DSC00062

rozwinięciem klasycznych struktur sztabowo-liniowych w spójne zintegrowane piony funkcjonalne, podporządkowane naczelnemu kierownictwu.

Pod koniec drugiej fazy rozwoju korporacji amerykańskich nastąpiło znaczne ograniczenie możliwości obniżenia kosztów po-przez racjonalizację produkcji oraz względne nasycenie rynku. Aby osiągnąć dalszy wzrost, a przede wszystkim stale zwiększać swój potencjał rynkowy, przedsiębiorstwa zaczęły poszukiwać nowych rynków i oferować nowe produkty, wytwarzane przez zakłady należące do różnorodnych, często nawet nie powiązanych ze sobą branż. W tę fazę rozwoju niektóre korporacje weszły już w łatach trzydziestych, jednakże dopiero w latach sześćdziesiątych nastąpiło największe nasilenie dywersyfikacji działalności. Strategia ta stworzyła konieczność przekształceń w strukturach zarządzania. Dotychczasowy, scentralizowany „system U” (unitary form slruc-turey zaczęto zastępować nowym zdecentralizowanym „systemem M" i rmi/rii#rnirmnć antewrri. Opierał się on na tworzeniu samodzielnych oddziałów i<ćrtnan) w ramach korporacji, wyodrębnionych branżowo tab terytorialnie, zarządzanych przez wydzielone kierownictwa. Uważa się. źe „system M" był największym wynalazkiem amerykańskiego biznesu w XX wieku [17].

Słuszność twierdzeń A. D. Chandiera potwierdziło wiele badań przeprowadzonych w łatach siedemdziesiątych. Wnioski autora „Stra-tegy and Structure” były lematem kilku dysertacji doktorskich w Har-vard Business School W opracowaniach tych wykazywano prawdziwość tezy. iż dywersyfikacja produkcji w korporacji powodowała zastępowanie struktur funkcjonalnych strukturami wielobranżowymi (dywizjonabtynń). choć niekiedy proces ten trwał nawet 20 - 30 lat. Trzeba jednak wziąć pod uwagę fakt. że okres wdrażania nowej struktury wynosił średnio fc— IB lat.

Kontynuatorem badań opartych na metodologii A. f>. Chandiera był B. R. Scott. Stwierdził on, że firma rozwija się od mało sformalizowanego modelu >me mon thrm, prze/, model biurokratyczny, aż do zdywersyfikowanego i zdecentralizowanego (59, s. 32 45). Na podstawie badań przeprowadzonych przez D. H. thaina, fl R. Scotta [59], J. Cbilda [14} i innych można wyróżnić w rozwoju firmy trzv stopnie (71, s. 256]:

•    stopień I — powstanie korporacji w celu realizacji pomysłu

przedsiębiorcy,

•    stopień II — zastąpienie przedsiębiorcy przez zespół menedżerów wyspecjalizowanych funkcjonalnie.

•    stopień III — prowadzenie przez korporację działalności w wielu sektorach, oferowanie różnorodnych wyrobów.

Stopień I rozwoju korporacji

Etap ten jest charakterystyczny głównie dla przedsięwzięć nowych, podejmowanych w celu wprowadzenia w życie nowatorskich pomysłów. Przedsiębiorca zakłada firmę, starając się uczestniczyć osobiście we wszystkich jej działaniach. Typowe funkcje zarządzania, takie juk: planowanie, organizowanie, kierowanie, polityka kadrowa i kontrola, są realizowane w bardzo ograniczonym zakresie. Struktura organizacyjna stwarza możliwość bezpośredniego nadzoru nad działaniami każdego pracownika, dlatego też jest ona w niewielkim stopniu sformalizowana. Źródłem zarówno sukcesów, jak i nierzadko porażek są osobiste decyzje przedsiębiorcy. Często nie zauważa on, że już sam wzrost wielkości firmy wymaga dokonania odpowiednich zmian w stylu zarządzania i strukturze organizacyjnej.

Stopień II rozwoju korporacji

Na tym etapie w korporacji pojawiają się wyspecjalizowani funkcjonalnie kierownicy sztabowi i liniowi, którzy wspomagają przedsiębiorcę lub nawet zastępują go w zarządzaniu. W obydwu przypudkuch konieczna jest zmiana stylu zarządzania korporacją oraz przyjęcie odpowiednich rozwiązań dotyczących struktury organizacyjnej (depurtamentalizacja). W przeciwnym razie „przedsiębiorczy" styl, charakterystyczny dla I stopnia rozwoju, może zniweczyć korzyści, jakie daje podział pracy oraz zatrudnienie wyspecjalizowanych menedżerów.

63