27954

3. Miejsce i rola menedżera w organizacji.

Naczelne kierownictwo składające się ze stosunkowo niewielkiej grupy ludzi, ponosi odpowiedzialność za całokształt zarządzania organizacja. Ludzi tych nazywamy menedżerami. Ustalają oni politykę operacyjną, sterują wzajemnym oddziaływaniem organizacji i jej otoczenia. Menedżerowie odgrywają dużą rolę w systemie podejmowania organizacyjnych decyzji. Do ich zadań należy także inicjowanie i przeprowadzanie zmian w uruchamianiu nowych projektów, poszukiwaniu i badaniu nowych rynków. Ponieważ stałą cechą współczesnych organizacji jest ich zmienność wiążą się z tym niepewność i konieczność reagowania na to wszystko czego nie da się przewidzieć. Menedżer musi być tym który kieruje zdarzeniami. Podejmuje też decyzje dotyczące podziału zasobów finansowych, przeznaczenia środków materialno-technicznych, rozmieszczenia zasobów ludzkich. Menedżer jest negocjatorem. Spotyka się z różnymi jednostkami i grupami po to, by mimo istniejących różnic interesów osiągnąć porozumienie. Menedżer musi kontaktować się z wieloma reprezentantami otoczenia: dyrektorami, kooperantami, klientami, akcjonariuszami, urzędnikami rządowymi itp.. Musi także pełnić rolę łącznika wewnątrz organizacji i kierownictwem firmy. Rola informacyjna wiąże się z koniecznością tworzenia i wykorzystywania sieci wzajemnych kontaktów wewnątrz i na zewnątrz firmy. Konieczność dbania przez organizację o swoje otoczenie, o rynek i odpowiednią na nim pozycję deklarowana jest przez większość menedżerów.

4.    Centralizacja, decentralizacja, dękonęgntrailzaęja garządzanja-

Koncepcje centralizacji i decentralizacji odnoszą się do zakresu przekazywania władzy na niższe szczeble (decentralizacja) lub jej zachowania na szczycie organizacji (centralizacja). Naczelny kierownik organizacji znajduje się w samym środku , a od niego rozchodzi się siatka władzy. Zalety decentralizacji podobne są do zalet delegowania. Decentralizacja obciąża naczelne kierownictwo, podwyższa jakość decyzji, gdyż podejmowane są bliżej miejsca pracy; poprawia morale na niższych szczeblach; usprawnia szkolenie, zwiększa inicjatywę oraz przyspiesza podejmowanie decyzji w szybko zmieniającym się otoczeniu. Jednakże całkowita decentralizacja , bez koordynacji i przywództwa na górze byłaby niepożądana. Brak scentralizowanego sterowania załamałby podstawowy cel organizacji- skuteczne integrowanie części składowych dla dobra całości. Wobec tego trzeba umieć odpowiedzieć na pytanie, czy decentralizować lecz w jakim stopniu ją decentralizować. Decentralizacja jest przydatna tylko w takim stopniu, w jakim przyczynia się do sprawnego realizowania celów organizacji. Czynniki które wpływają na decentralizację: wpływ otoczenia gospodarczego danej organizacji; wielkość i tempo wzrostu organizacji; cechy organizacji (np. koszt poszczególnych decyzji, kultura organizacji, umiejętności kierownicze niższych szczebli, itp.). Pierwsze dwa czynniki wskazują co naczelne kierownictwo powinno zrobić, trzecia informacja o tym co prawdopodobnie zrobi.

5.    Podejście relnżvniervlne jako narzędzie doskonalenia oraanlzacli

Najgłośniejszym ostatnio sposobem przekształcania i doskonalenia organizacji jest "reenginering", czuli "radykalne projektowanie" korporacji. Reenginering wiąże się z dokładną analizą tego, o co w ogóle chodzi w danej organizacji. W organizacji występuje skłonność do popadania w stagnację, gdy jej członkowie w tym kierownicy , koncentrują się tylko na swojej pracy lub swoim dziale, zamiast na szerszych układach wzajemnych stosunków, w których pracują i wywierają wpływ na życie innych. Reenginering wiąże się więc z definiowaniem procesów od nowa jako układów wzajemnych stosunków, wiążących członków organizacji z osobami z poza niej. Reenginering staje się koniecznością, kiedy mimo poprawnego określenia i wykonania indywidualnych zadań, łączny ich wynik jest nieefektywny z punktu widzenia klientów i innych osób. Celem tej metody zarządzania jest radykalne przekształcenie sposobów wykorzystywania pracy w celu osiągnięcia efektywności działania. Ten typ zarządzania jest ewolucyjnym procesem, który obejmuje całą organizację. Menedżerowie starają się stale udoskonalać procesy produkcyjne , które są uznane za zasadniczo właściwe i efektywne. Reenginering jest rewolucyjną metodologią, która koncentruje się na wybranych procesach produkcyjnych, handlowych lub usługowych. Nowa technologia jest czynnikiem umożliwiającym wprowadzenie nowych sposobów działania. Aby skutecznie przekształcić procesy należy przyjąć punkt widzenia klienta. Z reengineringu wynika, że organizacje zmieniają układy wzajemnych stosunków, nie zaś środki trwałe, takie jak maszyny czy budynki.

Zasady zarządzania w organizacjach międzynarodowych oraz zasady polityki kadrowej w tych organizacjach.

Kierowanie w środowisku międzynarodowym wiąże się z radzeniem sobie ze szczególnym zbiorem okoliczności i wyzwań. Organizację muszą zwracać uwagę na polityczno-prawne, socjokulturowe, ekonomiczne i techniczne aspekty swojego otoczenia tak w skali międzynarodowej jak i krajowej. Szczególną uwagę należ zwracać na otoczenie międzynarodowe, gdyż różnice i zmiany występują w znacznie większych rozmiarach w obcych krajach niż w kraju macierzystym. Nieoczekiwane warunki lub wydarzenia mogą wywrzeć duży wpływ na operacje, rynki i inwestycje za granicą . W miarę jak przedsiębiorstwo wielonarodowe stopniowo angażuje się w coraz większej liczby krajów, sama liczba sytuacji ogranicza jego zdolność do zwracania uwagi na którykolwiek indywidualny problem z osobna. Zarówno w kraju jak i za granicą ważne jest rozumienie obecnego stanu otoczenia oraz obserwowanie i przewidywanie zmian. W krajowym dość dużym przedsiębiorstwie główną uwagę skupia się na tych elementach otoczenia, które wiążą się ze zmianą. W dłuższym okresie czasu odnosi się to także do sfery