z ilością, jak josL to dla nich użyteczne. Użytocznę l.o znaczy, ze funkcjonowanie jej trwa do tego momentu, kiedy uczestnicy .jeszcze są przekonani, że jest to bardziej opłacalne niż gdyby każdy ^L nich [ un kcjoi wwąl_pddzjebiie Organizacja wirtualna może działać wszędzie tam, gdzie spodziewa się korzyści. I właśnie korzyści w szerokim ujęciu są celem działań tego typu organizacji.

Do organizacji takiej przystępuje się dobrowolnie, jednak trzeba przestrzegać praw i zachowań w niej obowiązujących. Wystąpienie z niej jest również dobrowolne. Każdy element takiej organizacji działa zarówno na rachunek własny, jak 1 całej • organizacji. Istotną cechą orga-, nizarji wirtualnej jest to, że może ona wchodzić w skład wielu innych organizacji wirtualnych, j jak toż być samodzielną organi-. zacją tradycyjną. Ponadto w or-; ganizacji lego typu nie jest re-. spektowany wymóg jednoznacz-j nośri miejsca, w którym prowadzona jest działalność firmy. r Każda organizacja - zarówno ! wirtualna, jak i tradycyjna - dą-\ ży do m ak fiy m iznq.il

szawie dzięki prowizji pomnożyło jy SKbez jDtwjęraąja jirzedsta-wicielstwa we Francji, a firma francuska bez konieczności inwestowania w Polsce weszła na nowyjyneŁ"

Przywołane w przykładzie firmy handlu nieruchomościami mogą poszerzyć stworzoną przez siebie organizację wirtu alną na przykład o biura notarialne, banki, doradztwo finan-sowo-prawne etc. - o wszystkie te instytucje, dzięki którym ich klient będzie mógł być obsłużony kompleksowo. Klient takiej organizacji wirtualnej nie musi znać procedur realizacji swego zamówienia ] bgtłzie.ją posłrie¹ gał jako jedność.

SZANSE I ZAGROŻENIA j

Organizacja wirtualna jest ■dla wielu firm szansą wzrostu ich konkurencvifTMEi~*Torozu-imeWSjące się firmy mogą tworzyć silne, partnerskie alianse dla prowadzenia wspólne) polityki cenowej czy jakościowej. Powiązania wirtualne pozwalają na wcześniejsze dostrzeżenie niebezpieczeństw związanych np. z pojawieniem się na rynku nowych produktów lub substytutów własnej oferty. Organizacja wirtualna z uwagi na większą niż w tradycyjnej firmie elastyczność może skuteczniej zareagować na różnorakie zagrożenia.

Zestawienie mocnych i słabych stron organizacji wirtualnej pokazujemy w tabeli na str. 9. Warto zwrócić uwagę, że w konkretnych sytuacjach to, co generalnie uważa się za szansę, może być zagrożeniem. Na przykład dostęp do ■Internetu - teoretycznie daje błyskawiczną łączność z całym światem; w praktyce na połączenia można czekać długo, szczególnie w godzinach szczytu. Ponadto przesyłanie danych poprzez Internet nie daje pełnej gwarancii zabezpieczenia danych

ALTERNATYWA Z PRZYSZŁOŚCIĄ

Najbliższa przyszłość poka że, czy organizacja wirtualna przyjmie"sR^w praktyce. Czy po