ekonomika (92)

mm wrglętia ma traktow anie innych prze wofnilrS w

Wyratmmzay im strategie

tentwj na rynku oraz od jego

lwi...... ji tamdktg tego kryterium w najwląg^^

pym me etnargn hak rynkowych przypisuje etę rolę tzw

l Dóęki ilinhiwmi nrtrUngowym starają się one rozpozna mm rynku luki. gdzie jest mml* konkurencja. Firmy, które mrfpmkmm k Ui i aaapakaąm «** potrzeby, osiągają przewagę Mi konku-mmmmm w tym mrgmeaacat rynku. Zainteresowane tą strategią będą fumy zruf-dujące mą m Umómaf sytuacji ekonomicznej, wypierane z rynku, na którym do mą pory działały Mrtwhi one w lufa rynkowe, którymi nie aą zainteresowań< mm. Ntmzm to cmąść rynku ruedosIrriga na łub nieopłacalna i »mlaiyrłi przedssąbmsrstw. zatem konkurencja jest tam niewielka. Ryzykiem remem k) strategu jest zaniknięcie niszy lub zmatakowamie jej przez groźniejszych konkurentów

Istotą strategii imitacji jest naśladownictwo działań lub właściwości usług oferowanych wcześnie/ przez inne firmy sektora TSL. Strategia imitacji może przybierać różwe formy

działań firm fenkatnc^nych,

' rm do etomowmnych przez przewoźników liderów;

• myknrzywtaim podatnych kanałów w dystrybucji usług przewozowych. spedycyjnych i logistycznych.

• stosowanie intensywne/ kampanii promocyjnej oraz środków promocji takich pak stosu/ą liderzy

korzyścią m <a«nn— tej strategu jest znaczne ograniczenie kosztów działał-aofa marketingowej Zaoszczędzony w ten sposób kapitał obrotowy może być przeznaczany na rozwój firmy, czy też zakup środków transportu.

Strategia kooperacji polega na zawieraniu porozumień i współpracy między hrmami. mających na celu poprawienie pozycji konkurencyjnej tych firm aa rynku oraz pokonanie różnych barier. Przesłanki najczęściej decydujące o zastosowaniu strategu kooperacji w transporcie to:

•    tlę lim w do wejścia do nowego atrakcyjnego segmentu tynku transportowego. czy to w ujęciu geograficznym, czy oferowanej usługi;

•    pokonanie barier w postaci przepisów prawnych i umów międzynarodowych (zwłaszcza w transporcie lotniczym), uniemożliwiających wchodzenie om ■ifdjywarodu ni i rynki transportowe

>pii strategie konkurencji mg| występować jako:

•    porozumienie monopolistyczne — jawne tub niejawne układy obejmujfor większość przedsiębiorstw w sektorze, mające na celu wyeliminowanie konkurencji łub terytorialny podział rynku; klasyczne formy takich porozumień to kartel oraz syndykat;

•    porozumienie krótkookresowe - zawierane między firmami tego samego sektora, najczęściej dotyczę współpracy w dziedzinie marketingu, zarządzania finansami, wymiany doświadczeń i informacji o nowych technologiach, czy wspólnej polityki zakupów oraz sprzedaży;

•    alianse strategiczne - porozumienia długookresowe związane z realizacją określonych celów strategicznych;

•    stowarzyszenia - dotyczą głównie małych firm. stworzenie organizacji na zasadzie zrzeszenia regionalnego łub branżowego wzmacnia pozycję tych firm w stosunku do otoczenia, tzn. w stosunku do władz, banków, dostawców i odbiorców, pomaga w lepszym rozeznaniu rynku, udoskonaleniu metod rozwoju czy udoskonaleniu organizacji firmy;

•    konsorcja — forma porozumienia długookresowego zawieranego przez różne firmy oraz instytucje w celu realizacji jakiegoś przedsięwzięcia (np. budowa tunelu pod kanałem La Manche, budowa autostrad w Polsce),

•    joint venture - utworzenie nowego przedsiębiorstwa ze środków uczestników porozumienia, które jest kapitałowo i często personalnie powiązane ze swoimi założycielami; wspólne przedsięwzięcia odgrywają szczególną rolę w ekspansji zagranicznej firm oraz jako strategia obronna przeciw nowym wejściom do sektora firm zagranicznych; nakłady oraz ryzyko związane z. tą ekspansją rozkłada się na dwa lub więcej przedsiębiorstw;

•    połączenia (fuzje i przejęcia) - najdalej idąca forma kooperacji, przyjmująca struktury holdingowe (zdecentralizowane) lub w pełni zintegrowane (np. koncern); strategia taka zapewnia korzyści z koncentracji kapitału i silniejszą pozycję na rynku.

Celem strategii walki jest pokonanie konkurencji, zapewnienie sobie dominującej lub niezagrożonej pozycji na rynku. Konieczne jest tu zidentyfikowanie najbliższych konkurentów, oferujących takie same lub podobne usługi przewozowe, spedycyjne lub logistyczne, działających w tym samym segmencie rynku oraz posiadających zbliżone lub mniejsze zasoby rzeczowe. Prawdopodobieństwo podjęcia strategii walki jest tym większe, im większa jest liczba konkurentów, a firmy dysponują podobną silą, im wyższe są koszty stale i inne warunki zachęcające do pełnego wykorzystania mocy produkcyjnych, im powolniejszy jest wzrost sektora oraz gdy usługi są znormalizowane. Strategia walki należy do ofensywnych strategii konkurowania i często jest porównywana ze strategią działań wojennych. Firma podejmująca tę strategię jest nastawiona na eliminację konkurenta z rynku. Walka z konkurentami może mieć postać walki cenowej, ale także poprzez różnicowanie i koncentrację.