124076

rzeczywisty, musimy znaleźć odpowiedź na pytanie skąd się on wziął i ocenić jego znaczenie. Do tego potrzebne są informacje, które otrzymujemy w rezultacie zinterpretowania tzw. „surowych danych”. Ten sam problem może być przez różne osoby rozmaicie postrzegany, co wynika z preferowanych wartości i doświadczenia życiowego. Kierownicy rożnych specjalizacji i o odmiennym doświadczeniu zawodowym, pracujący w jednejfirmie, lecz w różnych jej działach, mogą inaczej definiować ten sam problem. Pojawia się więc zjawisko subiektywizmu ocen.

Źródłami problemów są: brak doświadczenia i niepotwierdzanie się dotychczasowych doświadczeń, uzyskiwanie przez konkurentów lepszych wyników, pojawienie się informacji z innych niż dotychczasowe źródeł (innych kanałów informacyjnych - kierownik dowiaduje się o czymś nieoficjalnie, przypadkowo lub nieprzypadkowo).

Badania epmiryczne wykazały, że istnieją cztery rodzaje błędów w ocenie problemów:

^ wadliwe kojarzenie;

^ błędne oczekiwanie zdarzeń;

^ nieprzyj mowa nie do w iadomości zdarzeń nieoczekiw anych;

S wadliwa samoocena bagatelizowanie i ukrywanie błędnych decyzji podjętych w

przeszłości.

Na pierwszy etap procesu rozw iązywania problemów i podejmowania decyzji

składają się:

1.    Kryteria oceny problemu:

•    wartość kadry kierowniczej;

•    kwalifikacje kadry kierowniczej - wiedza, doświadczenie.

2.    Analiza przyczyn pow stania problemu:

•    nowa sytuacja;

•    lepsze wyniki konkurentów;

•    odchylenie od planu;

•    nowe informacje.

3.    Identyfikacja:

•    „wyszukiwanie” problemów;

•    „wyszukiwanie” szans - zapobieganie problemom.

4.    Dekompozycja - wstępne mentalne rozwiązanie problemu za pomocą metody

dialektycznej:

•    określenie możliwych rozwiązań;

•    rozwiązanie problemu i zaprzeczenie mu - lista kontrzałożeń;

•    ustalenie sposobu rozwiązania „przeciwstawnego”;

•    porównanie wyników w oparciu o ustalone kryteria.

5. Ocena elementów problemu.