Human relations stosunki międzyludzkie
HUMAN RELATIONS  STOSUNKI MI
DZYLUDZKIE
Jeden z najwybitniejszych przedstawicieli nowego kierunku w teorii i praktyce
zarządzania, określanego mianem human relations (stosunków międzyludzkich),
Amerykanin D o u g l a s M c G r e g o r zaprezentował w 1960 roku dwa przeciwstawne
sobie obrazy pracownika, nazywajÄ…c je umownie teoriÄ… X i teoriÄ… Y. Jego zdaniem
każdy kierownik opiera swoje postępowanie z podwładnymi na pewnych
teoretycznych założeniach  często przyjętych nieświadomie, z których czerpie
przeświadczenie, że określone jego zachowanie wywoła ze strony osoby
podporządkowanej określoną, dającą się przewidzieć, reakcję. Założenia te zostały
przez McGregora zidentyfikowane i pogrupowane w wymienione teorie. Teoria X, która
uproszczona i przerysowna odzwierciedla jednak poglądy większości klasyków
organizacji i zarządzania  teoretyków i  naukowych" praktyków, opiera się na
poniższych założeniach.
1. Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy i będzie jej unikał, jak tylko
może.
2. Większość ludzi trzeba zmuszać do pracy, kontrolować, kierować nimi i grozić
karami, aby wydusić od nich wysiłek potrzebny do osiągnięcia celów organizacji.
3. Większość ludzi woli, by nimi kierowano, chce uniknąć odpowiedzialności, ma
małe ambicje; ludziom tym przede wszystkim chodzi o bezpieczeństwo.
Początki human relations i przełom, jakiego dokonali jego reprezentanci w
sposobie myślenia o ludzkich zachowaniach:
Zaczęło się od serii badań empirycznych i eksperymentów prowadzonych w latach
1924-1932 przez zespół pracujący pod kierunkiem E l t o n a M a y o, profesora
psychologii Uniwersytetu Harvarda. Najważniejsze miały miejsce w zakładach w
Hawthorne, na przedmieściu Chicago. Były to w tym czasie największe zakłady
towarzystwa Western Electric Company, wchodzącego w skład amerykańskiego
systemu Bell Telephone Company. Pracowało w nich ok. 29 000 robotników, wśród
których największą grupę etniczną stanowili Polacy i Czesi. Badania rozpoczęto w
momencie, kiedy kierownictwo przedsiębiorstwa przekonało się, że tradycyjne
(klasyczne) metody podnoszenia wydajności pracy zawodzą. Okazało się w
szczególności, że wydajność pracy nie zawsze jest wprost proporcjonalna do
wysokości płac oraz że wynagrodzenie (choć najważniejsze) jest tylko jednym z wielu
bodz
ców oddziałujących na pracowników. Pojawiły się symptomy  złego dziania się"
w organizacji: zbyt niski wzrost wydajności pracy, a niekiedy nawet jej spadek, mimo
modyfikacji systemów premiowych,  ponadnormalny" wzrost zachorowalności,
wzrost absencji i płynności kadr, a także opór pracowników w stosunku do poleceń
zwierzchników oraz jawne konflikty.
Początkowo badania oparto na założeniach wywodzących się z nurtu naukowego
zarzÄ…dzania, wykorzystujÄ…c klasyczne schematy badawcze  prowadzÄ…c
eksperymenty analizowano wpływ intensywności oświetlenia na wydajność pracy.
 Warunki do eksperymentu naukowego były pozornie spełnione: wydzielono pokój
doświadczalny i pokój kontrolny; w określonym czasie zmieniano tylko jeden z
warunków pracy; wszystkie inne pozostawały bez zmian. Mimo to rezultaty były
wątpliwe. W pokoju doświadczalnym polepszono oświetlenie i produkcja wzrosła.
Jednakże wzrosła ona również w pokoju kontrolnym (tu oświetlenia nie zmieniano). I
odwrotnie  w pokoju doświadczalnym zmniejszono siłę światła i produkcja znowu
wzrosła. Równocześnie wzrosła produkcja w pokoju kontrolnym, gdzie oświetlenie nie
uległo zmianie. Przeprowadzono wiele innych doświadczeń, ale żadne z nich nie dało
przekonujących wyników. A wydawało się, że tak łatwo określić wpływ oświetlenia na
pracę"  pisał E. Mayo.
Przeprowadzono także badania bardziej skomplikowane. Poddano im młode
robotnice, które dzięki odpowiedniemu przygotowaniu aktywnie włączyły się do
współpracy i stworzyły zespół całkowicie oddany realizacji projektu. Pracownice te
montowały przekaz
niki telefoniczne, wykonujÄ…c pracÄ™ wysoce wyspecjalizowanÄ… i
powtarzalną. Umieszczono je w specjalnym pomieszczeniu, tzw. pokoju prób. Nie
różniło się ono niczym od innych pomieszczeń fabrycznych z wyjątkiem aparatury
pomiarowej, służącej do rejestrowania temperatury, wilgotności i wydajności pracy.
Pracownicom tym zmieniano warunki pracy, z tym że w określonym czasie zmieniano
tylko jeden czynnik. Wprowadzano zatem przerwy przeznaczone na odpoczynek o
różnej liczbie i długości, lekkie posiłki, krótszy dzień pracy i tydzień pracy,
manipulowano fizycznym środowiskiem, zmieniając temperaturę i stopień wilgotności
powietrza. Podczas wprowadzania poszczególnych punktów programu omawiano z
robotnicami proponowane zmiany.
 Rezultaty wydawały się zadowalające: najpierw powoli, a potem z wrastającą
pewnoÅ›ciÄ… rosÅ‚a produkcja (uznana za «wskaz
nik dobrego samopoczucia).
Równocześnie robotnice mówiły, że są mniej zmęczone i że praca nie wymaga jakiegoś
http://notatek.pl/human-relations-stosunki-miedzyludzkie?notatka
specjalnego wysiłku z ich strony. Poglądy te  niezależnie od tego, czy były
sformułowane precyzyjnie, czy nie  wskazywały na wzrost zadowolenia, wynikający z
porównania ogólnych warunków panujących w pokoju prób i w innych
pomieszczeniach". Gdy jednak w dwunastym etapie badań (po wielu tygodniach od
ich rozpoczęcia) powrócono do pierwotnych warunków pracy, okazało się, że
produkcja dzienna i tygodniowa wzrosła, osiągając poziom wyższy niż kiedykolwiek w
przeszłości (chociaż wydajność godzinowa spadla o niewielki ułamek). W ciągu
kolejnych 12 tygodni nie zaobserwowano tendencji spadkowej. Wystąpiła tu zatem
podobna sytuacja jak w przypadku eksperymentu z oświetleniem. W następnym
okresie powrócono do warunków etapu siódmego (15 minutowa przerwa przed
południem i śniadanie oraz 10 minut przerwy po południu). Wydajność pracy wzrosła
jeszcze bardziej i utrzymywała się na tym najwyższym poziomie aż do końca
eksperymentu, czyli przez 31 tygodni. Jak wyjaśnić pojawienie się opisywanego wyżej
antyintuicyjnego efektu wydajnościowego? Jak wyjaśnić wzrost wydajności w
następstwie pogorszenia się warunków pracy, po zlikwidowaniu wszelkich udogodnień?
Takie pytania-wyzwania postawili sobie E. Mayo i jego współpracownicy (F. J.
Roethlisberger, W.J. Dickson i T.N. Whitehead). Przystępując do następnej fazy
badań  poszukiwania odpowiedzi na te pytania  byli oni jednak pewni, iż
konieczne jest wyjście poza wyjaśnienia klasyczne, poza zależności opisywane przez
reprezentantów naukowego zarządzania i  naukowego" sposobu myślenia, że w
sytuacjach tych wystąpić musiały nowe czynniki, czyli takie, których dotychczas nie
brano pod uwagę. Natrafiając na specyficzne granice poznania sięgnęli po wyjaśnienia
psychologiczne i socjologiczne, uzupełniając logikę wydajności logiką uczuć.
Druga faza badań w Hawthorne trwała także kilka lat. Ich podstawę stanowiły
wywiady, którymi objęto ponad dwadzieścia jeden tysięcy osób. Trwały one od 30
minut do półtorej godziny i były prowadzone w nowoczesny sposób, zgodnie z
współczesnym stanem wiedzy z zakresu psychologii i socjologii. Przykładowo,
ustalono ogólne zasady, którymi musieli się kierować przeprowadzający wywiady.
1. Poświęć całą uwagę osobie, z którą prowadzisz wywiad, i daj jej to wyraz
nie
odczuć.
2. Nie mów, lecz słuchaj.
3. Nigdy nie dyskutuj i nie dawaj rad. .
4. Zwróć uwagę na to:
a) co dana osoba chce powiedzieć,
b) czego nie chce powiedzieć,
c) czego nie może powiedzieć bez pomocy.
5. W czasie słuchania spróbuj naszkicować w wyobraz
ni wstępną charakterystykę
rozmówcy, korygując ją w toku rozmowy. Sprawdzając tę charakterystykę podsumuj
od czasu do czasu to, co zostało powiedziane, umożliwiając tym samym sprecyzowanie
poglÄ…dów (na przykÅ‚ad zadaj pytanie «Czy wÅ‚aÅ›ciwie zrozumiaÅ‚em wypowiedż?). Rób to
zawsze z największą rozwagą, to znaczy wyjaśniaj, ale niczego nie dodawaj ani nie
przekręcaj.
6. Pamiętaj, że wszystko, co zostało ci powiedziane, musi być uznane za tajemnicę
osobistą, której nie wolno rozgłaszać (nie wyklucza to jednak możliwości
przedyskutowania problemu z współpracownikami, ani pewnych form publikacji, o ile
podjęte zostaną odpowiednie środki ostrożności)
Wywiady dostarczyły olbrzymiej ilości danych o życiu organizacji i jej uczestnikach,
ich racjach i emocjach. Umożliwiły także rozwiązanie wielu osobistych problemów
pracowników przedsiębiorstwa.