DSC00069

dół. ale również interakcyjnym ze względu na wpływ wywierany na niego przez podwładnych. Chodzi o to, w jakim stopniu podwładni zaakceptują delegowanie, co ma związek z ich motywacjami i umiejęt-nośdamł.

Wspókaesne organizacje działają w zmiennym otoczeniu, dlatego też muszą suk modyfikować swoje cek i strukturę. Skuteczność delegowania jest więc uzależniona od elastyczności postaw kierowników i podwładnych, którzy powinni zrozumieć, że zmiany zachowań oraz modyfikacje zakresów obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności będą dokonywane szybko, nawet nieformalnie, bez odpowiednich korekt regulaminów i schematów organizacyjnych.

Pełne przestrzeganie zasady jednoosobowego kierownictwa jest w rzeczywistości bardzo trudne. Na sukces organizacji i jej sprawne funkcjonowanie ma dziś wpływ wielu ludzi o różnych specjalnościach, co powoduje, że oddziaływania tych osób można określić jako różnorodne i krzyżujące się.

Delegowanie jest więc procesem niełatwym do zrealizowania, dlatego też każdy menedżer musi wykazywać troskę o jego skuteczność. W tym ceł u powinien wyraźnie określić obowiązki podwładnych, odpowiednio motywować ich działanie i doskonalić nadzór. Zbyt wiek błędów w tej dziedzinie może wywołać kryzys kontroli.

Faza 4: wzrost przez koordynację i___ kryzys biurokracji

Na poprzednim etapie rozwoju przedsiębiorstwa decentralizacja była przede wszystkim związana z określonym stylem kierowania i chociaż oddziaływała na strukturę, lo jednak dotyczyła głównie spraw personalnych. W fazie czwartej decentralizacja i dalszy wzrost następują dzięki doskonaleniu i formalizowaniu zarówno polityki firmy (ustanawianie wzorcowych procedur i reguł postępowania), jak i wprowadzaniu odpowiednich modyfikacji w strukturach organizacyjnych.

Koordynacja przez formułowanie procedur i reguł działania jest jednak przydatna tylko w warunkach ustabilizowanych. Jeżeli problemy stają się złożone i niepowtarzalne, to skuteczność tych technik maleje.

Na tym etapie rozwoju skuteczniejsze okazują ssę techniki koordynacji ukierunkowane na strukturę organizacyjną. Polecane są zwta szcza dwa podstawowe rodzaje struktur - zespoły zadaniowe irys. Id oraz struktury dywigonatne (rys. 13).

KIEROWNICTWO

9

_ ZESPÓŁ PROJEKTOWY

Rys. Id. Zespól zadaniowy w sirulctur/e oigani/acyjnc) Źródło: opracowanie własne

Przykładem wykorzystania struktury organizacyjnej w zakresie decentralizacji i doskonalenia zarządzania są ostatnio dokonane zmiany w Olsztyńskich Zakładach Opon Samochodowych S A. po wykupieniu ich przez firmę Michelin. W miejsce struktury funkcjonalnej wprowadzono w tym przedsiębiorstwie strukturę dywizjonainą (oddziałową) i stworzono jednostki organizacyjne odpowiedzialne za wytwarzanie opon: rolniczych, do samochodów ciężarowych, do samochodów osobowych, a także jednostkę, która odpowiada za produkcję form. Jednocześnie dokonano zmian w układzie pionowym, rozdzielając zadania między wspólnym zarządem a jednostkami operacyjnymi.

Warto również zwrócić uwagę na fakt. iż sama struktura organizacyjna nie decyduje o centralizacji czy też decentralizacji. Chociaż przejście od struktury funkcjonalnej do dywizjonainej (oddziały, filie) sprzyja decentralizacji, to jednak organizacja dywizjonalna może również funkcjonować w sposób bardziej lub mniej scentralizowany

77