DSC02577 (3)

492

PSYCHOLOGIA

J££2nomic

odwrotnie - największe zyski osiągał przy poziomie A, a najmniejsze przy poziomie I. Tak więc „sprzedający” i „kupujący”ne-gocjowali poziom transakcji, na jaki obaj mieli się zgodzić.

Autorzy badania wykonali przy tym następną manipulację. Jedna grupa uczestników badania otrzymywała wykaz zysków netto - tak jak pokazują to kolejne części tabeli. Drugą grupę uczestników informowano natomiast, że za każdą transakcję otrzymają 8 tysięcy dolarów minus koszty poniesione przy transakcjach. Poszczególne części tabeli pokazują koszty ponoszone przy kolejnych poziomach transakcji - odpowiednio dla sprzedającego (część lewa) i kupującego (część prawa). Wielkości owych kosztów zostały tak dobrane, że zyski netto w lewych częściach obu tabel ściśle sobie odpowiadały i podobna odpo-wiedniość występowała między częściami prawymi tabel. Tak więc obiektywnie obie sytuacje eksperymentalne były równoważne w sensie możliwych do osiągnięcia zysków. A jednak zachowanie uczestników badania bardzo się różniło w tych dwu warunkach. Pozytywna perspektywa, z jakiej kupujący i sprzedający patrzyli na negocjacje dzięki sformułowaniom tabeli pierwszej (rozkład zysków), sprawiała - zgodnie z teorią perspektywy - że ci uczestnicy zawierali w sumie więcej transakcji niż uczestnicy, którzy otrzymywali sformułowanie problemu w kategoriach strat (rozkład kosztów) - ci drudzy przejawiali niechęć do ponoszenia strat i w sumie zawierali mniej transakcji.

Jak zauważa Bazerman (1994), w typowym procesie negocjacji jako punkt odniesienia dla swoich żądań strony przyjmują zwykle pewien pożądany stan. Na przykład przy targowaniu się o cenę sprzedający i kupujący określają kwotę, jaką muszą uzyskać (pewien pożądany stan). W negocjacjach między pracownikami i pracodawcami każda ze stron od początku określa

pożądany stan dotyczący zarobków ||_D trząc z takiej perspektywy, każde usi^* strona spostrzega jako poniesienie pcw straty (w stosunku do przyjętego stanu ^ żądanego). W tej sytuacji - zgodnie rią perspektywy - obie strony będą p_r?„j°‘ wiać skłonność do podejmowania rv₇ ka, które w tym kontekście oznacza jjf pas w negocjacjach, w wyniku którego obi strony poniosą jeszcze większe straty.

Bazerman i Neale (1997, s. 49) pizyin. czają jednak pięć możliwych punktów, d₀ których może się odnieść pracownik przy ocenie propozycji płacowej pracodawcy Mogą to być: (1) płaca obecna, (2) wyjściowa oferta pracodawcy, (3) najniższa płaca którą pracownik może zaakceptować, (4) najwyższa płaca, którą może zaakceptować pracodawca - w ocenie pracownika, (5) wyjściowe żądanie pracownika. W zależności od przyjętego punktu odniesienia ta sama stawka płacowa będzie przez pracownika oceniana albo jako zysk, albo jako strata. Jeżeli na przykład pracodawca proponuje podwyżkę z 10 zł za godzinę do 12 zł za godzinę, to pracownik, który jako punkt odniesienia przyjmuje płacę obecną, uzna to za zysk, ale kiedy jako punkt odniesienia przyjmuje swoje wyjściowe żądanie - powiedzmy 13 zł - uzna to za stratę. Zgodnie z teorią perspektywy pracownik będzie skłonny przejawiać różny stosunek do ryzyka w obu sytuacjach. Traktując proponowaną stawkę jako zysk, pracownik będzie bardziej skłonny do jej akceptacji (żeby w wypadku możliwego impasu nie stracić szansy, ponieważ według teorii perspektywy w sferze zysków ludzie nie są skłonni do podejmowania ryzyka), a ti'aktując jako stratę, będzie mniej skłonny do jej akceptacji (według teorii perspektywy w sferze strat ludzie są skłonni do podejmowania ryzyka).

Istnieją rozmaite sposoby wykorzystania w negocjacjach znaczenia sformułowania problemu. Jednym z owych sposobów

jest rozważne prezentowanie zagadnienia partnerowi negocjacji. Jeżeli mamy taką możliwość, to powinniśmy starać się zasugerować drugiej stronie takie sformułowanie problemu będącego przedmiotem negocjacji, żeby widziała ona ofertę w kategoriach zysku, a nie straty. Sztukę tę znakomicie opanowali niektórzy sprzedawcy, którzy potrafią wmówić kupującemu, że oferują produkt po dużo korzystniejszej cenie niż cena normalna (cena odniesienia), tak że kupujący, płacąc za ten produkt, zyskuje, a nie traci. W negocjacjach płacowych pracodawca powinien zabiegać o to, by punktem odniesienia dla pracowników były raczej ich dotychczasowe zarobki niż ich obecne żądania.

Ważną rolą mediatora w procesie negocjacji jest pokazywanie partnerom w negocjacjach, że przyjmując pewne rozwiązanie, mogą odnieść zysk. Ponieważ rzadko daje się pokazać zyski obu stron przy tym samym punkcie odniesienia, sprytny mediator wyszukuje różne punkty odniesienia dla różnych uczestników procesu negocjacji - naturalnie takie, żeby oferta wyglądała na korzystną dla każdego.

Wniosek 1: Zawsze warto sprawdzić, czy sposób sformułowania problemu negocjacji jest jedynym możliwym - zwykle tak nie jest, wówczas warto przeanalizować sytuację w różnych możliwych sformułowaniach.

Wniosek 2: Warto rozważyć, w jaki sposób przedstawić problem partnerowi negocjacji, tak aby spojrzał na ten problem z pozytywnej perspektywy, to jest jako na sytuację umożliwiającą osiągnięcie zysku, a nie mogącą przynieść straty.

15.8.4. Nadmierna pewność siebie

Prowadzący negocjacje w jakiejś sprawie zwykle dokonują oszacowań tego, czy partner jest skłonny do ustępstw, czy ostatecz

nie przyjmie ofertę, jeżeli będzie się dostatecznie mocno przy niej obstawać itd. Jak dobrze rozpoznajemy własną niezawodność przy formułowaniu tego rodzaju ocen? Czy kiedy jesteśmy czegoś pewni na 100%, to rzeczywiście nigdy (lub prawic nigdy) się nic mylimy? Albo kiedy jesteśmy czegoś pewni na 90%, to mylimy się tylko w 10% przypadków? Okazuje się, że sprawa ta nic wygląda dobrze.

Jak pisano o tym już w innych rozdziałach, ludzie są skłonni nadmiernie ufać własnym ocenom. Przeprowadzono wiele badań, w których porównywano trafność odpowiedzi udzielanych przez ludzi z ocenami pewności, z jakimi odpowiedzi te były udzielane. Prawie we wszystkich badaniach tego rodzaju ludzie okazywali się nadmiernie pewni swoich ocen (Lichtcn-stein, Fischhoff, Phillips, 1977). Kiedy sądzimy, że jesteśmy czegoś pewni na 90%, to mylimy się nie w 10% przypadków, ale powiedzmy w 40-50% przypadków. Kiedy wydaje się nam, że jesteśmy czegoś pewni na 100%, to okazuje się, że mylimy się w około 20% przypadków itd. (Dla wypróbowania własnej kompetencji w tym zakresie spróbujmy wykonać test opisany w książce Tyszki, 1998, s. 170-171). Lich-tenstein, Fischhoff i Phillips (1977) stwierdzili, że nadmierna pewność siebie jest cechą nas wszystkich; nie jest związana ani z inteligencją, ani z byciem bądź niebyciem ekspertem w danej dziedzinie itp.

Skłonność do nadmiernej pewności siebie u osób prowadzących negocjacje pociąga za sobą poważne konsekwencje. Bazerman i Neale (1997, s. 67) przytaczają własne badania, w których stwierdzili, że w wyniku nadmiernej pewności siebie negocjujący mają skłonność do zawyżania prawdopodobieństwa pomyślnego zakończenia negocjacji. Nie czynią w związku z tym wystarczających ustępstw w negocjacjach, co z kolei zmniejsza szanse na znalezienie porozumienia.