CCF20091108016

----— r

'»■ ** «ł«\n i

Mura mogfaoy mii*

miejsce w przypadku przypisywania ocen niskich,

3) jako sposób zdobywania wdzięczności i Życzliwości podwładnych.

Jakimi powodami nie kierowałby się przełożony, nie ulega wątpliwości, h konllikt roli oraz związany z nim stres, mogą skłaniać do przypisywania podwładnym ocen wyższych, niż im się należą. Te wyniki dodatkowo potwierdzają podejrzenia, że sztuczne zawyżanie ocen podwładnych służy zaspokojeniu osobistych potrzeb kierowników i radzeniu sobie z presjami organizacji.

Doskonalenie oceny wykonywania zadań

Mimo dużej liczby czynników, które

mogą zniekształcać

..W

_w „ --------i——~    y*

.... ..... uy icz.ygnowac z dążenia do obiektywizmu oceniania.

Omówiliśmy sposoby redukowania niektórych błędów. Ponadto szkolenie szefów i dawanie im informacji zwrotnej także ogranicza błędy i zwiększa trafność oceniania.    a

Szkolenie. Szkolenie osoby oceniającej obejmuje: 1) przekazanie wiedzy o tym, że zdolności i umiejętności są zazwyczaj rozłożone zgodnie z rozkładem normalnym, więc należy akceptować istnienie dużych różnic pomiędzy pracownikami, 2) wyuczenie określania obiektywnych kryteriów do oceny zachowań podwładnych, tj. standardów czy przeciętnego poziomu wykonywania zadań, z którym pracownik będzie porównywany. Badania potwierdziły, że szkolenie osób oceniających może

znacznie obniżać liczbę popełnianych błędów, zwłaszcza błędu powściągliwości efektu „halo”.

Ważny jest przy tym rodzaj szkolenia, ponieważ nie wszystkie metody loprowadzą do poprawy jakości oceny pracy. Im aktywniejszy jest udział osób zkolonych, tym większe będą pozytywne efekty szkolenia. Uczestnictwo v grupowych dyskusjach oraz zajęcia warsztatowe, na których osoba oceniająca loże otrzymać sprzężenie zwrotne, dają lepsze efekty niż obecność na wykładach, uświęconych procesowi oceniania.

Dostarczanie sprzężenia zwrotnego osobom oceniającym. Dostarczanie ^rzężenia zwrotnego może również poprawić ocenianie pracy. W jednym z badań lenedżerowie ds. marketingu dużej firmy produkującej sprzęt high-tech rzymywali sprzężenie zwrotne od wyszkolonych asesorów na temat ocen zypisanych przez tych menedżerów podwładnym. Sprzężenie zwrotne zawierało formacje o różnicach pomiędzy ocenami danego menedżera enedżerów. ^V"-~^A..... —

—j—j ..    żiWiuuic uu. wyszKOionycn sscsoró’

•zypisanych przez tych menedżerów podwładnym. Sprzężenie formacje o różnicach pomiędzy ocenami danego menedżera a ui/diailll 1 enedżerów. Kiedy w następnym roku ci sami menedżerowie oceniali pracę /ych podwładnych, dawali im niższe oceny pracy w porównaniu z menedżerami grupy kontrolnej, którzy nie otrzymali żadnego sprzężenia zwrotnego. Ponad >% menedżerów z grupy eksperymentalnej przyznało, że otrzymane sprzężenie 'rotne wpłynęło na wynik drugiej oceny. Badacze sformułowali wniosek, że starczone sprzężenie zwrotne zredukowało błąd powściągliwości (Davis & Mount, 84).

a ocenami innych

Rozmowa okresowa; zakończenie procesu oceny

Mówiliśmy, że celem systemu ocen pracowniczych jest dostarczanie informacji, potrzebnych do podejmowania decyzji personalnych, diagnozowanie mocnych I słabych stron pracownika oraz pokazanie sposobów doskonalenia pracy. Aby illiigi cel został zrealizowany, wyniki oceny pracy oraz zalecenia szefa powinny /ustać przekazane pracownikowi.

Dawanie sprzężenia zwrotnego. Dawanie pracownikowi informacji zwrotnej odbywa się zazwyczaj po zakończeniu oceny, w rozmowie okresowej pomiędzy pracownikiem a przełożonym, która to sytuacja może być zarzewiem konfliktu czy Wrogości, zwłaszcza wtedy, gdy ocena wykonywania zadań obejmuje uwagi krytyczne. Negatywne informacje zwrotne w rozmowie okresowej mogą rozdrażnić pracownika i doprowadzić do odrzucenia krytycznych komentarzy. Pracownik, broniąc się przed zarzutami pewnych braków w wykonywaniu pracy, może kwestionować użyteczność oceny pracy, bagatelizować jej ważność lub też krytykować przełożonego.

Reakcje na uwagi krytyczne. Najważniejszym celem rozmowy kończącej ocenę jest skłonienie pracownika do poprawy wykonywania zadań. Takie oczekiwanie często jest myśleniem życzeniowym. Niektórzy krytykowani pracownicy mogą w wyniku rozmowy zwiększyć częstość popełnianych w pracy niedociągnięć; np. w ramach „rewanżu” spóźniać się do pracy, czy też opuszczać więcej dni. Jeśli powiemy pracownikowi, że zbyt często zwraca się po pomoc, może on z takich próśb zrezygnować i w efekcie będzie popełniał więcej błędów niż poprzednio. W tych przypadkach krytyka doprowadziła do obniżenia motywacji pracownika i pogorszenia jakości pracy. Nierealistyczne jest również oczekiwanie, że niezbyt długie spotkanie z pracownikiem co 6-12 miesięcy będzie stanowiło wystarczający impuls do zmiany własnych zachowań. Ponadto nierozsądne jest założenie, że przełożeni, jeśli nie zostaną dobrze przygotowani do roli osoby oceniającej pracę, potrafią dokonać wglądu w motywację pracownika, trafnie zdiagnozują przyczyny niezadowalającego poziomu wykonywania zadań oraz zalecą właściwe zmiany

sposobu działania.

Gdyby sprzężenie zwrotne dotyczące poziomu wykonywania zadań nie ograniczało się do sformalizowanej rozmowy okresowej, było dostarczane częściej i w sposób bardziej kompetentny, motywacja pracownika do zmienienia swych zachowań podczas pracy i trzymanie się wprowadzonych zmian byłyby silniejsze. Przegląd literatury potwierdza ponadto oczekiwanie, że sprzężenie zwrotne okazuje się skuteczne raczej wtedy, kiedy pracownikom wolno w dowolnym momencie pytać przełożonych o ocenę wykonanej pracy, a nie wtedy, gdy trzeba na nie czekać do rozmowy okresowej (Morrison & Bies, 1991).

Doskonalenie rozmów okresowych. Mimo trudności prowadzenia rozmów okresowych, okazuje się, że można im nadać strukturę, która pozwoli zrealizować zamierzone cele. Psychologowie mówią o kilku czynnikach określających wartość rozmowy okresowej. Pracownicy są bardziej zadowoleni z przebiegu rozmowy, -    oi^ninia snfTp.stie szefów dotyczące doskonalenia pracy, gdy są

5

107