23045

a.    Im większa jest rozpiętość między scenariuszem optymistycznym a scenariuszem pesymistycznym w poszczególnych sferach, tym silniejsze jest uzależnienie organizacji od otoczenia. Oznacza to, że takiej sferze otoczenia, określanej mianem burzliwej, w procesach formułowania strategii trzeba poświęcić szczególnie dużo uwagi.

b.    Im większa jest rozpiętość w poszczególnych sferach scenariusza najbardziej prawdopodobnego, tym bardziej niejednorodne i słabiej strukturalizowane będzie otoczenie. W takim przypadku należy zwrócić szczególną uwagę na zdarzenia, które tej sfery dotyczą.

c.    W otoczeniu organizacji określa się te sfery, w których dominują szanse, i te, w których przeważają zagrożenia. W tych segmentach otoczenia, w których dominują szanse, w strategii organizacji powinno się uwzględniać przedsięwzięcia ukierunkowane na ich wykorzystanie. Tam, gdzie przeważają zagrożenia, strategia powinna być nakierowana na przedsięwzięcia zmniejszające skutki ich oddziaływania.

d.    Ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego wyodrębnia się tzw. procesy wiodące w otoczeniu, tj. takie, które mają silny wpływ na organizację oraz duże prawdopodobieństwo wystąpienia. Po zidentyfikowaniu ocenia się te trendy pod względem ich skutków dla przedsiębiorstwa.

e.    Można również oszacować potencjalną siłę zjawisk, które mogą niespodziewanie wpłynąć na realizację strategii organizacji, tworząc scenariusz niespodziankowy. Wyodrębnia się w nim trendy, które odznaczają się małym prawdopodobieństwem wystąpienia, ale silnym ewentualnym wpływem na organizację — pozytywnym lub negatywnym. Analiza scenariusza niespodziankowego stanowi punkt wyjścia tworzenia systemów wczesnego ostrzegania.