DSC03692 (2)

taniości dyscyplin). W pierwszym przypadku badania będą z trudem torowały _S( . drogę, ponieważ osoby odpowiedzialne za programy kształcenia będą iwor-* ^ic układ liniowo-hierarchiczny. Tb one będą dokonywały głównych aktów arbitra/ w zależności od kryteriów kształcenia, gdyż koordynatorzy działań badawczy!! będą mieli do swojej dyspozycji jedynie instrumenty pobudzania właściwe opij/ nym wyżej integratorom.

W drugim przypadku zaobserwujemy zjawisko odwrotne. Kształcenie _n weterynarzy w pierwszym przypadku będzie stanowiło część całości kształceni ukierunkowanego na środowisko wiejskie, podczas gdy w drugim przypal będzie ono należało do świata biomedycznego. W pierwszym przypadku profesor weterynarii będzie pracował głównie z przedstawicielami nauk rolniczych i po części będzie oderwany od swojego pierwotnego środowiska naukowego. W dpi. gtm zaś jego środowisko pracy będzie się składało z lekarzy i biologów, ale będzie on miał niewiele kontaktów z innymi nauczycielami świata rolniczego.

Jeśli natomiast środowisko przyjmie strukturę macierzową, ten sam profesor będzie stanowił część ekipy kształcenia rolniczego ze względu na swoją działalność dydaktyczną oraz środowiska biomedycznego ze względu na swoją aktywność naukowo-badawcz ą.

Przyjęcie struktury macierzowej pozwala ponadto na lepsze przystosowanie uniwersytetu do zróżnicowań rytmu ewolucji dydaktyki i badań. Wielodyscypli-narność naukowa może ulec zmianie bez naruszania wymagań struktur kształcenia, i odwrotnie, procesy kształcenia mogą się dostosowywać, nie będąc hamowane przez przedziały między dyscyplinami naukowymi.

Na uniwersytecie struktura macierzowa bez trudu daje się wprowadzić, ponieważ każdy profesor odczuwa dualizm i komplementamość celów organizacji, do której należy. Taka sama zasada obowiązuje w przemyśle lotniczym. Boeing byl niewątpliwie już przed trzydziestu laty pierwszym przedsiębiorstwem, które przyjęło strukturę macierzową. Zespoły robocze należą w nim zarazem do swoich oddziałów (dywizji) specjalistycznych (skrzydła, systemy sterowania itd.) i do swoich wydziałów programowych (według typów samolotów: 727,737,757,767) zarówno w sprawach wytwarzania przemysłowego, jak i opracowywania prototypów łub sprzedaży wyrobów finalnych. Taka sama forma organizacji jest z powodzeniem stosowana przez znaczną większość przedsiębiorstw lotniczych w święcie, które wykonują seryjnie zróżnicowane produkty.

Efektywność struktur macierzowych

Organizacja macierzowa jest najdalej posuniętym urzeczywistnieniem organ-czng wizji struktury, ponieważ w imię maksymalizowania zdolności ciągłego przystosowywana się podważa ona zasadę jednolitości hierarchii, na której sit

opierają wszystkie inne struktury. Wprowadzanie struktury macierzow ej wywołuje szok kulturowy tolerowany przez uczestników organizacji ty lko wówczas, gdy decyzję o jej wprowadzeniu uważają za uzasadnioną. Struktura macierzowa podważa koncepcję hierarchii jako stabilnego systemu kodyfikacji władzy jednostek. Władza przestaje być stałym przywilejem i zamienia się w chwiejny efekt arbitrażu koniecznego ze względu na złożoność oraz niepewność, w jakich zachodzą zmiany w przedsiębiorstwie.

Sprawność struktury macierzowej zależy więc od zrozumienia i zaakceptowania przez ludzi tej reguły gry. Warunkiem tego jest jasne uświadomienie sobie przez nich dualizmu wymiarów strategicznych cechujących przedsiębiorstwo.

Patologia struktur macierzowych

Źródła patologii struktur macierzowych tkwią, z jednej strony, w niewłaściwym rozumieniu reguł gry, a z drugiej — w stosowaniu takich struktur w organizacjach, którym wystarcza prostsza forma strukturalna.

Większość zarzutów wysuwanych pod adresem struktur macierzowych odnosi się do zasady podwójnego podporządkowania: pracownik nie może być podwładnym dwóch zwierzchników, ponieważ sytuacja taka niesie ze sobą niebezpieczeństwo niespójności lub nawet całkowitego negowania autorytetu kierowników. Taka krytyka jest dowodem niezrozumienia podstaw struktury macierzowej i roli odgrywanej przez pojawiające się w niej trzy główne rodzaje odpowiedzialności.

Rola integratorów uwidocznionych w wierszach i kolumnach rysunku 13.12 nie polega na wydawaniu poleceń różnym kierownikom uplasowanym na przecięciu tych układów, ale przeciwnie, polega ona na definiowaniu uzgodnionych warunków pracy i zadań realizowanych przez wspomnianych kierowników. Określenie tych zadań wymaga bowiem uzyskania kompromisu między wymaganiami poszczególnych misji. Następną rolą integratorów jest zapewnianie komunikacji między różnymi kierownikami uplasowanymi „w pionie” i „w poziomie”, których pracę trzeba skoordynować, aby można było uzyskać wymagany poziom osiągnięć.

Jeśli się weźmie pod uwagę całą macierz, funkcja—produkt, to koordynator pionowy (funkcja) powinien optymalizować wykorzystanie środków oddanych do jego dyspozycji, w pełni respektując zadania, do realizacji których jest zobowiązany wobec koordynatorów „produktów”. Chodzi tutaj o alokację środków między podsystemy reprezentowane przez różne pola macierzy, znajdujące się w jego „pionie”. Koordynator poziomy (produkty) ze swojej strony zapewnia właściwe przepływy między służbami funkcjonalnymi i dostosowania konieczne ze względu na efekty linii produktów przypisanych jego odpowiedzialności.

Patrząc w taki sposób na strukturę macierzową, roli pracownika uplasowanego na przecięciu wiersza i kolumny nie należy interpretować jako zwykłego wyko-