CCF20091108013

Klęki „linio". Tendencja oceniania WN/.ystkich aspektów jednostkowych zachowań czy właściwości na podstawie jednego atrybutu.

Możliwym sposobem kontrolowania efektu „halo” jest ocenianie pracownika przez więcej niż jedną osobę; zgodnie z założeniem, że wszystkie subiektywne cechy z reguły znoszą się nawzajem. Inny sposób może polegać na oceniania jednej cechy czy właściwości u wszystkich podwładnych - zamiast oceniania podwładnego przy jednoczesnym uwzględnianiu wszystkich kryteriów. Kiedy ocenia się u podwładnych jedną właściwość, zmniejsza się prawdopodobieństwo, że jedna ocena wpłynie na wszystkie inne.

Wyniki badań sugerują, że błąd „halo” może stanowić mniejszy problem niż to poprzednio zakładano. I tak przebadano 294 urzędników dużej firmy petrochemicznej w celu walidacji testów zdolności biurowych, werbalnych i mnlematycznych. Badania pokazały, że im większy efekt „halo” pojawiał się przy ocenianiu efektów pracy, tym wyższe były współczynniki korelacji pomiędzy wynikami testów a ocenami przełożonego. Kiedy pewien zabieg statystyczny iNunąl elekt „halo”, trafność i rzetelność ocen obniżyły się. Ten paradoks nasunął mdaczom myśl, że efekt „halo” stanowi dowód uwzględniania „całości dokonali iracownika przy ocenianiu jego pracy, zamiast koncentrowania się na specyficznych, ile niereprezentatywnych incydentach krytycznych” (Nathan & Tippins, 1990, ;. 296). Nowsze badania również sugerują, że efekt „halo” wiąże się raczej ogólnym obrazem osoby ocenianej, niż jej konkretnymi zachowaniami (Lance, .a Pointę & Stewart, 1994).

Psychologowie pod wpływem tych badań sformułowali następujące wnioski Murphy, Jako & Anhalt, 1993):

1.    Efekt „halo” nie jest tak powszechny, jak początkowo zakładano.

2.    Nie obniża on jakości dokonanych ocen.

3.    Często nie można go wykryć.

4.    W wielu przypadkach może być pewnego rodzaju iluzją; jest wywoływany rzez czynniki niezwiązane z oceną, takie jak wady pamięci czy obserwacji, lub •ż niedoskonałość samego pomiaru.

Te wyniki zapoczątkowały „narastanie konsensusu (lub przynajmniej opularności poglądu), że efekt „halo” nie stanowi integralnej części psychomet-/cznej oceny wykonywania zadań (...), nie powinien być wykorzystywany do :eny wartości narzędzia pomiaru czy procesu oceny, dopóki brakuje wiedzy, ',ym on właściwie jest i jak powinien być mierzony” (Landy, Shankster, Kohler, 194, s. 284).

Tendencyjność systematyczna (stała)

Zjawisko to, jako źródło błędu w ocenie wykonywania zadań, bierze /ój początek w standardach czy kryteriach osoby oceniającej. Niektórzy przełożeni

'()

nc/ekuju więcej ni/ inni od swych podwładnych. Podobnie nu wyższej uczelni niektórzy nauczyciele akademiccy znani są z łagodnych ocen i mniejszych oczekiwań wobec studentów niż inni profesorowie. Stałość tego błędu oznacza, tc najwyższe oceny uzyskane od jednego przełożonego nie muszą odpowiadać najwyższym ocenom innego szefa; podobnie jak ocena „bardzo dobry” jednego profesora nie musi oznaczać tego samego, co ocena „bardzo dobry” innego profesora.

Systematyczna tendencyjność. Jest to źródło błędu w ocenie wykonywania zadań, którego przyczyną są różne standardy czy kryteria stosowane przez osoby oceniające.

Wpływ tego rodzaju tendencyjności można korygować żądając od szefów ocen zgodnych z rozkładem normalnym. Jednak w tej sytuacji - o czym była mowa przy prezentacji techniki wymuszonego podziału - niektórzy pracownicy otrzymają oceny, na które nie zasłużyli.

Efekt świeżości

Efekt świeżości. Źródło błędu w ocenie wykonywania zadań; osoba oceniająca bierze pod uwagę raczej ostatnie zachowania pracownika, niż wszystkie zachowania z okresu podlegającego ocenie.

Ocena wykonywania zadań odbywa się w organizacjach zazwyczaj co 6 lub 12 miesięcy. Nic dziwnego, że szefowie mają tendencję opierania ocen na zachowaniach pojawiających się tuż przed terminem oceny, bez uwzględniania całego okresu podlegającego ocenie. Pamięć lepiej odtwarza zdarzenia, które miały miejsce niedawno, ale obecne zachowania pracownika mogą być nietypowe lub zniekształcone jakimiś czynnikami zewnętrznymi. Jeśli na przykład pracownik z powodu choroby lub kłopotów małżeńskich słabo wykonuje swe zadania kilka tygodni przed terminem oceny, to poprzednie informacje o poziomie pracy mogą zostać zniekształcone. Jeśli pracownik wie, że zbliża się termin oceny jego pracy, może pracować efektywniej właśnie z tego powodu. W obu przypadkach poziom wykonywania zadań nie jest typowy dla ogólnego funkcjonowania i w efekcie oceny będą niezasłużenie niskie czy wysokie.

Efekt świeżości można ograniczyć poprzez zwiększenie częstości oceniania pracowników. Skrócenie czasu pomiędzy kolejnymi ocenami zmniejszy łatwość zapominania o typowych zachowaniach pracownika. Również wiedza o istnieniu takiego błędu przy ocenianiu ludzi może skutecznie go redukować.

1Q1