DSC00065

interakcja strategii, struktury i kultury może przynieść długookresową efektywność i skuteczność. Ewolucja poglądów w tym zakresie została przedstawiona na rys. 15.

s			SMMgaana
t	Krzywe	ZnąiMM	B0*yqe konkurencyjne (SEP) Kluczowe
R	dobna&sena	ooUWo	Kompetencje
A T			PMS
E		Sa—gtene
Q		■ednesBo afanesu Smccae Zarządzania
1		.SSL''	'Konkurencji zorientowane na
A			wzrost wartoto
S T		3JSMESS	ZARZĄDZANIE PRZEZ
R		UWTS	KSZTAŁTOWANIE
U	STRUKTURA		KULTURY ORGANIZACJI
t	OODZMŁOW*		HOLDINGI
U	nWVKUuNMJMł
R	striactura		ALIANSE
A	_w	»cgRZCWW

Maeo    Ma 70    Maso    Ma90.

Rys. 15 Stratega a struktura po I9M> r. ŹżwBr f23J

2.4. Modele zmian zachowań i funkcji w rozwijającej się organizacji

Ważnym elementem określającym stan rozwoju organizacji *‘l zachowania jej uczestników. M. Lcavitt w swoim modelu nieprzypadkowo nazwał ludzi aktorami. Chciał w len sposób zaznaczyć. /« chodzi mu głównie o role. jakie ludzie odgrywają w organizacji.

Według K. Lewina zachowanie {behaiiow) jest wynikiem interakcji zmiennych indywidualnych (I) i zmiennych otoczenia (O) (30, s. 4J: B m f(I.O)

Analogicznie można mówić o „zachowaniach" organizacji, czyli o pełnionych pracz tue funkcjach Organizacje rozwijając się kaztał-tują swoje funkcje pod wpływem czynników wewnętrznych i zewnętrznych.

T. Parsons opracował koncepcję klasyfikacji organizacji ze względu na realizowane przez nie funkcje. Klasyfikacja ta jest znana pod nazwą AGIL, (akronim utworzony z angielskich slow: adaptation. goal achievemcnt. Integration. latency). Według Par-sonsa. organizacje jako systemy społeczne realizują następujące funkcje [60, s. 68J:

•    adaptacja (adaptation),

•    osiąganie celów {gnał achievenn’nr),

•    integracja (integration).

•    realizacja wspólnych wartości (latency).

Zgodnie z tą klasyfikacją funkcji można wyróżnić następujące rodzaje organizacji:

•    organizacje zorientowane na pozyskiwanie i przetwarzanie zasobów (do tej grupy należą głównie przedsiębiorstwa),

•    organizacje ukierunkowane na kształtowanie i osiąganie celów (np. agencje rządowe, banki),

•    organizacje, których głównym problemem jest współpraca lub koordynacja działania części wchodzących w ich skład (np. partie polityczne, organizacje zawodowe),

•    organizacje zajmujące się kreowaniem i upowszechnianiem specyficznych wartości (zalicza się tutaj m.in. organizacje religijne, oświatowe i kulturalne).

Klasyfikacja opracowana przez T. Parsonsa posłużyła F. J. I.yn-(łonowi do przedstawienia czteroctapowego modelu rozwoju organizacji. Badacz ten twicrdz.il, że organizacje rozwijając się kładą początkowo nacisk na adaptację, czyli przystosowanie się do otoczenia (etap 1), następnie na pozyskiwanie zasobów (etap 2). by potem skupiać się na kształtowaniu i wdrażaniu celów (etap 3) i wreszcie tui podtrzymywaniu wzorców zachowań i instytucjonalizacji struktury (etap 4) [41, s. 59 70J. Na podstawie modelu Lyndena można wyciągnąć ciekawy, jak się wydaje, wniosek, iż organizacje na różnych etapach swego rozwoju „upodabniają się” nawzajem, akcentując jednakże funkcje nieswoiste dla siebie. Na przykład wielkie korporacje starają się naśladować małe firmy, orientując się nie tylko na pozyskiwanie