CIMG2582

wania kompcioncji do określenia standardów rekrutacji, potrzeby uczenia sic i _ro. oraz wskazania standardów zachowania lub wymaganych efektów. Ramy kompcie^'“ mogą być wykorzystane jako podstawa do planowania zasobów ludzkich oraz dokotww nia oceny. Można je również włączyć do systemu wykorzystującego zarządzanie przez etek^ w którym cele są głównie rozwojowe, a kompetencje stosowane są jako kryteria anau-Iy zachowania i oceny potrzeb uczenia się i rozwoju. Poziom kompetencji może mieć wpiyy, na wartościowanie stanowisk pracy, można też wprowadzić systemy płac uzależnione od kompetencji (krzywe płac). Procesy zarządzania przez efekty, które opisano w części V\\ można również zastosować w celu integracji wielu różnych aspektów zarządzania personel lom, np. motywacji, wynagradzania, uczenia się i rozwoju.

Czasem trudno jest wdrażać wielkie projekty od razu, może więc wystąpić konieczność tworzenia ich stopniowo. Prawdę mówiąc, próba narzucenia natychmiastowych całościowych form spójnej polityki i praktyki skazana byłaby na niepowodzenie, z wyjątkiem sytuacji awaryjnych. Należy upewnić się, że żadnej inicjatywy nie forsuje się bez uprzedniej oceny, czy pasuje ona do bieżącej polityki i praktyki. Nie należy też wdrażać żadnej inicjatywy, dopóki nie stwierdzi się, że nie jest ona sprzeczna z istniejącymi już procesami.

Strategie ZL

Decyzje strategicznego ZZL tworzą strukturę dla strategii ZL. Koncentrują się one na poszczególnych planach organizacji dotyczących tego, co należy zrobić, oraz zmian, jakie należy wprowadzić w związku z pracownikami. Zagadnienia, z którymi wiążą się te strategie, obejmują pomoc organizacji w pozyskaniu i utrzymaniu potrzebnych jej ludzi, zapewnienie pracownikom szkolenia, rozwoju, motywacji oraz właściwego wynagrodzenia, a także podejmowanie kroków w celu stworzenia i utrzymania dobrego klimatu stosunków pracowniczych. Strategie będą również brały pod uwagę obowiązki organizacji wobec swoich pracowników traktowanych jak grupy interesów, co polega na zapewnieniu im odpowiedniej jakości życia w pracy. Oto główne obszary, w których można rozwijać strategie personalne;

♦    planowanie zasobów ludzkich (rozdział 23);

♦    pozyskiwanie pracowników (część VI);

♦    zarządzanie przez efekty (część VII);

♦    rozwój pracowników (część VIII);

♦    wynagradzanie pracowników (część IX);

♦    stosunki pracownicze (część X).

Formułowanie strategii ZL

po-

Formułowanie strategii ZL wymaga, ogólnie rzecz biorąc, udzielenia odpowiedzi na niższe trzy pytania: