BUWG9

44 Rozdział 4

niezwykle solidarny front wspólnych działań przeciwko niej. Ofiara zostaje pozbawiona jakiegokolwiek wsparcia czy pomocy ze strony kolegów z pracy, jest izolowana, a jej wszelkie działania zostają przedstawiane przełożonemu jako negatywne i szkodliwe dla firmy. Nie ma ona szans na obronę ani tym bardziej nadziei na obiektywną analizę jej sytuacji, gdyż głównym i najważniejszym prześladowcą staje się teraz jej szef.

W drugim typie transformacji mobbing może się rozwinąć w wyniku konfliktu podwładnego z przełożonym. Jest to z założenia sytuacja dyskomfortowa dla podwładnego, gdyż układ pozycji między stronami konfliktu odzwierciedla relacje nadrzędności — podległości. Przełożony stosuje mobbing z pozycji władzy, a jego zachowania są usankcjonowane formalnie z racji zajmowanego stanowiska, wykorzystuje on więc swą służbową przewagę i wiążący się z tym cały katalog możliwości dręczenia podwładnego, który pozostając w relacji zależności w stosunku do swego prześladowcy od razu znajduje się na gorszej pozycji wyjściowej. Kierownik stosujący mobbing daje swym podwładnym przykład (wzorzec) zachowań wobec ofiary, który po pewnym czasie zaczyna być (przynajmniej przez część z nich) kopiowany.

W teorii organizacji za najbardziej skuteczny sposób kształtowania zachowań podwładnych uważa się świadome kreowanie przez przełożonych ich ról społecznych. Kadra kierownicza wywiera wpływ na zachowania podwładnych, którego istota polega na:

-    wprowadzaniu nowych wzorów zachowań,

-    zmianie częstotliwości określonych wzorów zachowań,

-    dawania sugestii i wytycznych dotyczących modyfikowania zachowań w pożądanym kierunku.

Zachowania kadry kierowniczej podlegają uważnej, ciągłej obserwacji ze strony podwładnych, w wyniku której po jakimś upływie czasu wykazują oni tendencje do podświadomego powielania zaobserwowanych zachowań (Sikorski 1999, s. 83). Jeśli więc szef stosuje mobbing wobec danego pracownika, to dostarcza wzorca zachowań swoim podwładnym, zachęcając ich tym samym do kopiowania prezentowanego wachlarza działań mobbingowych. Dostarcza im również wiedzy odnośnie sposobu traktowania ofiary.

Źródłem mobbingu może być konformizm grupowy. Nadmiernie solidarne, monolitowe, silnie skonsolidowane zespoły pracownicze wymagają od swoich członków absolutnej jednomyślności, karzą nonkonformistów za każde odstępstwo od zdania większości grupy. „Im silniejsza wiąż grupowa, tym gorzej, jeśli się do niej nie przystaje. Ryzykuje się odsunięcie, a nawet molestowanie, lepiej jest więc myśleć jak inni czy raczej tak, jak się uważa, że inni myślą, (...) Kiedy dyrekcja tyczy sobie pozbyć się pracownika, zadowala się czasem zasugerowaniem grupie, te osoba ta jest ile widziana. Koledzy, w duchu posłuszeństwa lub ze strachu, odsuwają się od niej, izolują ją (...) i molestują(Hirigoyen 2003, s. 249-250). Podobny mechanizm może także zadziałać w obrębie kadry kierowniczej. Jeżeli pewna grupa kierowników stosuje mobbing wobec podwładnych, to pozostali przełożeni uznają takie zachowanie za obowiązujący w danej organizacji styl kierowania ludźmi. Wprowadzone normy stają się obowiązujące i w ten sposób wytwarza się w organizacji kultura mobbingu.

Można powiedzieć, że mobbing jest często efektem niewłaściwej organizacji pracy oraz niekompetencji i błędów w zarządzaniu, stwarzających dehumanizację stosunków międzyludzkich. Dehumanizacja polega na pozbawieniu człowieka podmiotowości, tożsamości, możliwości rozwoju, prawa do stanowienia o sobie oraz traktowaniu go w sposób instrumentalny. Praca w warunkach zdehumanizowanych powoduje u pracowników poczucie alienacji, bierność, apatię, frustrację oraz silny stres. Jednostka nie potrafi dokonać oceny rzeczywistości organizacyjnej lub własnej w niej sytuacji. Przeżywany stan określa się jako dezorientację ewaluaty-wną, objawiającą się odczuwaniem niepewności wobec nowych sytuacji, wątpliwościami, aż po stan zaburzenia, bezcelowości i utraty sensu. Wszystkie przejawy dehumanizacji są jednocześnie charakterystyczne dla mobbingu, powodują go i są z nim tożsame. M.F. Hirigoyen zwraca uwagę na to, że pozostaje pytanie o przyczynę tego konfliktu, mianowicie czy wynika on z charakteru jego uczestników, czy ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Według niej jednak nie każdy konflikt ulega transformacji w mobbing. Jak twierdzi autorka: „Nie wszystkie konflikty ulegają degeneracji, przeistaczając się w molestowanie (mobbing

-    przyp. autorów). Aby do tego doszło, potrzebne jest połączenie kilku czynników, takich jak dehumanizacja stosunków pracy, wszechwładza firmy, (...) współdziałanie z osobą perwersyjną (z mobberem — przyp. autorów) (Hirigoyen 2002, s. 86).

Ponadto spiralę zachowań mobbingowych nakręcają m.in. także:

-    brak znanych wszystkim pracownikom sposobów i procedur podejmowania decyzji i przepływu informacji,

-    brak wiedzy w zakresie konstruktywnego zarządzania konfliktami u kadry kierowniczej,