119757

•    szybki rozwój nowych technologii, zwłaszcza technologii informacyjnych i komunikacyjnych, bowiem ten szybki rozwój nowych technologii zwiększa podatność organizacji na zmiany.

Elementów tych nie spełnia już organizacja funkcjonalna.

Niedostatki tradycyjnej organizacji funkcjonalnej

-    kultura „silosów" i zamkniętych przestrzeni organizacyjnych (orientacja na szefa, a nie na klienta)

-    czynności przechodzę przez wiele biurek i działów- koordynacja wymuszana presją hierarchiczną,

-    długie czasy reagowania na oczekiwania zewnętrzne- słabe więzi poziome,

-    zatrzymanie relacji rynkowych na granicach zewnętrznych systemu organizacyjnego.

-    optymalizacja działań ze względu na cele cząstkowe działów lub pionów (autonomizacja),

-brak poczucia odpowiedzialności za jakość obsługi klienta (zewnętrznego i wewnętrznego),

-    specjalizacja funkcjonalna generowała efekty rutyny, niechęci do zmian i uczenia się.

Przełom XX i XXI wieku był „PRZEŁOMEM" cywilizacyjnych w funkcjonowaniu organizacji. Zaczął obowiązywać tzw. „nowy paradygmat zarządzania". Bazuje on na trzech elementach:

•    strategia tworzenia wartości dla klienta,

•    systemy organizacyjne

•    procesie stałego doskonalenia.

ZAGADNIENIE	TRADYCYJNY PARADYGMAT	NOWY PARADYGMAT
Jakość	Zgodność ze standardami, inspekcja produktu, współzależność między jakością, kosztem i planami.	Jeden komponent- wartość dla klienta, jakość zarządzania w procesie, poszukiwanie synergii pomiędzy jakością, kosztem i planami.
Miary sprawności	Wewnętrzne mierniki wydajności, produktywności, kosztów i rentowności, niekoniecznie powiązane z klientami.	Wszystkie mierniki powiązane z wartością tworzoną dla klienta.
Plasowaie	Konkurencyjne	Segmenty rynku
Kluczowy	Udziałowcy, szef, pozostali udziałowcy	Klient, pozostali udziałowcy
udziałowiec	są nieistotni	beneficjentami,
Projektowanie	Wewnętrzne, sprzedaż produktów,	Zewnętrzne produkcja spełniająca