BUWG8

42 Rozdział 4

utrzymać dyscyplinę, zaangażowanych w sprawy pracownicze. W rzeczywistości są to osoby destrukcyjne, przywłaszczające sobie zasługi swoich podwładnych, manipulujące podwładnymi, odbierające im chęć do pracy, bezwzględnie niszczące wybrane ofiary. Organizacja biurokratyczna stwarza doskonałe warunki dla tego typu osobników na kierowniczych stanowiskach. Wyróżnione przez Webera cechy organizacji wybitnie sprzyjają uprawianiu mobbingu przez przełożonych i współpracowników.

Weberowski model idealnej organizacji, z założenia symbol racjonal-1 ności, kompetencji i obiektywizmu, w praktycznym zastosowaniu staje się nieskuteczny, a im bardziej konsekwentnie jest stosowany, tym bardziej staje się źródłem nieracjonalności i oczywistych nonsensów. Prowadzi do zahamowania rozwoju osobowości człowieka, ograniczenia jego inicjatywy, kryzysu kontroli pomimo stosowania częstych sprawdzianów i sankcji karnych wobec pracowników — w sumie do marnowania potencjału kwalifikacji i zdolności ludzi pracowitych i wybitnych.

Pojawieniu się mobbingu sprzyja autokratyczny styl zarządzania, operujący lękiem jako narzędziem sprawowania władzy, wzmocniony rozbudowanym systemem kontroli pracowników. Istotną cechą stylu autorytarnego jest dążenie do koncentracji władzy, utrzymywanie dominującej pozycji i egzekwowanie podporządkowania i posłuszeństwa od podwładnych. Z założenia więc taki styl sprawowania władzy wyklucza jakiekolwiek partnerskie relacje na osi przełożony-podwładny. Natomiast wyeksponowany jest tu układ nadrzędności i podrzędności, co sprzyja stosowaniu przemocy psychicznej wobec podwładnego. Styl autorytarny cechuje się szerokim spektrum kar jako narzędzi kontroli i egzekwowania posłuszeństwa oraz podkreślania podporządkowanej pozycji podwładnego. Zachowania autorytarne są na ogół wyrazem lęku i obaw przełożonych przed odkryciem przez podwładnych ich niekompetencji. Styl zarządzania o charakterze autorytarnym stanowi w pewnym sensie reakcję obronną, mającą odwracać uwagę pracowników od niepełnych kwalifikacji czy też innych „słabych punktów” zwierzchnika. Innym motywem autorytarnych zachowań przełożonego jest nadmierne poczucie własnej wartości i zdolności, stąd jego reakcją na wyrażone odmienne zdanie lub jawny sprzeciw ze strony pracownika jest gniew i agresja, łatwo przekładające się na działania mobbingowe. Przesadna wrażliwość na krytykę również może stanowić bodziec do rozpoczęcia szykan.

W autokratycznym stylu kierowania pracownicy nie mają swobody wyboru nie tylko zadania, ale także sposobu jego wykonania. Obok szczegółowo sformułowanego zadania otrzymują oni równie drobiazgowe

instrukcje dotyczące wykonania zadania. Kierownik nie zadowala się tym, że zadanie zostało wykonane, ale także sprawdza, w jaki sposób zostało wykonane. Stwarza to okazję do nękania pracownika licznymi pretensjami i sankcjami za sam sposób działania.

Pewne niebezpieczeństwo pojawienia się mobbingu niesie ze sobą także styl nieingeTujący, oznaczający brak faktycznego kierowania ludźmi, unikanie podejmowania decyzji, pozostawianie spraw i zadań oraz pracowników własnemu losowi. Kierownik nie ingeruje w ogóle lub ingeruje w sposób niedostatecznie aktywny w działania zespołu podwładnych, stwarza im wiele swobody w działaniu. Ingerencja przełożonego jest incydentalna pod naporem doraźnych, ważnych spraw do załatwienia, po czym sytuacja powtarza się do następnej interwencji. Może to powodować chaos organizacyjny, a w następstwie konflikty między pracownikami i mobbing poziomy (grupowy). Efektem funkcjonowania stylu nieingerują-cego może być też sytuacja, w której kierownictwo nie dostrzega lub ignoruje konflikty wśród pracowników. W takich warunkach osoba dążąca do zdobycia władzy, nie będąc kontrolowana przez zwierzchnika, posiada dużą swobodę w zwalczaniu i niszczeniu potencjalnych konkurentów.

Kolejnym czynnikiem sprzyjającym pojawieniu się mobbingu jest atmosfera stosunków interpersonalnych nasycona sporami, sprzecznymi interesami i animozjami międzyludzkimi. Zjawiskiem poprzedzającym mobbing jest zawsze konflikt w miejscu pracy, a każdy zwykły konflikt może łatwo przekształcić się w mobbing. Analizując hipotetycznie ten proces, można wyróżnić dwa typy możliwych transformacji konfliktu w mobbing, które charakteryzuje nieco odmienny początek i przebieg mobbingu we wstępnych jego fazach.

Pierwszy typ transformacji ma miejsce wówczas, gdy konflikt powstaje w grupie współpracowników, spośród których wyłaniana jest osoba będąca przedmiotem dręczenia psychicznego. W tym przypadku przełożony z początku nie bierze w tym udziału, może nie zauważać lub ignorować istnienie konfliktu przekształcającego się powoli w mobbing. Może on stosować strategię wycofania lub też wychodzić z założenia, że sytuacje sporne pracownicy powinni rozstrzygać pomiędzy sobą. Jeżeli kierownik lekceważy narastający konflikt, który po pewnym czasie zaczyna wykazywać znamiona mobbingu, pracownicy-mobberzy brak reakcji ze strony swego przełożonego mogą interpretować jako ciche przyzwolenie i akceptację przemocy psychicznej wobec wybranej ofiary W takim przypadku reakcją kierownika na zaistniałą sytuację jest dołączenie do grona mobberów wtedy, gdy osobie prześladowanej trwale wyznaczona zostaje rola kozła ofiarnego, a prześladowcy tworzą skonsolidowany.