Projekt  Partnerski System Zarządzania Zmianą Gospodarczą na Obszarach Natura 2000 nr POKL.08.01.02-20-027/11
Znaczenie oporu wobec zmian
w procesie
zarządzania zmianą.
,, Wszystkie zmiany, nawet te najbardziej oczekiwane,
przysparzają nam smutku,
ponieważ to, co zostawiamy za sobą,
jest częścią nas samych.
(& )
Musimy umrzeć dla jednego życia,
zanim będziemy mogli wejść do nowego.
Anatole France1
Białystok 2013
1
W. Bridges, Zarządzanie zmianami. Jak maksymalnie skorzystać na procesach przejściowych., Wydawnictwo
Uniwersytetu Jagielońskiego, Kraków 2008, s. 26
1
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Budżet Państwa
Projekt  Partnerski System Zarządzania Zmianą Gospodarczą na Obszarach Natura 2000 nr POKL.08.01.02-20-027/11
Wstęp.
W procesie zmian ścierają się dwie podstawowe siły  dążenie do zmiany oraz opór
wobec niej.2 Opór, używając najprostszych słów można zdefiniować, jako świadome
przeciwstawianie się temu, co narzuca nam otoczenie, przeciwstawianie się temu, co niesie za
sobą zmiana. Jest on nieodłącznym elementem każdej zmiany i niezależnie od tego, w jaki
sposób, z jaka precyzją i przy wykorzystaniu jakich metod i narzędzi będzie dokonywało się
zarządzanie zmianą i tak się pojawi. Wszystko bowiem, co nowe, odmienne od stanu
obecnego rodzi niepokój, lęk oraz wywołuje tzw. dysonans poznawczy, czyli stan
występujący pomiędzy tym, co jest dobrze znane, wiadome, a tym co jest nowe i niepewne.
Pojawiający się opór w odniesieniu do wprowadzanej zmiany komplikuje cały proces i nie
kiedy wymaga jego przeprojektowania, zdefiniowania na nowo, dlatego możliwość
pojawienia się oporu wobec zmian powinna zostać założona już na etapie planowania zmiany
gospodarczej, a nie na etapie jej wdrażania. Tym samym niezwykle ważne w procesie
skutecznego zarządzania zmianą jest uświadomienie istnienia oporów wobec zmian, przyczyn
ich pojawienia się, jak również możliwych metod ich zniwelowania czy też całkowitego
wyeliminowania.
W poniższym opracowaniu poruszone zostaną podstawowe zagadnienia odnoszące się do
oporu wobec zmian, tj. wymienione zostaną podstawowe z
ródła oporów wobec zmian, formy
i rodzaje przeciwstawiania się wdrażanym zmianom, jak również metody (techniki)
przezwyciężania lub przynajmniej łagodzenia siły zaistniałych oporów wobec zmian.
1. y
ródła oporu wobec zmian.
Tak jak już zostało wspomniane na wstępie opór jest to stan wrogości w odniesieniu do
konieczności zmiany przez jednostkę (organizację) jej statusu quo, jest to po prostu niechęć
w odniesieniu do tego, co nowe, a tym samym niepewne. Istnieje cały szereg przyczyn oporu
wobec zmian. W literaturze pojawia się również wiele różnych klasyfikacji, jednak wszystkie
2
Ekonomia społeczna w praktyce., s. 22
http://www.ekonomiaspoleczna.pl/files/ekonomiaspoleczna.pl/public/Biblioteka/2009.18.pdf, 26.07.2013
2
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Budżet Państwa
Projekt  Partnerski System Zarządzania Zmianą Gospodarczą na Obszarach Natura 2000 nr POKL.08.01.02-20-027/11
z nich sprowadzają się do czterech podstawowych i tak najczęstszymi przyczynami oporu
wobec zmian są:3
�� � niepewność (obawy i nerwowość wywołana znalezieniem się w sytuacji niejasnej);
�� � uczucie strachu, głownie przed tym, co nowe i nieznane, ale również przed
następstwami wdrażanej zmiany;
�� � odmienne postrzeganie problemów i sposobów rozwiązania przez poszczególnych
interesariuszy procesu zmian (głównie lidera zmian oraz osoby bezpośrednio
podlegające zmianie);
�� � zagrożenie osobistych interesów, przede wszystkim w kontekście obszaru wpływów
i zakresu władzy.
Jest to oczywiście bardzo ogólny katalog z
ródeł oporów wobec zmian, dlatego też poniżej
zostanie przedstawione nieco bardziej rozbudowane zestawienie przyczyny powstania oporu
wobec zmian, z uwzględnieniem konkretnych obszarów problemowych na gruncie
rozpatrywanego zjawiska:4
a. obszar związany z szeroko pojętą dezinformacją:
�� � brak informacji w obszarze przyczyn, przebiegu, wykorzystywanych narzędzi,
stosowanych metod, celu i pożądanego stanu końcowego podejmowanej
zmiany;
�� � nie poinformowanie uczestników procesu zmian o wpływie zmiany na ich
obecną sytuację życiową, społeczną, jak również gospodarczą;
�� � niedostrzeganie nie tylko indywidualnych, lecz wręcz nawet ogólnych korzyści
z wdrażanego procesu;
�� � nieprawidłowa analiza i tym samym ocena sytuacji, z uwagi na brak
fachowego (eksperckiego) wsparcia inicjatorów zmian;
�� � zaburzenia w przepływie informacji, będące przyczyną licznych
nieporozumień.
b. obszar odnoszący się do braku zaufania i niepoprawnych relacji
wewnątrzorganizacyjnych:
3
S. Sokołowska, Organizacja i zarządzanie. Ujęcie teoretyczne., Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego,
Opole 2009, s. 230
4
R. Wendt, Zarządzanie zmianą w polskiej firmie. Jak w praktyce wykorzystać szansę na rozwój bez porażek.,
Dom Wydawniczy Zacharek, Warszawa 2010, s. 86
3
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Budżet Państwa
Projekt  Partnerski System Zarządzania Zmianą Gospodarczą na Obszarach Natura 2000 nr POKL.08.01.02-20-027/11
�� � brak zaufania w stosunku do osób, podmiotów inicjujących zmianę, jak
również ją wdrażających i nią zarządzających;
�� � brak przekonania, co do poprawności przebiegu oraz skuteczności wdrożanego
procesu zmian;
�� � ogólnie panująca atmosfera braku zaufania i niewłaściwe relacje
interpersonalne pomiędzy uczestnikami procesu zmian.
c. obszar nawiązujący do osobowości uczestników procesu zmiany (podlegających
zmianie, w bezpośredni sposób w niej uczestniczących):
�� � brak lub niezwykle niski poziom tolerancji na jakiekolwiek zmiany;
�� � zaściankowość i troska wyłącznie o własne dobro, nie dostrzeganie dobra
wyższego rzędu;
�� � konformizm w szerokim tego słowa znaczeniu;
�� � postawa zakładająca - ,,po co coś zmieniać, skoro tak jest dobrze .
d. obszar odnoszący się do stanu lękowego:
�� � obawa wynikająca z zagrożenia własnych kompetencji, pozycji, czy też
zakresu władzy;
�� � strach przed wszystkim, co nieznane, nowe, jak również strach przed porażką
lub też kompromitacją.
Nie jest to oczywiście zamknięty katalog pojawiających się przyczyn oporów wobec zmian
w procesie wdrażania, a następnie zarzadzania zmianą. Każda organizacja, tak samo, jak
każda jednostka jest jedyna i niepowtarzalna, tym samym w zależności od rodzaju wdrażanej
zmiany, fazy rozwoju, czy też uwarunkowań wewnętrznych lub zewnętrznych,
zidentyfikowane w jej obrębie z
ródła oporu wobec zmian mogą być różne.
Pojawiającego się oporu wobec zmian nie należy traktować, jako czegoś złego,
nieprawidłowego, zaburzającego prawidłowy, często już zaplanowany proces zarządzania
zmianą, lecz wręcz przeciwnie. Pojawienie się jakiejkolwiek niechęci w odniesieniu
do zmiany jest sygnałem, iż w procesie zarzadzania zmianą rodzą się jakieś problemy, tym
samym wychodzi na jaw, iż pewne okoliczności nie zostały uwzględnione na etapie
planowania, lecz dają o sobie znać na etapie rozmrożenia (I etapie przeprowadzania zmian wg
Lewina). W związku z tym prawidłowa identyfikacja przyczyn oporów wobec wdrażanej
zmiany może być niezwykle konstruktywna dla organizacji  pozwoli zidentyfikować
4
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Budżet Państwa
Projekt  Partnerski System Zarządzania Zmianą Gospodarczą na Obszarach Natura 2000 nr POKL.08.01.02-20-027/11
,,wąskie gardła procesu zarządzania zmianą, a tym samym wpłynie na poziom skuteczności
całego procesu.
2. Rodzaje i formy oporu wobec zmian.
W sytuacji, gdy w organizacji pojawi się opór wobec zmian nie należy zapominać, iż może
przybrać on różne formy. W zależności od uwarunkować, z
ródeł zaistnienia, jak również
w zależności od cech psycho-społecznych podmiotów przejawiających opór może przyjąć
charakter czynny (aktywny) lub bierny. Szczególną uwagę należy zwrócić na opór bierny,
ponieważ z uwagi na fakt, iż nie jest ekspansywny bardzo często jest pomijany
w początkowych etapach zarządzania zmianą, a ujawnia się, najczęściej z wielkich ,,hukiem
w najmniej oczekiwanym momencie, gdy jego zniwelowani jest praktycznie już niemożliwe.
Inna z klasyfikacji wymienia następujące rodzaje oporu wobec zmian:5
�� � opór racjonalny (przyczyna oporu jest rzeczowa, konkretna);
�� � opór emocjonalny (wynika ze sfery uczuciowej, bazuje na emocjach uczestników
procesu zmian);
�� � opór polityczny (nawiązuje głównie do sposobu zarządzania organizacją, przyjętych
strategii, stosowanych metod i narzędzi).
Z uwagi na fakt, iż proces zarządzania zmianą odnosi się przede wszystkim do ludzi
(interesariuszy procesu zmian), w takim też ,,duchu prezentowane będą poszczególne formy
oporu wobec zmian, jak również określone jego typy i postawy członków procesu.
Poszczególni uczestnicy procesu zarządzania zmianą mogą mieć różny stosunek do toczącego
się procesu zmian, który przejawia się przede wszystkim w ich postawach. Wylistować
można następujące postawy członków procesu zmian:6
�� � akceptacja, objawiająca się wysokim poziomem zaangażowania i motywacji
w procesie;
�� � obojętność  stan braku zaangażowania;
�� � bierny opór wynikający z braku (utraty) motywacji do działania, przejawiający się
ogólnym zniechęceniem i frustracja;
5
R. Wendt, Zarządzanie zmianą w polskiej firmie& , s. 86
6
J. Penc, Innowacje i zmiany w firmie Transformacja i sterowanie rozwojem przedsiębiorstwa., Agencja
Wydawnicza Placet, Warszawa 1999, s. 262
5
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Budżet Państwa
Projekt  Partnerski System Zarządzania Zmianą Gospodarczą na Obszarach Natura 2000 nr POKL.08.01.02-20-027/11
�� � czynny opór, przejawiający się agresją, postawą konfliktowości, chęcią ucieczki
z trudnej sytuacji.
Inna z klasyfikacji różnicuje w nieco inny sposób postawy wobec zmiany i wskazuje, iż opór
wobec zmian może przyjąć następujące formy:7
�� � konformizm  podporzadkowanie się zmianie, tylko po to by cieszyć się spokojem;
�� � wycofywanie się  odstąpienie od powziętych działań po napotkaniu pierwszej
przeszkody;
�� � rytualizm, czyli tzw. przerost formy nad treścią, uwypuklanie zewnętrznych
przejawów zmiany a zapominanie o istocie całego procesu;
�� � odrzucenie  otwarty i wyraz
ny opór wobec zmiany;
�� � przeinaczanie  przekształcenie zmiany w taki sposób, by odpowiadała konkretnym
potrzebom danej jednostki, organizacji a nie ogólnie przyjętemu celowi zmiany.
Jeszcze inna typologia, bazująca na macierzy o parametrach: opór ukryty, jawny oraz opór
świadomy, nieświadomy, uwzględnia reakcje uczestników procesu zarządzania zmianą
i wskazuje na następujące postawy w odniesieniu do przejawianego oporu wobec zmian:8
�� � sabotażysta  charakteryzuje się oporem ukrytym, ale świadomym, wychodzi
z przekonania, iż zignorowanie zmiany spowoduje jej nie zaistnienie;
�� � zombi  wykazuje opór jawny, jednak nieświadomy, co oznacza, iż pozornie zgadza
się na zmianę, jednak nie ma motywacji do jej wprowadzenia przez co wraca do
swych dawnych przyzwyczajeń, tym samym nie postrzegając siebie, jako jednostki
stawiającej opór wobec zmian;
�� � oponent  przejawia otwarty i świadomy opór, bazując przy tym na racjonalnych
argumentach, a więc przejawia pewną niezależność poglądów;
�� � osoba tkwiąca w miejscu  stawia opór ukryty i nieświadomy, ponieważ nie zdaje
sobie sprawy z toczącego się procesu zmian, a tym samym nieświadomie ,,podkopuje
dokonujące się zmiany.
7
E. Drabek, y
ródła oporu wobec zmian oraz sposoby jego przezwyciężania., s. 14
http://www.profesor.pl/publikacja,2627,Artykuly,Zrodla-oporu-wobec-zmian-oraz-sposoby-jego
przezwyciezania, 26.07.2013
8
E. Maksymowska, O czym warto pamiętać wprowadzając znaczącą zmianę w zarządzanej placówce., Ośrodek
Rozwoju Edukacji, s. 6.
http://www.ore.edu.pl/strona-ore/index.php?option=com_phocadownload&view=category&download=234:o-
czym-warto-pamita-wprowadzajc-znaczc-zmian-w-zarzdzanej-placwce-ewa-maksymowska&id=82:zarzdzanie-
i-organizacja-w-szkole-i-placwce&Itemid=1650, 26.07.2013
6
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Budżet Państwa
Projekt  Partnerski System Zarządzania Zmianą Gospodarczą na Obszarach Natura 2000 nr POKL.08.01.02-20-027/11
Istnieje wiele różnych form i postaw w odniesieniu do oporu wobec zmian. Jednak
niezależnie od tego z jakim rodzajem oporu mamy do czynieni oraz z jaką postawą członka
organizacji się spotykamy, nie możemy jego/jej zlekceważyć. Należy starać się zrozumieć
każdą formę oporu, widzieć jej wady i zalety, ale przede wszystkim umieć dotrzeć do jej
istoty.
3. Metody przezwyciężania oporu wobec zmian.
Znając przyczynę oporu wobec zmian o wiele prościej jest dobrać skuteczną metodę jego
ograniczenia, czy wręcz przezwyciężania. Przy czym dobór odpowiedniej techniki
uwarunkowany jest wieloma czynnikami, wśród nich można wymienić m.in. sytuację,
w której znajduję się podmiot podlegający zmianie oraz okoliczności jej towarzyszące, jak
również wyniki przeprowadzonych badań i analiz, oczywiście o ile są przeprowadzane.9
Istnieje wiele różnych podejść w zakresie przezwyciężania oporów wobec zmian. Poniżej
zostaną przedstawione wybrane podejścia najbardziej uznanych przedstawicieli z obszaru
zarządzania zmianą, jednak zacznijmy od tego, iż w najbardziej ogólny sposób można
pogrupować je w cztery główne grupy:10
�� � metody manipulacyjne
�� � metody realizacji zmiany
�� � metody partycypacyjne
�� � metody celowego (długoterminowego) oddziaływania na ludzi, których celem jest
zmiana ich poglądów i postaw.
Uwzględniając natomiast bardziej szczegółowe podejście, przyjmujące za kryterium
przyczynę oporu, można wymienić następujące techniki przeciwdziałania i łagodzenia oporu
wobec zmian:11
�� � poznanie przyczyn występujących obaw oraz stanowisk wszystkich uczestników tego
procesu;
�� � ulepszenie lub wręcz naprawa procesu przepływu informacji, w tym w szczególności
procesu komunikowania się;
9
B. Kożuch, Wstęp do teorii zarządzania., Wydawnictwo Nauka  Edukacja, Warszawa 1999, s. 187
10
A. Sobczak, Zmiana jako gra społeczna. Metodyka analizy i przeprowadzania zmian wg Y.F. Livian a.
w: Organizacja i Kierowanie, nr 4/1991,s. 71-72
11
B. Kożuch, Wstęp do teorii & , s. 188
7
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Budżet Państwa
Projekt  Partnerski System Zarządzania Zmianą Gospodarczą na Obszarach Natura 2000 nr POKL.08.01.02-20-027/11
�� � aktywne zaangażowanie w proces zmian  jego planowanie, wdrażanie  wszystkich
zainteresowanych, by w ten sposób mogli poczuć, iż są nieodłącznym elementem tej
zmiany;
�� � wsparcie całego procesu zarządzania zmianą przez szczebel kierowniczy organizacji;
�� � wykorzystanie negocjacji, w celu wdrożenia postaw zgodnych z logiką zmian;
�� � jawne lub ukryte zmuszanie;
�� � stosowanie nakłaniania, ale również i technik manipulacji;
�� � edukacja przed i w trakcie procesu zarządzania zmianą.
Powyższy wachlarz metod przezwyciężania oporu wobec zmian może zostać dodatkowo
wzbogacony o techniki zaproponowane przez Kopptera i Schlezingera, wg nich opór wobec
zmian może dodatkowo zostać przezwyciężony poprzez:12
�� � szkolenie i komunikowanie, w sytuacji niejasnej lub niepełnej komunikacji;
�� � uczestnictwo i zaangażowanie ludzi tworzących organizację, ponieważ to oni są jej
,,dusza i to z myślą o nich wdrażane są zmiany;
�� � ułatwienie i poparcie, jest skuteczne, gdy pojawiają się trudności z dostosowaniem się;
�� � negocjacje i uzgodnienia nabierają znaczenia, gdy w wyniku zmiany dana jednostka
lub grupa, o znacznej sile oporu, w wyniku zmiany doświadczy bolesnych
konsekwencji;
�� � manipulację i kooptację pojawia się wówczas, gdy inne techniki są nieskuteczne lub
zbyt drogie;
�� � wymuszenie wyraz
ne lub ukryte, gdy czas wdrożenia ma istotne znaczenie,
a inicjatorzy zmian dysponują szeroką władzą.
Nie jest to oczywiście zamknięty katalog metod, dorzucić można do niego dodatkowo metody
takie jak.: bezpośrednie wykorzystanie i informowanie, metoda informacji zwrotnej, wpływ
grupy koleżeńskiej, dyskusja grupowa, zmiany norm nieformalnych, stosowanie
odpowiedniego stylu kierowania, czy też metoda treningu, doprowadzenia do kryzysu,
odwracania uwagi od przedmiotu zmiany, oddziaływania na osoby niezdecydowane
i niezintegrowane z grupą, czy też metoda polegająca na oddziaływaniu na nieformalnych
przywódców.
12
S. Sokołowska, Organizacja i zarządzanie& , s. 231 - 232
8
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Budżet Państwa
Projekt  Partnerski System Zarządzania Zmianą Gospodarczą na Obszarach Natura 2000 nr POKL.08.01.02-20-027/11
Zakres wyboru dostępnych metod przeciwdziałania oporowi wobec zmian jest niezwykle
bogaty. Umożliwia dobranie właściwej metody do konkretnej sytuacji. Należy pamiętać,
iż wybór metody przeciwdziałania oporom wobec zmian, nie może zostać dokonany bez
gruntownej analizy całej sytuacji, bez odpowiedniego przemyślenia całego procesu,
a co najważniejsze bez uwzględnienia potrzeb całej organizacji oraz poszczególnych jej
członków.
Zakończenie.
Opór jest naturalnym stanem, który pojawia się na poziomie jednostki, grup, całych
organizacji, czy też społeczeństw w przypadku zaistnienia zmiany. Jest po prostu niemalże
integralną częścią procesu zarządzania zmianą. W związku z tym bezsensowna wydaje się
być walka z nim, czy też jego unikanie, lepszym rozwiązaniem jest po prostu podjęcie próby
jego zrozumienia  poznanie przyczyn, objawów oraz możliwych rozwiązań jego
przezwyciężenia. Pozwoli to w sposób sprawny i skuteczny umiejscowić zaistniałą sytuację
w procesie zarządzania zmianą, wyciągnąć konstruktywne wnioski, a w dalszej kolejności
wpłynie również na efektywność całego procesu.
Reasumują, nie należy postrzegać oporu wobec zmian jako zjawiska negatywnego, lecz jako
szanse w zakresie usprawnienia i podniesienia efektywności zarzadzania procesem zmian.
9
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Budżet Państwa
Projekt  Partnerski System Zarządzania Zmianą Gospodarczą na Obszarach Natura 2000 nr POKL.08.01.02-20-027/11
Bibliografia.
1. Bridges W., Zarządzanie zmianami. Jak maksymalnie skorzystać na procesach
przejściowych., Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2008
2. Daniecki W., Strategie zmian. Teorie i rekomendacje praktyczne., Wydawnictwo
SWPS, Warszawa 2004
3. E. Drabek, y
ródła oporu wobec zmian oraz sposoby jego przezwyciężania.,
http://www.profesor.pl/publikacja,2627,Artykuly,Zrodla-oporu-wobec-zmian-oraz-sposoby-
jego przezwyciezania
4. Griffin R. W., Podstawy zarzadzania organizacjami., Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2005
5. Jędralska K., Zarządzanie niepewnością., Katowice 2010
6. Kożuch B., Wstęp do teorii zarządzania., Wydawnictwo Nauka  Edukacja, Warszawa
1999
7. Krupa K., Ewolucja procesu zmian organizacyjnych. Wybrane poglądy i koncepcje.,
A
ódz
2003,
http://www.kkrupa.pl/Ewolucja%20procesu%20zmian%20organizacyjnych.pdf,
26.07.2013
8. Kurtyka M., Roth G., Zarządzanie zmianą. Od strategii do działania., Wydawnictwo
Fachowe CeDeWu, Warszawa 2012
9. Maksymowska E., O czym warto pamiętać wprowadzając znaczącą zmianę
w zarządzanej placówce., Ośrodek Rozwoju Edukacji
http://www.ore.edu.pl/strona-
ore/index.php?option=com_phocadownload&view=category&download=234:o-czym-
wartopamita-wprowadzajc-znaczc-zmian-w-zarzdzanej-placwce-ewa-
maksymowska&id=82:zarzdzanie-i-organizacja-w-szkole-i-placwce&Itemid=1650,
10. Masłyk-Musiał E., Organizacja w ruchu. Strategie zarządzania zmianami.,
Wydawnictwo Oficyny Ekonomicznej,
11. Penc J., Innowacje i zmiany w firmie., Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1999
12. Sikorski C., Nauka o zarządzaniu., Wydawnictwo Akademii Humanistyczno 
Ekonomicznej w A
odzi, A
ódz
2009
13. Stoner J. A. F., Freeman R.E., Gilbert D.R., Kierowanie., Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2011
10
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Budżet Państwa
Projekt  Partnerski System Zarządzania Zmianą Gospodarczą na Obszarach Natura 2000 nr POKL.08.01.02-20-027/11
14. Sutherland J., Canwell D., Klucz do zarzadzania strategicznego. Najważniejsze teorie,
pojęcia, postaci., Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007
15. Webber R. A., Zasady Zarządzania Organizacjami., Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 1996
16. Wendt R., Zarządzanie zmianą w polskiej firmie. Jak w praktyce wykorzystać szansę
na rozwój bez porażek., Dom Wydawniczy Zacharek, Warszawa 2010
17. Sobczak A., Zmiana jako gra społeczna. Metodyka analizy i przeprowadzania zmian
wg Y.F. Livian a., Organizacja i Kierowanie, nr 4/1991
18. Sokołowska S., Organizacja i zarządzanie. Ujęcie teoretyczne., Wydawnictwo
Uniwersytetu Opolskiego, Opole 2009
19. Zarębska A., Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka.,
Wydawnictwo Difin, Warszawa 2002
20. Zarządzanie zmianą i okresem przejściowym., Harvard Business Essentials,
Wydawnictwo MT Biznes Ltd., Warszawa 2003
21. Ekonomia społeczna w praktyce.,
http://www.ekonomiaspoleczna.pl/files/ekonomiaspoleczna.pl/public/Biblioteka/2009.
18.pdf,
11
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Budżet Państwa