DSC02567 (3)

472 PSYCHOLOGIA EKONOMICZku

Odgadywanie ceny granicznej partnera to jednak rzecz niełatwa, między innymi dlatego, że korzystne jest wywołanie u partnera wrażenia, iż się doszło blisko punktu maksymalnego ustępstwa. Zakłada się, że powinno to powstrzymać jego presję na uzyskanie oferty jeszcze korzystniejszej.

Doświadczenie pokazuje, że w miarę zbliżania się do punktu ceny granicznej którejś ze stron negocjacji jej opór przed dalszymi ustępstwami rośnie i proces negocjacji staje się coraz trudniejszy. Oprócz pomniejszania własnego zysku w miarę zbliżania się do punktu maksymalnego ustępstwa. zaczyna tu oddziaływać także motyw „utraty twarzy”. Przy targowaniu się. oprócz wartości materialnych, znaczenie (czasami bardzo duże) mają bowiem także wartości symboliczne - takie jak poczucie godności, autorytetu, konsekwencji itp.

Wszystkie te prawidłowości pokazują, że w negocjowaniu warto poświęcać dużo uwagi cenom granicznym: własnej i przeciwnika. Jeśli chodzi o przeciwnika, to można w tym celu wykorzystać nie tylko analizę jego obecnych możliwości i aktualnego zachowania, ale też informacje na temat jego poprzednich zachowań i jego stałych zasad postępowania.

15.4. Negocjowanie integracyjne: zwiększanie wielkości puli do podziału

Staranna analiza preferencji uczestników negocjacji pozwala nierzadko odkryć, że ich cele nie są tak bardzo konkurencyjne, jak to się początkowo wydawało, i że można znaleźć rozwiązanie dla obu stron lepsze, niż to wynikało z mniej wnikliwej analizy (przypomnijmy sobie warunek opty. malności Pareto w rozwiązaniu Nasha).

W podręcznikach negocjowania przytacza się często za Mary Parker Follet anegdotę, w której dwie siostry spierały «ję

0    jedną pomarańczę, gdyż każda chciała ją mieć dla siebie. Naturalny kompromis, po. dzielenie pomarańczy na dwie równe części, spełniał w połowie pragnienia każdej z nich. Kiedy jednak staranniej zbadano preferencje obu sióstr, okazało się, że jedna z nich jest zainteresowana wyłącznie skórką pomarańczy (potrzebowała jej do ciasta), a druga tylko środkiem (chciała się napić soku). Rzecz jasna, takie preferencje całkowicie redukowały konflikt interesów, a podział pomarańczy na skórkę dla jednej z sióstr i na miąższ dla drugiej był znacznie lepszym rozwiązaniem dla obu niż narzucający się na początku podział pomarańczy na połówki. W ten sposób każda z sióstr mogła w pełni osiągnąć swój cel.

Naturalnie, nie zawsze jest tak dobrze, żeby obie strony negocjacji mogły zrealizować swoje cele w całości. Zwykle negocjacje dotyczą takich sytuacji, w których istnieje rzeczywisty konflikt interesów i nie da się zaspokoić wszystkich pragnień obu stron. Jednak przytoczona anegdota zawiera racjonalny postulat, by uczestnicy negocjacji zastanowili się nad tym, czy sytuacja nie zawiera możliwości poszerzenia wielkości puli, którą strony mają do podziału. Nierzadko możliwości takie rzeczywiście istnieją i problem polega tylko na tym, by je odkryć.

Bazerman (1994) analizuje przykład długoletnich negocjacji między Izraelem

1    Egiptem w sprawie Półwyspu Synajskie-go. W konflikcie tym obie strony przez długi czas formułowały swoje preferencje w taki sposób, iż wydawało się, że ich konflikt ma ściśle antagonistyczny charakter, albo kontrolę nad Synajem będzie sprawował Izrael, albo Egipt. Tak określone cek były w istocie nie do pogodzenia: tylko jedna strona mogła posiadać Półwysep Synaj-ski. A zatem żadne porozumienie, jak się wydawało, nie było możliwe do osiągnięcia. Jednak w Camp David porozumienie zostało przyjęte. Znaleziono je wtedy, gdy udało się przede fi ni ować cele obu stron. Staranna analiza sytuacji pokazała, że Egiptowi zależało nade wszystko na posiadaniu Synaju jako integralnej części swojego państwa. Natomiast głównym celem Izraela było nie samo posiadanie tego półwyspu, lecz raczej zapewnienie bezpieczeństwa krajowi, zagrożonemu od tej strony. Kiedy uświadomiono sobie, że w istocie przedmiotem negocjacji są dążenia tak właśnie określone, to okazało się, że jest możliwe zapewnienie każdej ze stron osiągnięcia jej najważniejszego celu: Egiptowi — posiadania Synaju, a Izraelowi - zapewnienie bezpieczeństwa (przez wprowadzenie na Synaju strefy zdemilitaryzov/anej).

Postępowanie nastawione na wyszukiwanie możliwości korzystnych dla obu stron nazywa się negocjowaniem integracyjnym (Bazerman, Neale, 1997, s. 31). Zalety takiego postępowania są oczywiste. Wyraża je omawiany wyżej warunek opty-mainości Pareto, zgodnie z którym każdy wynik negocjacji, który może być poprawiony dla jednego uczestnika bez uszczuplania wyników innych uczestników, trzeba uznać za nieracjonalny. Problem polega na tym, że próbując prowadzić negocjacje integracyjne, napotyka się dwa rodzaje przeszkód. Pierwszy rodzaj to trudności o charakterze poznawczym: możliwość poszerzenia puli do podziału niekiedy bardzo trudno odkryć — zazwyczaj wymaga to przeprowadzenia starannej i wnikliwej analizy. Drugi rodzaj przeszkód stanowią trudności o charakterze emocjonalnym. Przyjrzyjmy się nieco dokładniej obu tym typom problemów.

Postępowanie nastawione na wyszukiwanie rozwiązań korzystnych dla obu stron wymaga na poziomie poznawczym zastosowania się do następujących zaleceń i oczywiście bez gwarancji, że w każdej sytuacji doprowadzi to do sukcesu):

•    Identyfikacja wszystkich aspektów problemu oraz ustalenie względnej wagi tych aspektów dla obu uczestników. Zwykle w procesie negocjacji ożywa się bardzo ogólnych i nieprecyzyjnych określeń przy opisie celów zainteresowanych stron. Strony nie przedstawiają precyzyjnie swoich oczekiwań i w rezultacie dokonanie identyfikacji wszystkich wchodzących w grę aspektów wymaga znacznego wysiłku. Na przykład, zazwyczaj trzeba umieć odróżnić zyski materialne (powiedzmy pieniężne) od takich wartości, jak utrzymanie dobrych wzajemnych stosunków, poczucie godności itd.

•    Kolejny krok to ustalenie względnej wagi różnych tych aspektów. Musimy na przykład wiedzieć, czy bardziej zależy nam na zyskach pieniężnych, czy na zachowaniu twarzy.

•    O ile to możliwe, należy także starać się ustalić cele strony przeciwnej i określić wagę, jaką przypisuje różnym aspektom problemu.

•    Dopiero taka analiza sytuacji dokonana z punktu widzenia obu stron pozwala ustalić, kiedy interesy są rzeczywiście nie do pogodzenia, a kiedy można znaleźć porozumienie obopólnie korzystne. Może się wtedy odąć zwiększyć wielkość puli do podziału. Na przykład podczas negocjacji płacowych między właścicielem firmy i załogą może się okazać, źe da się powiększyć pulę do podziału poprzez usprawnienie organizacji pracy i podniesienie jej wydajności.

Ważnym elementem służącym umożliwieniu prowadzenia rokowań w atmosferze współpracy jest zbudowanie dobrych stosunków z drugą stroną jeszcze przed roz-