DSC03689 (2)

332 Struktury

Sporządzenie schematu przedsiębiorstwa stwarza możliwość oceniania czy. ników (zwłaszcza technologii), które wymuszają dokonywanie pewnych przcg_r„ po wart w obrębie poszczególnych oddziałów lub determinują rodzaj mechanizmy koordynacji ustanawianych między oddziałami i służbami centralnymi. Zaw_Sle jednak istnieje pewien margines swobody w dokonywaniu wyborów strategiczny_c/, i strukturalnych. Służby pomocnicze można np. zgrupować w jednym punkcie albo rozproszyć między oddziały, przypisać dany produkt do tego, a nie innego oddziału, zezwolić oddziałom znajdującym się na dalszych etapach przetwarzania na zaopatrywanie się zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz grupy.

Podstawową troską zdecentralizowanego i podzielonego na autonomiczne jednostki przedsiębiorstwa jest współcześnie — co wykazali C.K. Prahaladi G. Ha-mcl |6| — strategiczne zarządzanie podstawowymi umiejętnościami (cores eon-petences), zwłaszcza gdy strategia długofalowa jest oparta na technologicznej doskonałości. Bez dokonywania dogłębnej zmiany strukturalnej można nadać znaczące wpływy kierownictwu centralnych służb badawczych oraz sieci komórek badawczo-rozwojowych rozproszonych w oddziałach. Można opracować program alokacji zasobów do szczególnych technologii, rozpoznać, jaki system wynagrodzeń sprzyja rozwojowi technologicznemu, organizować spotkania, a nawet prawdziwe sympozja wewnętrzne na temat priorytetów technologicznych grupy. Wiele przedsiębiorstw powołuje formalnych „menedżerów do spraw technologii'’ lub „kierowników naukowych”, obarczanych obowiązkiem pilotowania albo wyodrębnionych w strukturze „ośrodków doskonalenia”, albo lepiej lub gorzej zorganizowanej sieci technologicznej, albo wreszcie doraźnych zespołów powoływanych do opracowywania specyficznych technologii w ramach realizacji programów wieloletnich.

U podstaw trudności pojawiających się w funkcjonowaniu struktur dywizjonal-nych bardzo często leży jakiś problem kulturowy. W strukturze dywizjonalnej zakłada się, że przedsiębiorstwo dysponuje odpowiednią liczbą menedżerów--gcneralistów. zdolnych pokierować różnymi oddziałami i jednostkami strategicznymi. Kiedy dokonuje się przejścia od struktury funkcjonalnej do dywizjonalnej, kadry takiej z reguły nie ma. Również system edukacyjny niejednokrotnie przygotowuje. jak to przez długie lata miało miejsce we Francji i w Niemczech, prawie wyłącznie specjalistów.

Praca kierowników oddziałów jest zajęciem kompleksowym. Potrzebują oni wiedzy, jaką dysponują różni specjaliści funkcjonalni, ale również cech, jakie mają przedsiębiorcy: skłonności do ryzyka, inicjatywy, zdyscyplinowania, zdolności przywódczych. Muszą się też utożsamiać z celami całej grupy i umiejscowieniem danego oddziału w portfelu strategicznym przedsiębiorstwa. Oczywiście dużo przyjemniej jest zarządzać „gwiazdą” niż „dylematem” czy „dojną krową”. W wielu zdywizjonalizowanych przedsiębiorstwach, zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych. przy dokonywaniu ocen poszczególnych oddziałów zbyt silnie się akcentuje kryterium /wrotności inwestycji (ROI). Prowadzi to do wypaczania infor-

macji przekazywanych przez kierowników oddziałów dyrekcji generalnej, a co gorsza, do cięcia wydatków niezbędnych do rozwoju długofalowego w celu uzyskania lepszych wyników doraźnych.

To właśnie szukając sposobu na przeciwdziałanie pojawianiu się takich zjawisk. w Texas Instruments wymyślono system OST — Objectr. es. Stratcgies. Taclics (Cele, Strategie, Taktyki). Oprócz klasycznej struktury operacyjnej składającej się z osiemdziesięciu „ośrodków produkt—klient", będących zarazem ośrodkami zysku zgrupowanymi w trzydzieści oddziałów, które z kolei wchodziły w skład sześciu grup, stworzono równoległą strukturę myślenia i pilotażu strategicznego. Kierownikom poszczególnych grup powierzono cele całych dziedzin działalności (np. w zakresie przemysłu samochodowego), które się pokrywały z podziałem na grupy. Każdy cel został rozpisany na strategie, dotyczące zwłaszcza krótko- i długofalowych innowacji powiązanych ze specyfiką segmentów produkt—rynek (np. w odniesieniu do branży samochodowej — opracowanie zapłonów elektronicznych, elektronicznych hamulców czy liczników). Za strategie te oraz związane z nimi specyficzne inwestycje obarczono odpowiedzialnością szefów oddziałów, chociaż z reguły dotyczyły one kilku oddziałów operacyjnych. W końcu strategie rozpisano na taktyki. za realizację których ponosili odpowiedzialność kierownicy ośrodków produkt—klient. Zadania te wykonywali oni najczęściej obok swoich podstawowych funkcji, określonych przez podstawową strukturę organizacji. W taki sposób większość kierowników miała dwa obszary odpowiedzialności: jeden wynikający z logiki operacyjnej, drugi zaś — z logiki OST. Rozwiązanie takie wymaga podwójnego systemu informacji, tzn. sprawozdawczości i oceniania wyników. Podobny system został zastosowany w General Foods.

Zależnie od tradycji narodowych, historii przedsiębiorstwa lub osobowości kierowników struktura dywizjonalna może się przechylać albo w stronę nadmiernego rozbicia przedsiębiorstwa, albo — przeciwnie — w kierunku nasilania kontroli wewnętrznej. W obu tych przypadkach może dojść do spadku efektywności. Same mechanizmy strukturalne nie wystarczą, aby temu zapobiec. Tylko mobilizacja kadry wokół jednego projektu wspólnego dla kilku oddziałów, w którym jednocześnie respektuje się ich różnorodność, umożliwia sprawne funkcjonowanie struktury dywizjonalnej.

Struktury macierzowe

Wiele przedsiębiorstw znajduje się w takiej sytuacji strategicznej, która, w odróżnieniu od poprzednio opisanych, nie daje możliwości zbudowania struktury na podstawie jednego przeważającego kryterium. Są to przedsię-