PODSTAWY ZARZĄDZANIA.

I. Przedmiot:

1. Istota procesu zarządzania (zbiór definicji)

2. Ewolucja koncepcji.

3. Przedmiot zarządzania przedsiębiorstwem. (podmiot zarządzania)

4. Cele

5. Formy organizacyjne (przedsiębiorstwa, spółki, spółdzielnie)

6. Procesy tworzenia i likwidacji

II. Funkcje zarządzania

1. Planowanie

2. Organizowanie

3. Motywowanie (przewodzenie)

4. Kontrola

III. Struktury

1. Struktury rzeczy dzielone ze względu na:

- organizację

- zasoby

IV. Zarządzanie przedsiębiorstwem (obszary)

1. Personel

2. Kapitał

3. Technologia

4. Informacje

V. Sprawność.

1. Sprawność zarządzania.

WYKŁAD 1 (03.10.1996r.)

I. Geneza i przedmiot oraz zakres zarządzanie.

II. Obiektywne uwarunkowania powstania dyscypliny

III. Kierowanie, a zarządzanie.

IV. Ewolucje zarządzania.

V. Systemy zarządzania.

VI. Koncepcje zarządzania.

I.

Zarządzanie - powstało wraz z powstaniem cywilizacji:

IV w. p.n.e. miasta sumeryjskie

III w. p.n.e. - miasta fenickie

II w. p.n.e. - państwo babilońskie

I w. p.n.e. - republiki greckie

I w p.n.e. - Wielkie Cesarstwo Rzymskie.

Były rządzone przez (jednoosobowe, kolegialne) organy zarządzania, przez wyodrębniony aparat administracyjny (władza państwowa), sprawowała trzy funkcje: prawodawczą, wykonawczą i sądowniczą. Były to organizacje (instytucje) typu wojskowego i religijnego. W pewnym stopniu twory sztuczne. (naturalnym tworem jest sprawowanie władzy poprzez wspólnotę ludową lub podbój).

Dla kierowania zbiorowym działaniem w zależności od źródła władzy, przedmiotu działania stosowane są różne formy zarządzania, administrowania, dowodzenia i przewodzenia.

WŁADZA-> faktyczna możliwość (możność) powodowania ażeby ludzie działali zgodnie z zamiarem tego, kto ją sprawuje.

ŹRÓDŁA WŁADZY:

1. Przymus legalny (postawa rządzenia) rozwijają się subkultury przeciw władzy.

2. Dysponowanie zasobami (bezpośrednia własność zasobów), oferta pracy, zapłata za pracę korzystna (robię co mi karze aby korzystać), pieniądze potrzebne na moje potrzeby (rosną w miarę komfortu życia)

3. Nielegalny przymus.

4. Dobrowolne podporządkowanie :

- układ emocjonalny (miłość)

- zaufanie (rektor, my mu ufamy)

- racjonalność (to się opłaca)

DZIAŁANIE- celowe, dobrowolne zachowanie się osobników mających świadomość i podświadomość zmierzające do osiągnięcia celów i polegające na wykonywaniu lub niewykonywaniu czegoś.

Kierowanie zorganizowanymi działaniami wymaga uwzględnienia następujących problemów:

1. Wartości materialnych i pozamaterialnych (etycznych i moralnych, które legły u podstaw sformułowania)

2. Celów działania, które powinny być osiągnięte.

3. Ustalenia (dokonania wyboru) sposobów działania (osiągnięcia celów) spośród zbioru znanych sposobów, dostępnych sposobów lub możliwych do pozyskania ze względu na posiadane zasoby ludzkie i rzeczowe, ustalenie toku działania (kolejność celów cząstkowych).

Na tej podstawie następuje podział zadań i poszczególnych czynności pomiędzy członków grupy. W ten sposób powstają struktury organizacyjne Wtedy można stworzyć system motywacyjny (skłaniający ludzi do korzystnych dla organizacji działań ).

Kontrola prawidłowości. Od początku ludzkości rozpoczął się proces funkcji kierowniczych: planowania, organizowania, motywowania i kontroli. Kiedyś miał charakter przekazu z pokolenia na pokolenie (charakter przekazu tradycji i zwyczajów).

II OBIEKTYWNE UWARUNKOWANIA POWSTANIA ZARZĄDZANIA

Pierwsza Wielka Rewolucja Przemysłowa XVIII i XIX. Cechował ją postęp doskonalenia środków pracy (pierwsza maszyna parowa)

DZIAŁ PRODUKCJI pojawiła się dlatego, że pojawił się podział pracy i wyodrębniły się:

- budownictwo

- leśnictwo

- transport

- handel

- łączność

W skali przedsiębiorstwa ten podział pracy przejawiał się pojawieniem się faz produkcji (jedna faza w obrębie jednego wydziału produkcyjnego):

FAZY

|

\ /

operacje technologiczne

|

\ /

zabiegi

|

\ /

czynności

Pojawiły się zjawiska:

-specjalizacji (produkcja wielkoprzemysłowa)

- standaryzacji (ujednolicenie)

- koncentracji produkcji (czynności)

- skali produkcji (wielkości)

- doskonalenia technologicznego (jak?)

- doskonalenia konstrukcyjnego produktu (co? z czego i jaką funkcję ma spełniać i elementy, struktura rzeczowa)

Obecnie pojawiły się 3 fazy (w sensie larego a nie stricte)

1. FAZA PRZEDPRODUKCYJNA - organizacja zasileń przychodzących do przeds. - logistyka)

2. FAZA PRODUKCYJNA -(stricte) proces produkcji

3. FAZA POPRODUKCYJNA - marketing

Reprodukcja rozszerzona, tzn. naturalny przebieg PP. (pieniądz-towar-pieniądz) cykl produkcji się rozszerza. Sprzedając towary zarabiamy pieniądze i mając zbyt produkujemy więcej.

Ważna jest KOORDYNACJA zarządzania i cyklu produkcyjnego

SYNCHRONIZACJA

INTEGRACJA ludzi wokół celu (rynki globalne, koncerny multikontynentalne)

III KIEROWANIE A ZARZĄDZANIE

SFERA REGULACYJNA

SFERA REALNA

SFERA REGULACYJNA-> procesy regulacyjne, kierowanie, zarządzanie (komórki sztabowe, dyrektorzy, kierownicy)

SFERA REALNA-> wydziały produkcyjne, fizyczne przekształcenie surowców i materiałów w wyniku czego powstaje produkt, który na rynku staje się towarem.

Kryterium podziału to odmienność ukierunkowania i treści funkcji realizowania w sferze realnej i regulacyjnej. [realizacja faz produkcyjnych to realne procesy materialne i energetyczne np. tworzenie towaru, sfera regulacyjna-> funkcje zarządzania (procesy informacyjno-decyzyjne)

Procesy informacyjno-decyzyjne powstają w oparciu o informacje, intuicję. Mają charakter słowny lub wizualny. Powstaje zapotrzebowanie na koncepcje zarządzania, zasady, metody, procedury. Decyzje powstają poprzez uzupełnienie informacji.

KIEROWANIE - działanie obiektu kierującego (przełożony) na inny obiekt (kierownicy-podwładny) zmierzające do tego ażeby zachował się (działał lub funkcjonował) w kierunku osiągnięcia celu.

Obiektem kierującym są ludzie (aparat zarządzania składa się z ludzi i wyposażenia (niezbędnego))

Obiekty kierowane-->sfera realna.

ODDZIAŁYWANIE - jest to słowo potoczne. Obiekt kierujący jest w określonych relacjach (stosunkach) z obiektem kierowanym

RELACJE:

- prakseologiczne (rzecz na rzecz)

- przestrzenne (siatka)

- ze względu na czas (przeszłość, teraźniejszość, przyszłość)

ZARZĄDZANIE - hierarchiczna zależność, podporządkowanie podwładnego i zwierzchność przełożonego.

STOSUNKI mogą być stosunkami:

- współdziałania (uporządkowania każdy wie co robi)

- należenia

- inkluzji (zawieranie się nośników w komórkach organizacyjnych, przypisanie do czegoś)

Rzeczowe składniki struktury organizacyjnej (formalnej) mają kanały informacyjne np.: wydziały łączą się z katedrami.

KIEROWANIE - oddziaływanie informacyjno-decyzyjne aparatu zarządzającego przekazywane kanałami informacyjnymi ukształtowanymi przez stosunki organizacyjne na komórki organizacyjne (sfery realnej)

W wyniku tego emitowane przez te komórki oddziaływania materialno-energetyczne zmierzają do osiągnięcia celów organizacji. Czynniki władzotwórcze mają dostęp do informacji

ŹRÓDŁA WŁADZY (czynniki władzotwórcze)

- czynniki normatywne (normy prawne, zwyczaje (tradycja))

- dysponowanie + materialnymi zasobami

+ formalnymi zasobami --> rządzenie, dowodzenie, administrowanie

- kompetencje intelektualne (dają przywództwo)

ZARZĄDZANIE -> rodzaj kierowania, w którym tytuł do wywierania wpływu na hierarchie i systemy wartości, interesy, dążenia, postawy zachowania kierowanych wynikają w głównej mierze z faktu dysponowania przez kierującego zasobami materialnymi i informacyjnymi ważnymi dla funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa.

WARTOŚĆ-> wytwór odczuć, przeświadczeń człowieka lub grupy o tym co w rzeczy przyrodniczej, psycho-społecznej, kulturowej jest pozytywnie oceniane i godne pożądania.

INTERES-> relacja pomiędzy obiektywnie istniejącym i przyszłym stanem, a oceną tego stanu przez podmiot z punktu widzenia korzyści jakie przynieść może działanie. Miarą interesu jest dostępność dóbr materialnych i niematerialnych (władza, prestiż)

Postawa (stosunek) jednostki do konkretnych składników rzeczywistości wywierają na nią wpływ wartości.

FUNKCJE ZARZĄDZANIA -> wokół pojawiających się nowych problemów pojawiły się zbiory typowych, częściowo zrutynizowanych czynności i decyzji kierowniczych :

- planowanie

- organizowanie

- motywowanie (przewodzenie)

- kontrola

SYSTEM ZARZĄDZANIA zbiór wyróżnionych i uporządkowanych elementów.

KATEGORIE ELEMENTÓW SYSTEMU ZARZĄDZANIA:

1. Kadry kierownicze z wyposażeniem tworzą elementy realne systemu zarządzanie.

2. Instrumenty, reguły i procedury zarządzania tworzą elementy koncepcyjne

|

\ /

a) bezpośrednie (zakazy, nakazy) bezpośrednio. na podwładnego

b) pośrednie -> oddziaływanie na hierarchię wartości, interesy, postawy w celu zmiany naszego zachowania (np. mandaty za przekroczenie prędkości)

System zarządzania jest złożony, wielofunkcyjny i wielopoziomowy

REGUŁY-> zasady tworzenia i modyfikowania planów przedsiębiorstw, formalnej struktury organizacji przeds.

PROCEDURY-> podejmowanie decyzji kierowniczych poprzez instrukcje, regulaminy, dokumentacje technologiczne i techniczne, organizacyjne, kadrowo-płacowe (wpływają na zachowanie ludzi).

KONCEPCJE ZARZĄDZANIA (style, technologie, generacje)

1. Wykonywanie władzy przez ludzi.

2. Wykonywanie władzy administracyjne (zarządzenia normatywne: normy, przepisy prawne,)

3. Hierarchię finansową-> ocena poprzez kondycję finansową, wyniki finansowe i ekonomiczne.

Kryterium głównym jest zysk.

Wykład 2. (10.10.1996r.)

Praca kierownicza

Funkcje typowych czynności i decyzji kierowniczych.

Kierownicy są planistami, przywódcami, organizatorami i kontrolerami. Są nimi poprzez wykonywanie czynności i decyzji dotyczących tych zadań.

Kierownicy pracują z ludźmi i poprzez ludzi tzn., że kierownicy kierują podwładnymi, współpracują z innymi kierownikami, pracują z klientami itd. (Stoner)

Kierownicy tworzą kanały komunikacyjne (kanały wewnątrz organizacyjne) przekazują decyzje podwładnym, informują swoich kierowników itd.

Kierownicy ponoszą odpowiedzialność i ryzyko za swoją pracę i swoich podwładnych.

Kierownicy muszą dążyć do doprowadzenia do stanu równowagi konkurujących celów (między sobą), ustalają priorytety celów.[cele AE zapisane są w jej statucie (linia celów formalnych)]

Kierownicy są rozjemcami: doprowadzają do ugody, gdy rodzi się konflikt próbują go rozwiązać, ustalają zakres odstępstw od celów.

Kierownicy są politykami stosując: perswazję, kompromisy, tworząc siatkę wzajemnych powiązań.

Kierownicy są dyplomatami: reprezentują organizację na zewnątrz i wewnątrz.

Kierownicy są symbolami: utożsamiają sukcesy i niepowodzenia swoich zespołów.

Podejmują trudne decyzje - gdy ryzyko jest bardzo duże.

Kierownicy muszą myśleć i działać syntetycznie i analitycznie.

Dobry kierownik to człowiek:

1. Posiadający kwalifikacje (wiedzę i doświadczenie)

2. Posiadający szczególne predyspozycje psychiczne, etyczne i moralne (-> coś co się przenosi z pokolenia na pokolenie w genach, które kształtują się w pierwszym okresie jego życia i osobowości, na co później nie mamy dużego wpływu).

3.Kompetencje kierowników w zależności od szczebla struktury organizacyjnej.

SZCZEBEL NIŻSZY SZCZEBEL ŚREDNI SZCZEBEL WYŻSZY

KOMPETENCJE SPOŁECZNE

KOMPETENCJE TECHNICZNE

KOMPETENCJE KONCEPCYJNE

Kompetencje:

- społeczne

- techniczne (dot. oddziaływań w obszarze materii nieożywionej)

- intelektualne (koncepcyjne)

4.Role organizacyjne wg. Munzberga (zbiory zorganizowanych zachowań :międzyludzkich, informacyjno-decyzyjnych):

- role międzyludzkie (rola reprezentacyjna): wypełniają treścią stosunki międzyludzkie, są łącznikami, są politykami, negocjatorami :czynności ceremonialne

- role informacyjne : kierownik jako monitor, ośrodki zbierania i upowszechniania informacji wśród podwładnych, rzecznik (wobec zwierzchników)

- role decyzyjne: przedsiębiorca, przeciwdziała zakłóceniom, rozdziela zasoby, negocjuje z innymi ludźmi.

5. U podstaw pracy kierowniczej leży autorytet formalny - podwładni uznają prawo kierownika do kierowania podwładnymi, które wynika z regulaminu zakładowego (zbiór przepisów wewnątrzzakładowych)

Z punktu widzenia podwładnego są kierownicy, którzy nie mają rzeczywistego autorytetu.

Gdy nie istnieją 4 odp. TAK, istnieje dysonans autorytetów i kierownik może nie posiadać autorytetu realnego.

1. Potrafię i chcę je zrozumieć.

2. W momencie podjęcia decyzji, uznaję, że te polecenia nie są sprzeczne z celami organizacji.

3. W momencie podjęcia decyzji, uznaję, że te polecenia nie są sprzeczne z moimi osobistymi wartościami i interesami.

4. Jestem w stanie umysłowym i fizycznym je wykonać.

6. Podejście systematyczne

Przedsiębiorstwo:

- twór sztuczny (teologicznym - celowościowym)

- składa się z ludzi i zasobów materialnych

- jest „rozmyślny”; koryguje swoje działania (potrafi zapamiętywać przeszłość, obserwować swoje otoczenie teraźniejsze oraz przewidywać przyszłość)

- wyodrębniony z otoczenia tzn. nie tkwi w próżni

- otwarty : „czerpiący” z otoczenia : surowce, energię, materiały, ludzi z rynku pracy

- ustrukturalizowany : uporządkowany wewnętrznie

- samoorganizujący się

- utrwalający zachowanie ludzi i funkcjonowanie organizacji (dzięki swojej formalnej strukturze)

- kierownictwo : koordynacja współdziałaniami wszystkich składników organizacji

MODEL LEAVITA

O

T

O Ludzie Zadania

C

Z

E

N

I Struktury Technologie

E

CELE

O

T podsystem podsystem

O społeczny KIEROWNICTWO techniczny

C

Z

E

N

I Struktury

E

Od podsystemu celów zaczyna się tworzenie przedsiębiorstwa.

Podsystem społeczny- tworzony jest przez ludzi wraz z ich kwalifikacjami, wartościami (zachowaniami); załoga, ludzie z ich motywacjami do działań (dobrze poznany od strony formalnej, ale nie od strony wartości i ich zachowań)

Podsystem techniczny- zbiór sposobów osiągania celów, poprzez wypełnianie funkcji i realizacji zadań.

Struktury- zawierają relacje pomiędzy ludźmi i elementami rzeczowymi organizacji, jest łącznikiem pomiędzy deterministycznym systemem technicznym, a prakseoligocznym systemem społecznym (tylko z przybliżeniem można przewidzieć zachowania ludzi.)

Kierownictwo- podsystem zarządzania obejmujący człon kierowniczy. Ma za zadanie utrzymywanie równowagi przedsiębiorstwo-otoczenie i równowagi wewnętrznej w przedsiębiorstwie.

Podejście	Przedsiębiorstwo	Decyzje
systemowe	Przedsiębiorstwo jest jednorodne celowościowo zorientowane jest częścią większej całości podlega jej wpływom i wpływa na nią.	Podejmujący decyzję traktuje przedsiębiorstwo jako jedną całość, a zarazem część środowiska zewnętrznego.
sytuacyjne	Zakłada istnienie zależności między: sytucjami-działaniami-wynikami. Nie ma jednego uniwersalnego systemu projektowania, uniwersalnej struktury.	Podejmując decyzję uwzględnia się zmienność: otoczenia, środowiska wewnętrznego, technologii, cech ludzi. Do tych zmiennych sytuacji trzeba stosować struktury organizacyjne.

SYSTEM-> zbiór składników pomiędzy którymi zachodzą wzajemne stosunki. Każdy składnik połączony jest z każdym z pozostałych składników pośrednich lub bezpośrednich.

Podejście systemowe:

Istnieje jeden model przedsiębiorstwa, zbiór standardowych decyzji, procedur. Praca kierownicza jest łatwa, kierownik gdy raz opracuje system działania wykorzystuje go przez cały czas (w otoczeniu się nie sprawdza).

Otoczenie przedsiębiorstwa:

ze względu na intensywność jego zmian:

-stabilne: stabilność technologii, małe modyfikacje produktu, małe wahania popytu, stabilność instrumentów makroekonomicznych (podatki, cła, kursy walut, kontyngenty rządowe, limity rządowe)

-zmienne: dostrzegalne symptomy zmian, możliwość przewidywania ich trendów, względna łatwość adaptacji przedsiębiorstwa przed ich nadejściem.

-burzliwe: nieciągłość zmian technologicznych (skoki technologiczne), globalizacja rynków zbytu i pracy, nowa rola społeczna przedsiębiorstwa : tworzenie nowych miejsc pracy, stosunków pracy, troska o ekologię (koszty działalności rosną)

OTOCZENIE:

-bliższe: rynki zbytu i zaopatrzenia, instytucje finansowe (banki, towarzystwa ubezpieczeniowe)

-dalsze: stan wiedzy społecznej, poziom kultury społecznej, system makroekonomiczny, dostęp do nowoczesnych rozwiązań w danym kraju (np. autostrady i telekomunikacja w Polsce)

ZADANIA KIEROWNIKÓW:

-systemowe: uwzględnia istnienie związków pomiędzy częściami organizacji oraz pomiędzy nią a jej otoczeniem

-sytuacyjne: wykryć przyczyny istnienia problemów wymagających rozwiązania, natężenia ich oddziaływania oraz ich roli w działalności zmierzających do realizacji celu

Kierownicy muszą: znać różne podejścia do ważnych dla przedsiębiorstwa problemów. Zdawać sobie sprawę z ograniczonej przydatności każdej z metod.

Wykład 3 (17.10.1996r. )

Formy organizacyjne przedsiębiorstw.

Przedsiębiorstwa tworzone są na podstawie ustaw, m.innymi :

Ustawa z dnia 23.XII. 1988r „Ustawa o działalności gospodarczej”

Wprowadza pojęcie podmiotu gospodarczego, którym może być osoba fizyczna lub prawna. Wprowadza zasadę równości podmiotów wobec prawa. Działalność przedsiębiorstw podlega rejestracji, wymaga zezwoleń na prowadzenie działalności w pewnych obszarach gospodarczych (jest nich 15 - potrzebne są tzw. koncesje)

Koncesje normuje szereg innych ustaw, np.: działalność bankową - prawo bankowe, działalność ubezpieczeniową - ustawa o ubezpieczeniach, transport międzynarodowy - ustawa o wykonywaniu międzynarodowego transportu drogowego, hazard - ustawa o grach losowych i totalizatorach.

Klasyfikacja podmiotów gospodarczych:

Według formy własności:

• własność państwowa (własność Skarbu Państwa i państwowych osób prawnych)

• własność komunalna (mienie samorządów terytorialnych)

• własność prywatna osób fizycznych (własność rzemieślników, innych osób fizycznych prowadzących działalność gospodarczą oraz prywatnych jednostek organizacyjnych nie posiadających osobowości prawnej np. spółka jawna)

• własność prywatna osób prawnych - własność spółdzielni, spółek posiadających osobowość prawną i organizacji społecznych

• własność zagraniczna - należy do osób fizycznych i prawnych mających siedzibę za granicą.

Według formy prawno organizacyjnej:

• osoby prawne (podmioty posiadające osobowość prawną) - posiadają zdolność prawną i zdolność do czynności prawnych.

• jednostki organizacyjne nie posiadające osobowości prawnej ( np. spółka jawna) - posiadają zdolność procesową (sądową) : mogą pozwać inny podmiot gospodarczy nie będąc pozwanym

• osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą - posiadają zdolność prawną i zdolność do czynności prawnych.

Do szczególnych form prawno-organizacyjnych zalicza się podmioty gospodarcze:

Przedsiębiorstwa państwowe

Spółdzielnie

Spółki

Inne jednostki organizacyjne

Osoby fizyczne (w tym rzemieślnicy)

Forma prawna nie musi być związana z formą własności.

Przedsiębiorstwa państwowe

Jednoosobowa spółka Skarbu Państwa : przedsiębiorstwo państwowe zostało w drodze komercjalizacji zmienione w spółkę akcyjną (czasami z o.o.) - ulega zmiana formy organizacyjnej (podlega Kodeksowi Handlowemu)

Organa władzy w przedsiębiorstwie państwowym:

• ogólne zebranie delegatów

• Rada Pracownicza

• dyrektor (formalnie odpowiada jednoosobowo)

Przedsiębiorstwa państwowe podlega przepisom ustawy o przedsiębiorstwach państwowych z 25.IX. 1981 r.

Przedsiębiorstwa państwowe może być traktowane jako działające na zasadach ogólnych lub jako przedsiębiorstwo użyteczności publicznej.

Organy założycielskie przedsiębiorstwa państwowego:

Naczelne i centralne organa administracji państwowej.

Banki państwowe

Wojewodowie.

Przedsiębiorstwa państwowe posiada następujące cechy:

Samorządność

Samodzielność - przedsiębiorstwo ma prawo podejmowania wszystkich decyzji leżących w obszarze jego działalności.

Samo finansowanie - przedsiębiorstwo pokrywa swoje wydatki ze swoich przychodów.

Odrębność ekonomiczna przedsiębiorstwa - polega na zdolności do ustalania wyników swojej działalności (uprawnienia do sporządzania bilansu i rachunku wyników, zdolności prawne, możliwość zaciągania kredytów)

Wartość majątku Przedsiębiorstwa państwowego określają dwa fundusze:

Fundusz założycielski - wartość wydzielonej przedsiębiorstwu części mienia państwowego (w momencie utworzenia przedsiębiorstwa)

Fundusz przedsiębiorstwa­ - określa wartość majątku przedsiębiorstwa po odjęciu funduszu założycielskiego.

Przedsiębiorstwa państwowe podlega wpisowi do Rejestru Przedsiębiorstw Państwowych prowadzony przez sądy. Wielkość funduszu założycielskiego podlega wpisowi do rejestru.

Organy władzy w przedsiębiorstwach prywatnych

1. Dyrektor (Prezes)

SPÓŁKI

Spółka jest umową, na mocy której wspólnicy zobowiązują się dążyć do osiągnięcia wspólnego celu. Tym celem może być działalność gospodarcza w ramach przedsiębiorstwa. Wtedy spółka staje się też formą prawną przedsiębiorstwa.

Wnioski (dot. spółki):

• związek umowy działający w ramach prawa.

• wspólnicy nakładają na siebie obowiązek solidarnego współdziałania dla osiągnięcia wspólnego celu, z przestrzeganiem zasady rzetelności kupieckiej.

• jeżeli celem spółki jest prowadzenie działalności gospodarczej to wówczas spółka przybiera formę przedsiębiorstwa zarobkowego, co oznacza samo finansowanie się (upadłość, rozwiązanie, bankructwo spółki)

Klasyfikacja spółek:

Według rodzaju przepisów (źródeł prawa tworzącego spółki)

• spółka prawa cywilnego (np. spółka cywilna ), podlega Kodeksowi Cywilnemu

• spółka prawa handlowego, podlega Kodeksowi Handlowemu

• spółka z udziałem zagranicznym (wg. ustawy z 14.VI.1991r.=określa warunki dopuszczenia kapitału obcego=)

Według odpowiedzialności: (podział dychotomiczny - alternatywa )

• spółki osobowe (cywilna, jawna (KH), komandytowa (KH) - nie posiada osobowości prawnej)

• spółki kapitałowe ( spółka akcyjna, spółka z o.o.)

Pod uwagę jest brana dominacja więzi osobowych, bądź kapitałowych.

W spółkach osobowych wspólnicy odpowiadają za zobowiązania swoich spółek całym swoim majątkiem.

W spółkach kapitałowych spółki odpowiadają za zobowiązania całym swoim majątkiem, a wspólnicy odpowiadają tylko do wysokości udziałów w kapitale zakładowym

Według typu własności:

• jednostki gospodarki uspołecznionej ( gdy ponad 50% jest własnością Skarbu Państwa)

• prywatne ( gdy wspólnicy są osobami fizycznymi, lub jednostkami gospodarczymi niespołecznymi, lub też w których przewaga kapitałowa jest po stronie prywatnej)

Według czasu:

• spółki o ściśle wyznaczonym okresie działania (czas musi być zawarty w umowie spółki, zazwyczaj na czas realizacji konkretnego przedsięwzięcia, np. konsorcjum (umowa kilku kupców mająca na celu dokonanie jakiejś operacji handlowej na wspólny rachunek np. udzielenie kredytu) ; efektem jest dzielenie się zyskiem.

• bezterminowe (trwałe) : w umowie nie zawiera się terminu na który zostaje utworzona owa spółka.

Umowa spółki ma pierwszeństwo przed Kodeksem Handlowy (gdy jest z nim zgodna)

Kapitał zakładowy spółek:

w spółce z o.o. tworzony jest on z udziałów wspólników

w spółkach akcyjnych tworzony jest on z akcji (kapitał akcyjny) - akcje są równej nominalnej wartości

Wkłady spółek prawa handlowego:

• własność rzeczy

• własność innych praw (np. prawo do patentów, najmu, dzierżawy itp.)

• świadczenie pracy lub świadczenie usług

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością ( sp. z o.o.) - może być spółką jednoosobową (często spotykane w praktyce, najczęściej własność prywatna osób prawnych lub fizycznych oraz Jednoosobowa Spółka Skarby Państwa z ograniczoną odpowiedzialnością)

Spółka akcyjna musi posiadać trzech wspólników (nie dotyczy Jednoosobowej spółki skarbu państwa)

rodzaje akcji:

• zwykłe

• uprzywilejowane : z posiadaniem tych akcji wiążą się przywileje :

• większe prawo głosu (1-5 głosów)

• pierwszeństwo do dywidendy

Dywidenda - obligatoryjna forma podatku od przedsiębiorstwa (dot. przedsiębiorstwa państwowego)

Dywidenda w spółkach prawa handlowego - prawo do zysku.

Aport - wkład rzeczowy wnoszony do spółki.

Treść	Spółka jawna	Spółka z o. o.	Spółka akcyjna
Podstawa prawna	art. 70-142 Kodeksu Handlowego	art. 158-306 Kodeksu Handlowego	art. 307-497 Kodeksu Handlowego
Charakter spółki	osobowa	osoby + kapitał	kapitał
Osobowość prawna	nie ma (zdolność prawna)	tak	tak
Cel spółki	prowadzenie przedsiębiorstwa	cele gospodarcze	każdy cel
Założyciele	wspólnicy (min 2)	udziałowcy (min 1)	akcjonariusze ( min 3) (opr. JSSP)
Akt założycielski	pisemna umowa + wpis do rejestru	umowa w postaci aktu notarialnego	statut spółki i akt notarialny
Kapitał założycielski	nieokreślony	określony (podzielony na udziały) także aporty	kapitał akcyjny podzielony na akcje
Władze spółki	wspólnicy lub prokurent	zgromadzenie wspólników i zarząd spółki	zgromadzenie akcjonariuszy, zarząd, rada nadzorcza, fakultatywnie komisja rewizyjna
Odpowiedzialność za zobowiązania spółki	spółka ze wspólnikami (z ich majątkiem)	spółka całym swoim majątkiem	spółka całym swoim majątkiem
Odpowiedzialność za zobowiązana wspólników	pełna solidarna majątkiem osobistym	odpowiada swoim majątkiem	ograniczona do wysokości posiadanych akcji
Wystąpienie ze spółki	na 6 miesięcy przed końcem roku obrachunkowego (rok bilansowy)	sprzedaż udziałów (może być uzależniona od zgody pozostałych wspólników	sprzedaż akcji (jeśli imienne to wymagana zgoda zarządu, gdyż są to najczęściej akcje uprzywilejowane)
Rozwi-ązanie spółki	Przyczyny przewidziane w umowie: upadłość, śmierć wspólnika, upadłość wspólnika, wypowiedzenie umowy w spółkach dwuosobowych, wyrok sądowy.	Przyczyny wynikające z umowy: upadłość, wyrok sądowy, likwidacja na podstawie uchwały wspólników, połączenie z inną spółką.	Przyczyny statutowe: uchwała zgromadzenia, upadłość i inne przyczyny np. czasowość powołania spółki.

WYKŁAD 4 (24.10.1996r)

Formy i związki integracyjne w przedsiębiorstwach

I Identyfikacja kategorii integracji i jej poszczególne formy

Wzrost przedsiębiorstwa może być osiągnięty poprzez dwie strategie:

Droga wzrostu wewnętrznego -> rozwój wyrobów i usług

Droga wzrostu zewnętrznego następującego poprzez mniej lub bardziej ścisłe łączenie się przedsiębiorstw z innymi jednostkami gospodarczymi.

Wzrost zewnętrzny może być osiągnięty poprzez:

Wchodzenie w różnego rodzaju związki zwane kooperacyjnymi z innymi samodzielnymi przedsiębiorstwami. Mogą mieć luźny i krótkotrwały charakter, mogą być obliczone na b. długotrwała współpracę (np. spółka)

Trwałe łączenie się z innymi przedsiębiorstwami w celu wspólnego prowadzenia działalności gospodarczej pod jednolitym kierowaniem zarówno przy zachowaniu pewnej samodzielności połączonych przedsiębiorstw jak i przez scalenie samodzielnych dotychczas przedsiębiorstw w zwykłe jednostki wewnętrzne nowego przedsiębiorstwa wielozakładowego (pod jednolitym kierownictwem) ;mogą zachować osobowość prawną (koncern) lub nie zachowują jej

Ten wybór jest stopniowy. Poszczególnych stopni integracji nie traktuje się jako etapów ściślejszych związków w drodze integracji.

Odpowiednio do stopniowalności można wyróżnić:

formy integracji ekonomicznych

formy integracji ekonomiczno-organizacyjnej

formy integracji organizacyjnej.

Każda kolejna grupa form integracji zmniejsza zakres samodzielności jednostki gospodarczej objętej procesem integracyjnym.

Zakłada się, że są to formy substytucyjne. Każda kolejna forma może być zastąpiona przez poprzednią i odwrotnie.

Przechodzenie do ściślejszych form integracji powinny dokonywać możliwości osiągnięcia celów poprzez zastosowanie luźniejszych form integracji (najpierw luźny, a potem ściślejsze)

INTEGRACJA- używamy w odniesieniu do procesów zachodzących w przedsiębiorstwach (gałęziach i działach gospodarki narodowej, a także w ramach współpracy międzynarodowej). Przejawia się w scalaniu jednostek gosp. będących dotąd samodzielnymi lub występującymi w innych układach organizacyjnych.

FORMY INTEGRACJI

Ekonomiczna - rozumie się wszelkie formy współdziałania przedsiębiorstw oparte na stosunkach rynkowych i odpowiadających im stosunkach cywilnoprawnych

Ekonomiczno-organizacyjna - tworzenie całkowicie nowego, wyodrębnionego przedsiębiorstwa, będącego wspólną własnością wspólników (przedsiębiorstw, instytucji, osób fizycznych) w celu osiągnięcia korzyści ekonomicznych. (spółka)-> forma integracji kapitałowej.

Współwłaściciele wnoszą udziały, ale zachowują własne przedsiębiorstwa. W tym sensie jest to tylko przedsięwzięcie ekonomiczne. Organizacyjny układ tej formy w tym sensie, że prawa wspólników do podejmowania wspólnych decyzji o działalności i rozwoju przedsiębiorstwa stosownie do wkładów kapitałowych. Nie powoduje integracji organizacyjnej przedsiębiorstw i podporządkowania się jednemu kierownictwu. Przedsiębiorstwa wspólników działają oddzielnie, ale z tytułu uczestnictwa w spółce mogą wziąć na siebie określone zobowiązania na zasadzie stosunków cywilnoprawnych.

Organizacyjna (najsilniejsza) - wszelkie formy integracji ujęte w ramy organizacyjne. Ramami takimi są określone instytucje z odpowiednim kierownictwem, które steruje współdziałaniem członków instytucji (zinstytucjonalizowanej formy-> narzuca zasady współdziałania, ustalania celów, dokonywania rozliczeń, rozstrzygana kwestii spornych)

Inny podział integracji

Pozioma

Pionowa

Pozioma integracja- łączenia przedsiębiorstw jednej branży lub jednej fazy produkcyjnej; technika, technologia wytwarzania podobna, podobne surowce, podobne wyroby (Integracja horyzontalna), np. koksownia z kopalniami

Pionowa integracja - łączenie przedsiębiorstw o zróżnicowanej produkcji, należących do różnych branż, realizujących obróbki tego samego surowca, np.: łączenie firm zajmujących się produkcją wyrobów z drewna

faza przedprodukcyjna->badawczo-rozwojowa

faza poprodukcyjna ---->zbyt

GŁÓWNE CELE INTEGRACJI

1. Wspólne realizowanie określonego przedsięwzięcia (np. budowa)

• kontrolowanie konkurencji (wspólna polityka)

• wyłączenie konkurencji (wspólne ceny)

• Wykonywanie przedsięwzięć stanowiących dla poszczególnych przedsiębiorstw ich wycinkowe funkcje (zadania)

• Wspólna eksploatacja urządzeń

• Badania i prace rozwojowe nad wybraną technologią lub grupą wyrobów

• Zabezpieczenie zbytu lub zaopatrzenia

1. Integracja w przód <- zabezpieczenie zbytu

1. Integracja w tył -> zabezpieczenie zaopatrzenia

1. Wspólne przedsięwzięcia racjonalizatorskie

1. normalizacja, standaryzacja, specjalizacja (obniżenie kosztów)

1. Zapewnienie jednolitych warunków osiągania zysku (pooling); zysk gromadzony do jednej puli.

1. Wspólne reprezentowanie interesu wobec innych organizacji (np.: budżetu centralnego, terenowego, banków)

Połączenia przedsiębiorstw mogą być pełne lub ograniczone (no pewnych dziedzin lub celów gospodarczych)

Zróżnicowanie połączeń powoduje zróżnicowanie form organizacyjnych.

Podstawowe formy organizacyjne:

zrzeszenie przejściowe

kartele i syndykaty

wspólnoty interesów (pool, ring)

koncerny

trusty

ZRZESZENIE PRZEJŚCIOWE tworzone przez przedsiębiorstwa zachowujące osobowość prawną i odrębność ekonomiczną. Łączą się dla osiągnięcia wspólnego wielkiego przedsięwzięcia gospodarczego, którego żadne z nich nie byłoby w stanie wykonać samo np.: budowa dróg. Po zrealizowaniu zadania ulega rozwiązaniu. Występuje tu jedno przedsiębiorstwo jako generalny wykonawca (bezpośrednie kontakty z inwestorem)

Konsorcjum - celem jego jest przeprowadzenie na wspólny rachunek operacji handlowej lub pieniężnej na wielką skalę np.: emisja akcji, czy obligacji -> nakład kapitału przekracza możliwości jednego przedsiębiorstwa.

KARTELE I SYNDYKATY

Kartel - opiera się na porozumieniu wspólników wszystkich lub prawie wszystkich przedsiębiorstw tej samej branży w sprawie współpracy w określonej dziedzinie, celem zlikwidowania lub ograniczenia konkurencji i zapewnienia pozycji monopolistycznej. Następuje to poprzez zawieranie pomiędzy uczestnikami umów kartelowych (zawiera umowy jednolitości celów, warunków sprzedaży ). W ściślejszych porozumieniach kartelowych może być określony sposób podziału zysku pomiędzy poszczególne przedsiębiorstwa (ustala się kontyngenty produkcji dla przedsiębiorstw, które nie mogą go przekraczać-> kontrolowanie momentu sprzedaży. Co sprzyja utrzymaniu ceny monopolistycznej. Zachowują osobowość prawną. Przedsiębiorstwa podporządkowują się formie kartelu w zakresie umowy (ceny dla nabywców, jednolite warunki sprzedaży, przestrzeganie wielkości kontyngentowych). Mogą działać samodzielnie.

Niektóre przedsiębiorstwa chcąc odejść nie stosują umów kartelowych, produkują we własnym imieniu i na własny rachunek sprzecznie z postanowieniami umowy kartelowej.

By zapobiec odchodzeniu przedsiębiorstw stworzono syndykaty.

Syndykat - ściślejsza forma porozumienia kartelowego. Powstaje gdy umocniony na rynku kartel tworzy własną sprzedaż. Tworzy się specjalne przedsiębiorstwo zajmujące się zbytem produktów w przedsiębiorstwach objętych umową kartelową. Nie mają zbywać na własny rachunek -> skutek nieznajomość rynku czynnik wzmacniający kierownictwo i osłabiający poszczególne przedsiębiorstwa.

WSPÓLNOTA INTERESÓW - opiera się na uregulowanej umowie o współpracy kilku samodzielnych przedsiębiorstw w określonych dziedzinach lub funkcjach. Współpraca ta ma szeroką skalę. Zwykła wymiana doświadczeń poprzez wspólne wykorzystywanie patentów, aż do ścisłej współpracy gospodarczej. Uczestniczy w tym niewielka liczba przedsiębiorstw. Gdy ściślej współpracują to : wspólne użytkowanie określonych urządzeń.

Pool - zyski osiągane przez wspólnotę są gromadzone w puli i rozdzielane między udziałowców wg. klucza.

Ring - krótkoterminowe porozumienie przedsiębiorstw realizujących konkretne przedsięwzięcia w interesie całej wspólnoty. Występowanie wobec wszelkich zleceniodawców, zwłaszcza państwowych przy rozdziale zleceń publicznych. Rzadko jest formą trwałą w długich okresach czasowych.

KONCERN - grupa prawnie samodzielnych przedsiębiorstw, które tworzą gospodarczo określoną jedność i są prowadzone pod jednolitym kierownictwem. Może przybierać różne formy w zależności czy na plan pierwszy zostaje wysunięta jedność:

• techniczno-produkcyjna

• administracyjna

• handlowa

• finansowa

Zdobywanie udziałów innych przedsiębiorstw,a następnie więzów działalności w oparciu o zasadę

koordynacji -> przedsiębiorstwa zachowują równorzędność

subkoordynacji - > pozycja nadrzędna jednego z przedsiębiorstw (tzw. matka, której podporządkowane są inne przedsiębiorstwa tzw. córki , które zachowują osobowość prawną)

Powiązania między koncernami

• spółki akcyjne :korporacja-> zarządy przedsiębiorstw matek występują jako rady nadzorcze przedsiębiorstw córek (funkcje kontrolne -> wyłaniane przez walne zgromadzenie akcjonariuszy, bo nadrzędne muszą mieć kontrolny pakiet akcji)

• zasada pudełkowa : pozwalająca kierować w sposób bezpośredni i pośredni całym koncernem nie mając większości pakietu akcji (matka nakazuje córkom wykupić w małych przedsiębiorstwach udziały w ten sposób matka kieruje bardzo dużą ilością przedsiębiorstw zgrupowanych w koncernie (kilkadziesiąt)

W koncernie dominują pionowe formy integracji.

TRUST: połączenie kilku przedsiębiorstw w jedno nowe powstałe zamiast dotychczas istniejących (w sposób stały). Trust ma osobowość prawną. Przedsiębiorstwa wchodzące w skład trustu tracą osobowość prawną. Wewnętrzne jednostki nazywa się dywizjonami. Stworzenie trustu z przedsiębiorstw likwiduje konkurencję.

Trust powstaję w wyniku:

Pełnego scalenia ekonomicznego i organizacyjnego przedsiębiorstw (fuzja): przedsiębiorstwa składowe stają się zakładami trustu.

Utworzenia Towarzystwa Kontrolnego, które opanowuje i kontroluje scalenie przedsiębiorstw zdobywając ich akcje.Akcje przedsiębiorstw scalanych wnoszone są do Towarzystwa Kontrolnego, które w zamian daje im swoje akcje (tzw. certyfikaty trustowe). Zyski są gromadzone w centrali trustu, które rozdziela się według wysokości wkładu w całym kapitale trustu,

Utrata osobowości i samodzielności, może działać bezpośrednio,a nie jak koncernu pośrednio, dzięki czemu może przeprowadzić przedsiębiorstwo racjonalizację (w truście jednostka wewnętrzna nie ma prawa głosu)

KONGLOMERAT - wyjście przedsiębiorstwa poza swoje środowisko gospodarcze, np.: stoły - bankowość (działalność nie związana z dotychczasową.Działalność zdywersyfikowana

Przyczyny powstawania konglomeratu:

Konieczność ulokowania kapitału (gdy nie ulokuje nastąpi zmniejszenie rentowności)

Dążenie do wzrostu korporacji-> penetracja nowych dziedzin działalności (wchłonięcie nowych firm-fuzja)

Rozłożenie i zmniejszenie ryzyka związanego z obniżeniem popytu( gdy z jednego źródła zyski się zmniejszają to z innych wyrównuje stratę); powiększenie asortymentu.

Konglomerat należy do tzw. integracji skośnej.

WYKŁAD 5 ( 07.11.1996r.)

Holding jako szczególna forma związku przedsiębiorstw.

Ta szczególna forma polega na tym, że jest to przedsiębiorstwo przedsiębiorstw, jest spółką spółek, jest grupą spółek gdzie jedna z nich sprawuje kierownictwo nad innymi spółkami.

Holding:

- PANUJĄCY - gdy jedna spółka jest panująca a pozostałe są podporządkowanymi,

- RÓWNORZĘDNY - jeżeli holding powstaje w drodze umowy przez połączenie równorzędnych spółek,

na przykład przez wymianę udziałów.

TYPY ZARZĄDZANIA HOLDINGIEM

JEDNOSTKA KIERUJĄCA	ZDECENTRALIZACJA	SCENTRALIZACJA
Jedno przedsiębiorstwo w holdingu jest panujące	1. strategiczny holding kierujący	2. operacyjny holding kierujący
Spółka zarządzająca	3. holding finansowy	4. operacyjny holding kierujący

ELEMENTY STRUKTURY ORGANIZACJI HOLDINGU

GŁÓWNE OBSZARY

organizacja ośrodka kierującego	organizacja przedsiębiorstwa panującego w części niezwiązanej z holdingiem	organizacja przedsiębiorstwa wchodzącego w skład holdingu
specyfika holdingu

PRZEDSIĘBIORSTWO WIELOZAKŁADOWE

Z WYDZIELONYM ZARZĄDEM

osobowość prawna

	Zakład wiodący A Zarząd
zakład B		zakład C

osobowość prawna

HOLDING ZE SPÓŁKĄ WIODĄCĄ

	Spółka wiodąca A zarząd holdingu
Spółka B	o.p.	Spółka C

o.p. o.p

PRZEDSIĘBIORSTWO WIELOZAKŁADOWE

Z WYDZIELONYM ZARZĄDEM

o.p.

	Zarząd p.w.z
zakład A		zakład B

o.p.

HOLDING ZE SPÓŁKĄ WIODĄCA

	Spółka zarządzająca Zarząd holdingu
Spółka A	o.p.	Spółka B

o.p. o.p.

		Bez osobowości prawnej
Jednostka zarządzania	Spółka zarządzająca - prowadz. dział. operacyjną - nie prowadz. działalności	Zarząd spółki wiodącej - wydziały ( departamenty )
Jednostki pośrednie	Pośrednia jednostka zarządzania - prowadz. dział. operacyjną - nie prowadząca	Dywizje
Jednostki podstawowe	Spółki zależne z udziałowcami - większościowymi - mniejszościowymi	Jednostki - produkujące - handlowe -inne

RODZAJE HOLDINGÓW

ZE WZGLĘDU NA STOPIEŃ CENTRALIZACJI FUNKCJI

finansowy mieszany kierujący

SZCZEBLOWOŚĆ HOLDINGÓW O PROSTYCH POWIĄZANIACH KAPITAŁOWYCH

Spółka A Spółka A

Spółka B Spółka B (holding pośredni )

Spółka C

Dlaczego jest tworzony holding

Rozwój wewnętrzny spółki Rozwój zewnętrzny spółki

DZIAŁANIE PRZEDSIĘBIORSTWA

	"Spółka MATKA"
aktywna ( a ) pasywna ( b )	a, b, z wyjątkiem gruntów, budynków czynsz dzierż. = odpisy podat. i amortyz. " Spółka CÓRKA "	środki obrotowe czynsz dzierż.

ŁĄCZENIE PRZEDSIĘBIORSTW

Przedsiębiorstwo A

przejmowanie udziałów kapitałowych

kupno sprzedaż

Przedsiębiorstwo B Przedsiębiorstwo C

SZCZEGÓLNE SPOSOBY TWORZENIA HOLDINGÓW

1. Założycielski Spółka A (nowo założona ) Spółka B (nowo założona )	2.Rozczłonkowanie Spółka A ("stara") Spółka B nowo założona, często dla nowych rodzajów działalności	3.Prywatyzacja Przedsięb. państwowe S P Ó J. S. S. P. Ł K A M A spółki "córki" T (art.16 ust. o prywat.) K A prywatyzacja
4.Wymiana Spółka A wymiana akcji Spółka B	Sprzedaż udziałów lub akcji "spółki matki" Równomierna sprzedaż udziałów ( akcji ) "spółki matki" i "spółki córki "

Jakie są zalety holdingu:

- podatność na decentralizację zarządzania,

- utrzymywanie firmy i znaku towarowego przedsiębiorstw włączonych,

- ograniczenie odpowiedzialności ekonomicznej do wysokości wkładu członu holdingu,

- minimalizacja zaangażowania kapitałowego (możliwość objęcia części akcji lub udziałów),

- "komfort" psychiczny kadry kierowniczej jednostki holdingu.

WYKŁAD 6

Cele i funkcje przedsiębiorstwa.

I.CELE PRZEDSIĘBIORSTWA

- trwały i wszechstronny rozwój,

- optymalizacja zysku zwłaszcza w długim okresie czasu sprzyjająca rozwojowi,

- realizacja wiązki celów.

Klasyfikacja celów:

- podejście podmiotowe,

- podejście przedmiotowe,

- jakościowa,

- ilościowa.

Podejście podmiotowe	Podejście przedmiotowe	Jakościowa	Ilościowa
charakteryzuje cele z punku widzenia podmiotu, który je formułuje -cele formalne-skonkretyzowanne -cele nieformalne - cele indywi- dualne grup pracowników	charakteryzuje cele z punktu widzenia przedmiotu, którego cele dotyczą	odzwierciedla ogólną treść celu	przekształca tę treść w pewne standardy (mierniki), które umożliwiają ustalenie stopnia osiągnięcia celu

Cele stanowią podstawę do działań wspierających działalność przedsiębiorstwa.

Należy brać pod uwagę dwa punkty widzenia:

1 a) - typ sformułowania celu,

b) - typ przeformułowania celu,

2 - stopień osiągalności przyszłych stanów rzeczy oraz czas, w którym osiągnięcie to nastąpi.

Ad. 1A

TYP SFORMUŁOWANIA CELU

cel potrzeba określa pewien stan niepożądany , jest czynnikiem motywującym działanie , mającym na celu zaspokojenie potrzeb

cel działanie wyraża pożądany stan rzeczy zaspokajający potrzebę

Ad. 1B

Ze względu na hierarchiczną strukturę potrzeb i celów zachodzi konieczność ich przeformułowania

idea:

cel potrzeba cel finalny

cel finalny cel pośredni

(środek do osiągnięcia celu finalnego)

z punktu widzenia:

- następstwa celów : cele finalne i cele pośrednie ,

- rodzaju potrzeby bieżącej i podst. formowanego celu :

-cele przetrwania (funkcje w obrębie już istniejących celów),

- cele rozwoju ( cele poszukiwania ograniczenia nowych możliwości),

- zarządzania przedsiębiorstwem : cele strategiczne oraz nie strategiczne,

oznaczają dla przedsiębiorstwa długofalowe i istotne zmiany

- kryterium przynależności :

- cele zewnętrzne (obrazują pożądaną sieć powiązań przedsiębiorstwa z otoczeniem ),

- cele wewnętrzne (obrazują pożądany stan i strukturę wewnętrzną przedsiębiorstwa ),

- kryterium podmiotu : cele przedsiębiorstwa i cele indywidualne,

- kryterium przedmiotowe : cele tech. - produkcyjne , ekonomiczne, społeczne,

- osiągalności celów i czasu ich zaistnienia : ideał, zamierzenie, cel,

ideał -jest to doskonały stan lub rezultat, którego nie można osiągnąć w żadnym okresie czasu, lecz ku

któremu można i powinno się zmierzać ( np. produkcja bezbrakowa, likwidacja absencji pracowników ),

zamierzenia - jest to określony przedmiotowo przyszły pożądany stan lub rezultat działania możliwy i przewidziany

do osiągnięcia w jakiejś na ogół dłuższej ale bliżej nie sprecyzowanej perspektywie czasu,

cel - jest to określony przedmiotowo i podmiotowo pożądany stan lub rezultat działania możliwy i przewidziany do

osiągnięcia w terminie mieszczącym się w przedziale czasu objętym wieloletnim lub krótkookresowym planem

działania.

Cele, jako ta podstawowa kategoria w planowaniu taktycznym oraz operacyjno - taktycznym , składają się z określonych zadań.

zadanie - wyodrębnione przedmiotowo, podmiotowo, przestrzennie, czasowo, i proceduralnie część celu.

Inny charakter niż ideał, zamierzenie czy też cel, zadanie ma pojęcie misja przedsiębiorstwa. Misja jest określona w akcie o utworzeniu przedsiębiorstwa oraz w statucie ( po co ta organizacja istnieje, jakie jest jej posłannictwo, jakie, czyje intencje organizacja przedstawia ).

misja - jest to przedmiot aspiracji czyli dążeń organizacji określony zwykle w akcie erekcyjnym lub statucie jako

zakres jej społecznie pożądanej działalności.

WIĄZKA CELÓW I JEJ STRUKTURA.

Równoległa realizacja celów składająca się na wiązkę celów rodzi problemy, zmusza do wyborów, określenia priorytetów , kwalifikacji celów - cele nadrzędne i podrzędne.

Skład rodzajowy i struktura wiązki celów przedsiębiorstwa zależy głównie od przedmiotu działania organizacji - misji jaką przedsiębiorstwo ma do spełnienia wobec uczestników i otoczenia. W wiązce celów przedsiębiorstwa można wyróżnić cele technologiczno - produkcyjne, ekonomiczne, społeczne.

CELE:

technologiczno - produkcyjne	ekonomiczne	społeczne
są zazwyczaj formowane w kategoriach rzeczowych (niekiedy w wartościowych) - wielkość produkcji określonych dóbr, wielkość realizacji usług, wielkość sprzedanych dóbr i usług, - decyzje uwarunkowane zapotrzebo - waniem społecznym, zdolnością aparatu wytwórczego przedsiębiorstwa i możli- wością jego dostosowania się do zmie- niających się potrzeb.	sprowadzają się do osiągania określonej nadwyżki wartości sprzedanej dóbr lub usług nad kosztami ich wytworzenia , wysokość tej nadwyżki zależeć będzie od - wielkości sprzedanych dóbr i usług, - uzyskanych za nie cen, -od poziomu wydajności pracy i kosztów produkcji.	dotyczą warunków i stosunków pracy wewnątrz organizacji, określają stopień zaspokojenia potrzeb : -psychiczno - społecznych pracowników (prestiż , samorealizacja), - socjalno - bytowych i kulturalnych pracownika.

W wiązce celów można też mówić o grupie celów dotyczących oddziaływania przedsiębiorstwa na regiony,

w których działa. Między tymi grupami celów istnieją związki o charakterze kolizyjnym. Wszystkie te grupy celów muszą być traktowane równorzędnie, bo nie są one nie substytucyjne, czasami jednak trzeba określić hierarchię celów ( nadrzędny , podrzędny ), ale w celu aby doprowadzić do równowagi przedsiębiorstwa.

II.FUNKCJE PRZEDSIĘBIORSTWA.

Cechą przedsiębiorstwa jako systemu jest ekwifinalność - przedsiębiorstwo jako organizacja może dochodzić od stanu początkowego do stanu końcowego różnymi drogami.

Ludzie mają tendencję do typizacji działań i ich formalizacji tendencja do wyodrębniania się funkcji.

Funkcjonalny podział pracy w organizacji przebiega wielostopniowo.

Zróżnicowanie funkcji wykonawczych i kierowniczych - kryterium podziału będzie odrębność

- trzciną funkcji wykonawczych są procesy materiałowo - energetyczne

- trzciną funkcji kierowniczych są procesy informacyjno - decyzyjne

Konsekwencją jest wyodrębnienie sfery realnej i regulacji.

W obrębie sfery realnej można wyodrębnić podział drugiego stopnia :

- funkcje produkcyjne - związane są z realizacją technologiczno - produkcyjnych celów organizacji ( wytwarzanie

i zbyt dóbr materialnych, zapotrzebowanie na określone produkty),

- funkcje poza produkcyjne - związane są ze świadczeniem na rzecz pracowników, pewnych usług ( ochrona środowiska, kultura) , czy też innych przedsięwzięć, które z jednej strony zorientowane są na zaspokojenie nieprodukcyjne zatrudnianie, z drugiej strony zorientowane są integracje

załogi z organizacją.

- W ramach funkcji produkcyjnych jako podział trzeciego stopnia wyróżnia się:

- zasilanie produkcji w czynniki produkcji, czynniki wytwórcze i utrzymanie ruchu,

- realizowanie produkcji - transformacja zasileń materiałowych,

- zbyt produkcji - czynności związane z kompletowaniem, transportowaniem, sprzedażą i wytwarzaniem dóbr.

W obrębie sfery regulacji wyróżnia się cztery główne typy powtarzania działań :

- planowanie,

- organizowanie,

- motywowanie

- kontrola

- koordynacja - współcześnie uważa się, że koordynacja stanowi

najistotniejszą treść w obrębie działań planowania, organizowania, motywowania , kontroli i nie ma potrzeby traktowania jej jako funkcji zarządzania .

Traktowanie funkcji jako podstawowe czy pomocnicze w obydwu sferach.

funkcje podstawowe - działania wysunięte jak gdyby na "linię frontu" , decydują o powodzeniu organizacji,

funkcje pomocnicze - działania jak gdyby "na zapleczu", są potrzebne ale nie decydują o powodzeniu organizacji.

W sferze realnej - przebieg "linii frontowej" zależy od sytuacji, od otoczenia przedsiębiorstwa np.:

rynek producenta funkcja podstawowa produkcja właściwa

rynek konsumenta funkcja podstawowa zbyt wyrobów

W sferze regulacji - najistotniejszą formą przejawiani się działań kierowniczych jest decydowanie.

decydowanie - proces informacyjno - decyzyjny, można w nim wyróżnić trzy fazy:

1- pozyskiwanie, gromadzenie, przetwarzanie informacji,

2- ocena informacji i przygotowanie decyzji w postaci wariantów,

3- końcowy akt wyboru, czyli decyzja w wąskim znaczeniu tego terminu.

komórki podejmujące decyzję = komórki liniowe

komórki przygotowujące decyzję = zaplecze dla komórek liniowych

DECYDOWANIE

komórki liniowe funkcje podstawowe - funkcje liniowe

zaplecze funkcje pomocnicze - działania związane z pierwszą fazą funkcje pomocniczo - usługowe - działania związane z drugą fazą funkcje pomocniczo - sztabowe

WYKŁAD 7

Procesy decyzyjne.

Etapy procesu rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji.

1. Identyfikacja i analiza:

- kryteria,

- diagnoza przyczyn,

- identyfikacja,

- dekompozycja,

- ocena elementów,

- analiza i rozwiązanie problemów.

2. Alternatywne sposoby rozwiązywania problemów.

3. Ocena wariantów i wybór wariantu najlepszego.

4. Wdrożenie decyzji i kontrola wyników.

Kto podejmuje decyzje - kierownicy, główne treści pracy kierowników - decyzje.

Czym się różni i czy w ogóle się różni podejmowanie decyzji a rozwiązaniu problemu ?

Są trzy punkty widzenia :

- a. to jest dokładnie to samo,

- b. to jest prawie to samo - istnieje tu tylko różnica czasowa - problem powstaje "wczoraj", decyzja "dzisiaj", rozwiązanie "jutro".

- c. zakłada się, że rozwiązując jakiś problem powstaje sytuacja, że człowiek staje przed alternatywą wyboru.

Problem jest "stwarzany" przez cele i ograniczenia w jego osiągnięciu. Jest stanem napięcia między celami a postrzeganiem przez decydentów rzeczywistości.

Wyrażamy problemy : rzeczywiste, pozorne, poznawcze ( co jest, jakie jest, jak zależne), decyzyjne.

W ujęciu przedmiotowym problem charakteryzuje się najszerzej:

- charakteryzuje go podmiot,

- stopień strukturyzacji problemu,

- liczba określająca stopień współzależności.

W ujęciu podmiotowym dotyczy tylko kto, a nie co.

Problemy mogą być dobrze, słabo lub w ogóle nieustrukturalizowane. Jeżeli dobrze to można kwantyfikować (użyć działań ilościowych), pełny determinizm.

Stosując kryterium istotności: problemy rzeczywiste, pozorne, poznawcze, decyzyjne.

ETAP 1 - rozwiązywanie problemów decyzyjnych.

1. Problem: różnica pomiędzy stanami

2. Kryteria : sposoby oceniania stanów ( zależy od stopnia strukturyzacji problemu).

3. Diagnoza przyczyn: - dotychczasowe doświadczenia nie powtarzają się,

- odchylenia między planem a realizacją,

- nowe źródła informacji - nowe problemy,

- konkurenci.

4. Identyfikacja: - "wyszukiwanie" problemów

- "wyszukiwanie" szans - zapobieganie problemom.

5. Dekompozycja: metoda dialektyczna

-a) określenie możliwych rozwiązań,

-b) rozwiązanie problemu i zaprzeczenie mu - lista kontr założeń,

-c) ustalenie sposobu rozwiązania "przeciwstawnego",

-d) porównanie wyników z "b" i "c",

w celu:

- znalezienia odpowiedzi na pytanie czy są inne możliwości rozwiązania problemu,

- w przypadku pozytywnej odpowiedzi - powtórzeni cyklu.

6. Ocena elementów problemu: - co musimy?, co powinniśmy? - w kontekście celu.

7. Analiza rozwiązania: - ocena "definicji" problemu,

- czy przyczyny powstania problemu są: nowe, stare, dotąd niedostrzegane.

- możliwe reakcje uczestników organizacji, otoczenia w kontekście celów organizacji,

ETAP 2 -wyszukiwanie sposobów rozwiązania problemów.

Wyszukiwanie sposobów rozwiązania problemów zależy od tego czy sposoby są dobrze ustrukturalizowane, czy też nie.

Gdy sposoby są dobrze ustrukturalizowane	Gdy sposoby są nieustrukturalizowane
	- HEURYSTYKA - preparacja - zbieranie informacji, koncepcja, model - inkubacja - " dojrzewanie pomysłów", - olśnienie - pomysł, - weryfikacja - ocena wartości techniki heurystyczne : zespołowe rozwiązywanie problemów - BRAINSTORMING ( Osborn), - PHILIPS 66.

ETAP 3 - ocena wartości.

Skutki	strukturyzacja problemu
ewentualnych	dobra determinizm
decyzji	zła probabilizm
Ocena	determinizm kwantyfikacja	obiektywizm
skutków	probabilizm kwalifikacja	subiektywizm

" Jakość decyzji "

	OPTYMALIZACJA
wszystkie alternatywy są znane	wszystkie skutki wynikłe		można ustalić kolejność użyteczności
, trudności		,	subiektywizm ,
,	względna racjonalność decyzji		,

DECYZJA:

cele sposoby realizacji zasoby rzeczowe, osobowe, finansowe.

ETAP 4 - wdrażanie decyzji ...

PROJEKT:

- zarządzanie wykonawcze,

- pozyskanie i alokacja zasobów,

- preliminarzy finansowych,

- harmonogramów realizacyjnych,

- osoby odpowiedzialne,

- sposoby, terminy składania zobowiązań,

- procedury korekcyjne,

SKIEROWANIE DO REALIZACJI

DECYZJA:

- polega na świadomym, a więc nie losowym wyborze jednego z rozpoznanych i uznanych za możliwe

wariantów przyszłego działania,

- zachowanie świadome, nie losowe, biorąc pod uwagę możliwości realizacji,

- wybór racjonalny,

- racjonalność, zgodność celów i działań z systemem wartości , dostosowanie zadań do celów, do

okoliczności, oparcie się n awiedzy.

racjonalności : - substencjonalna (ze względu na cele),

- formalna ( środ. i spos. ),

- rzeczowa ( okoliczności ),

- metodologiczna (wiedze ).

racjonalność jest ograniczona poznawczo, informacyjnie, motywacyjnie, kompetencyjnie, osobowościowo

WYKŁAD 8 ( 28.11.96 )

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa.

Przez organizację rozumie się bądź czynność organizowania, bądź osiągnięty na skutek takiej czynności ustrój przedmiotu złożonego czyli układ jego wewnętrznych zależności, bądź sam obiekt tak zorganizowany.

Trzy znaczenia:

- w znaczeniu czynnościowym - procesy organizacyjne.

- w znaczeniu atrybutowym - cechy rzeczy, układ powiązanych ze sobą elementów składających się w określoną

całość.

- w znaczeniu rzeczowym - instytucja, jednostka organizacyjna ( konkretna instytucja).

Organizacja w znaczeniu atrybutowym to pewien szczególny rodzaj stosunku części do siebie i do stworzonej z nim całości.

Przez strukturę organizacyjną jakiejś całości rozumiemy całokształt stosunków między elementami tej całości, lub między elementami a całością rozpatrywany ze względu na współprzyczynianie się do powodzenia całości i całości do powodzenia elementów.

Struktura organizacyjna - to zbiór relacji określony na zbiorze elementów,

- to zbiór stosunków organizacyjnych określony na zbiorze komórek organizacyjnych sfery

realnej i aparatu zarządzania.

Stosunki organizacyjne:

- zwierzchność,

- uporządkowanie,

- należenie do różnych podsystemów,

- współdziałanie.

Stosunki sformalizowane są w regulaminie organizacji, przedstawiają tzw. formalną strukturę organizacji .

Formalna struktura organizacji

WYKŁAD 9 ( 05.12.96 )

Motywowanie.

Istota i znaczenie motywowania.

1.Czym jest motywowanie.

2. Efektywność pracy.

3. Siła motywacji.

4. Motywowanie pracownika.

5. Skuteczna motywacja.

6. Narzędzia motywacji.

Ad. 1

Czym jest zarządzanie?

Jest to wielce złożony proces polegający na podejmowaniu decyzji, działań, czynności, działań kierowniczych podejmowanych przez aparat zarządzania, które zmierzają do zapewnienia takiego funkcjonowania organizacji, aby w sposób sprawny były osiągane jej cele.

Do realizacji celów konieczne jest realizowanie funkcji procesu zarządzania ( zespół działań objętych w funkcjach zarządzania ):

- planowanie

- organizowanie

- motywowanie

- kontrola

MOTYWOWANIE - to przekazywanie przez aparat zarządzania kanałami komunikacyjnymi, ukształtowanymi przez stosunki organizacyjne, motywacyjnych oddziaływań informacyjno - decyzyjnych , na komórki organizacyjne sfery realnej. Te właśnie oddziaływania motywacyjne, powodują iż emitowane przez komórki sfery realnej rzeczywiste oddziaływania materialno - energetyczne zmierzają do osiągnięcia celów organizacji.

APARAT KOMÓRKI CELE

ZARZĄDZAJĄCY SFERY ORGANIZACJI

REALNEJ

oddziaływania oddziaływania

informacyjno - materialno -

- decyzyjne - energetyczne

Ad. 2

Efektywność pracy zależy od trzech elementów ( muszą zaistnieć wszystkie trzy aby był widoczny efekt )

WIEDZIEĆ

MÓC EFEKT DZIAŁANIA ( PRACY MYŚLENIA)

CHCIEĆ

Element "chcieć" zazwyczaj musimy popierać motywacją.

Ad. 3

Siła motywacji - zbyt silna motywacja może paraliżować działanie, nie będzie prowadzić do osiągnięcia celów.

WPŁYW SIŁY MOTYWACJI NA SKUTECZNE ROZWIĄZYWANIE PROBLEMU

skuteczne

myślenie

(działanie)


siła motywacji

słaba średnia silna

Ad. 4

Motywowanie pracownika.

cele i potrzeby przedsiębiorstwa

oferowane CZŁOWIEK

środki = zadania

motywacyjne PRACOWNIK

- cechy osobowości

- system wartości

- oczekiwania

- doświadczenie

otoczenie wewnętrzne

otoczenie

zewnętrzne

Elementy otoczenia wewnętrznego: - wielkość produkcji, - rodzaj i charakter działań, - struktura organizacji, - praca, technologia, warunki pracy, - klimat pracy,

Elementy otoczenia zewnętrznego: - system społeczno - gospodarczy kraju, - zakres swobody działań przedsiębiorstwa, - normy prawne, - warunki polityczne, - warunki socjo -kulturowe,

Ad. 5

Skuteczność motywacji:

- mierzona jest stopniem realizacji celów, zadań motywującego,

- mierzona jest poziomem satysfakcji i zadowolenia motywowanego.

Skuteczne działanie - każde takie działanie, które w jakimś stopniu prowadzi do skutku zamierzonego jako cel, miarą skuteczności jest tylko i wyłącznie zbliżenie się do celu.

Minimum skuteczności działania - każde takie działanie, którego przewidywana skuteczność pozwala spodziewać się wyniku użytecznego na tyle cennego, że sam mógłby on być celem główny.

Skuteczność progowa - skuteczność poniżej której cenność spodziewanych skutków nie byłaby zdolna skłonić kogokolwiek do podjęcia działania.

Dane działanie jest o tyle skuteczniejsze od innego działania o ile bardziej zbliża do działającego do osiągnięcia celu ( celów ).

Ad. 6

Narzędzia motywowania ( motywatory )

ŚRODKI MOTYWUJĄCE

.

środki przymusu - duży stopień imperatywności wynikający z zagrożenia sankcją - założenia: podporządkowanie zachowania motywowa- nego interesom i woli motywującego bez względu na interesy i oczekiwania motywo- wanego, brak zgodności interesów między motywowanym a motywującym

środki zachęty - wywołanie zainteresowania określonego zachowania, - instrumenty modyfikowania i kształto- wania pożądanych zachowań, 1.forma pobudzania - kierowana jest do osoby bez chęci działania, 2.forma wzmocnienia - stosowanie środków zachęty w stosunku do podwładnych z chęcią działania .

środki persfazji - porozumienie stron i próba wytłumaczenia zadania opiera się na partnerstwie stron, -pozbawione są imperatywności i nie są poparte sankcjami ze względu na krąg zainteresowania, 1.persfazja grupowa 2.persfazja indywidualna Persfazją nazywa się interwencję w sferę emocjonalną człowieka.

WYKŁAD 10 (12.12.96)

Kierowanie zmianami w przedsiębiorstwie.

W otoczeniu organizacji zachodzą ciągłe zmiany. Zmiany te wymuszają podejmowanie czynności dostosowawczych.

Wyróżniamy dwa rodzaje czynników wywołujących zmiany:

-wewnętrzne

-zewnętrzne

Czynniki te są często ze sobą powiązane.

Kierownicy mogą stosować dwa sposoby reakcji na zmiany:

1) Doraźne modyfikacje.

2) Opracowanie programu planowania zmiany

-charakter planowy

-cel: Wprowadzenie zmian

Agent zmiany - przywódcza rola w przeprowadzaniu zmian. Może to być człowiek z firmy lub z poza niej. Postuluje się, że w przypadku dużych lub długotrwałych zmian agent powinien być z zewnątrz firmy, gdyż nie ma on innych obowiązków związanych z firmą i może obiektywnie oceniać sytuację przedsiębiorstwa. Istnieje również większe prawdopodobieństwo, że pracownicy będą mu ufać.

MODEL PROCESU ZMIANY ( według LEWIN'a)

Teoria "Pola sił" Lewina

1. organizacja podlega wielu siłą wywołującym zmiany, jednakże oddziaływujące siły utrzymujące ją

w równowadze, utrzymujące stabilizację,

2. siły wywołujące zmiany i siły powstrzymujące zmiany działają w przeciwnych kierunkach,

3. wszelkie zachowanie jest wynikiem równowagi między siłami napędowymi i powstrzymującymi,

4. wzrost siły napędowej może doprowadzić do wzrostu efektywności ale i zwiększyć siły powstrzymujące.

Dwie główne przeszkody wobec zmian (Lewina):

-brak umiejętności zmian postaw i zachowań

-zmiana często jest krótkotrwała i po krótkim czasie prób wraca się do poprzednich zachowań

Trzyetapowy model procesu zmiany (Lewina):

1) Rozmrażanie

2) Zmiana

3) Zamrożenie

Ad1. Polega na doprowadzeniu aby potrzeba zmiany stała się tak oczywista, że będzie łatwo dostrzegalna i zostanie zaakceptowana.

Ad2. Agent zmiany doprowadza do tego, że członkowie organizacji będą się identyfikować z proponowanymi przez niego wartościami, postawami i zachowaniami. Będą się z nimi utożsamiać i uznawać za rezultat własnych potrzeb

a nie za ustępstwo wobec nacisków. Ten proces nazywa się internalizacją.

Ad3. Utrwalanie nowego wzorca zachowań za pomocą mechanizmów wspierających lub wzmacniających tak, że staje się on nową normą.

Kompleksowy model zmian:

P 1.Uznanie potrzeby zmian

R

O 2.Ustalenie celów zmian

C

E 3.Diagnoza istotny zmiennych

S

4.Wybór odpowiedniej techniki zmian

Z

M 5.Planowanie wdrożenia zmian

I

A 6.Faktyczne wdrażanie

N

7.Ocena i kontynuacja

Ad1) Świadomość menadżerów, że zmiany w pewnej dziedzinie są nieodzowne np.: duża fluktuacja.

Ad2) Np.: zwiększenie udziału w rynku, wejście na inne rynki.

Ad3) Menadżerowie muszą określić co wywołało potrzebę zmian np.: co spowodowało dużą fluktuację?

Ad4) Np.: dla dużej fluktuacji wprowadzenie nowego systemu wynagradzania, udział w szkoleniach interpersonalnych dla kierowników.

Ad5) Koszty zmian, wpływ zmiany na inne dziedziny organizacji, właściwy stopień uczestnictwa pracowników w zmianach oraz opracowanie harmonogramu zmian.

Ad7) Np.: dla dużej fluktuacji menadżerowie muszą sprawdzać jej poziom.

Realizując te kroki istnieje większy stopień prawdopodobieństwa, że zostaną one przeprowadzone w sposób prawidłowy.

Źródła oporu wobec zmian:

1) Niepewność co do przyczyn i skutków zmian.

2) Niechęć do rezygnacji z istniejących przywilejów (utrata władzy, prestiżu, zmniejszenie zarobków, itp.).

3) Świadomość słabych stron proponowanych zmian. Opór jest sygnałem dla kierowników, że popełniono jakieś błędy.

Sposoby walki z oporem pracowników:

• szkolenie i informowanie pracowników

• uczestnictwo i wciąganie ludzi do proponowanych zmian

• manipulacja i kooptacja

• negocjacje i uzgodnienia

• wyraźne bądź ukryte wymuszanie

Jakie aspekty organizacji da się zmienić?

Model Lewit'a

- zadania

- struktura

- technologia

- ludzie

można zmienić strukturę, technologię, lub ludzi.

TRZY PODEJŚCIA DO ZMIAN

zmiana przeprojektowanie organizacji

A decentralizacja

G struktury zmiana toku pracy

E

N

T podejście przeprojektowanie struktury

technologiczno- i operacji roboczych

Z strukturalne

M

I

A

N zmiana

Y technologii przeprojektowanie operacji roboczych

zmiana zmiany umiejętności,

w ludziach postaw i oczekiwań

Organization Development (OD) -techniki rozwoju organizacji (patrz Stoner)

Wprowadzając zmiany musimy pamiętać, że organizacja jest systemem, w którym zmiana jednego czynnika powoduje zmiany w pozostałych.

Kultura organizacji - jest to zbiór wspólnych pojęć podzielanych przez pracowników danej organizacji. Są to normy, postawy, wierzenia i przekonania.

Kryteria podziału kultury:

• wyrazistość kultury organizacji

• stopień upowszechnienia

• głębokość zakorzenienia

SZCZEBLE KULTUROWE I ICH ZWIĄZKI

system symboli

widoczne ale wymagające interpretacji

język, rytuały, ubrania,

formy stosunków

normy i standardy

częściowo widoczne, częściowo nieświadome

maksymy, "ideologie",

wytyczne zachowań, zakazy

założenia podstawowe

niewidoczne, najczęściej nieświadome

stosunek do otoczenia

prawda

natura człowieka

natura ludzkich działań

natura ludzkich stosunków

Negatywne efekty silnej kultury organizacji:

• tendencja do izolowania się w sobie

• blokowanie nowych orientacji

• bariery we wdrożeniach

• "kulturowe myślenie"

• brak elastyczności

Zalety silnej kultury organizacji:

• sprawna sieć komunikacyjna

• szybkie podejmowanie decyzji

• przyspieszone wdrażanie planów i projektów

• mniejsze nakłady na kontrolę

• stabilność i niezawodność

WYKŁAD 11 (19.12.96r)

Polityka personalna w przedsiębiorstwie.

I. Definiowanie polityki personalnej w świetle literatury.

II. Polityka personalna w strukturze zarządzania przedsiębiorstwem.

III. Zarządzanie personelem, jego przedmiot, cele i funkcje.

IV. Dziedziny polityki personalnej.

Ad. I

1. wg Widerszpila

a)Polityka personalna -całokształt zadań, środków i działań zmierzający do jak najlepszego ukształtowania spraw osobowych w wymiarze społecznym.

b)Zasady działania związane z kompletowaniem kadry organizacji, ze zwróceniem głównej uwagi na stanowiska kierownicze.

2. wg Witczaka

a)Polityka personalna -to wszelkiego rodzaju działania, których celem głównym jest kształtowanie zdolności i umiejętności kadr personalnych do realizacji zadań przedsiębiorstwa.

b)Polityka kadrowa obejmuje również te działania, które warunkują osiągnięcie celu głównego organizacji lub stają się dla tej organizacji istotne.

Ad. II

Zarządzanie przedsiębiorstwem to powodowanie żeby zachowywało się zgodnie z wolą zarządzającego.

Podział sfer zarządzania wg kryterium podmiotowego:

• zarz. Produkcją

• zarz. Inwestycjami Polityka kadrowa

• zarz. Kadrami Strategia kadrowa

• zarz. Kapitałem Sterowanie kadrami

• itd.

Polityka kadrowa to etap wyjściowy. Dostarcza zarządzaniu kadrami podstawowych wartości i informacji o funkcjonujących w przedsiębiorstwie pracownikach.

Dokonuje interpretacji informacji i wartości, podaje też sposób ich powiązania z zadaniami i wartościami nadrzędnymi w przedsiębiorstwie.

Strategia kadrowa jest konieczna ze względu na zmienność, różnorodność i względną samodzielność pracowników.

Jest to rozwój i konkretyzacja polityki kadrowej. Polega na programowaniu i realizowaniu działań z uwzględnieniem polityki kadrowej.

Sterowanie kadrami jest to operacyjny wyraz zarządzania kadrami. Jego zadaniem jest takie oddziaływanie na pracowników aby wykonywali oni cząstkowe zadania organizacji.

Celem bezpośrednim sterowania jest realizacja celów i zadań przedsiębiorstwa. Jest tu miejsce na kontrolę wszystkich działań związanych z kadrami.

Istnieją sprzężenie zwrotne między zarządzaniem kadrami a całym zarządzaniem przedsiębiorstwem.

Ad .III

Fazy rozwoju:

1. Faza operacyjna ( 1900-1945r )

Dział kadr zajmował się tylko problemami administrowania i funkcjonowaniem człowieka w organizacji.

2. Faza taktyczna ( menedżerska ) ( 1945-1980r )

Dział personalny ulokowany był na szczeblu centralnym. Odpowiedzialny był za administrację i rekrutację pracowników. Był komórką sztabową. Był odpowiedzialny za zbieranie i przetwarzanie informacji decyzyjnych oraz za pomoc w formułowaniu planów kadrowych.

3. Faza strategiczna ( <1980r )

Mocna decentralizacja zarządzania potencjałem ludzkim. Różne szczeble realizujące funkcje personalne odpowiedzialne za realizację różnych celów. Szczebel centralny odpowiedzialny jest tylko za formułowanie polityki kadrowej. Przekształciła się z funkcji sztabowej w funkcję liniową.

Etapy zarządzania personelem:

1. Planowanie personalne:

• strategiczne

• taktyczne

• operacyjne

2. Pozyskiwanie pracowników

• nabór personelu

• dobór personelu

3. Ocena wyników pracy pracowników, ich rozwoju, ocena pracownika jako człowieka.

4. Wynagrodzenia ( motywacja )

5. Rozwój personelu

Ad. IV

Dziedziny polityki personalnej - konkretne obszary działania podejmowanego w organizacji w celu osiągnięcia przez pracowników zdolności do wykonywania zadań.

Dopływ kadr

Transformacja kadr

Odpływ kadr

Ad1. Rekrutacja, dobór ( selekcja ) pracowników.

Ad2.

a) umieszczanie pracowników w ich rolach organizacyjnych - przydzielanie im konkretnych zadań, uprawnień, przywilejów, sankcji.

b) adaptacja pracowników w ich rolach organizacyjnych

-szkolenia

-doskonalenie

-kształtowanie rezerwy kadrowej

c) zmiany pracowników w ich rolach organizacyjnych

-awanse pionowe

-degradacje

-zmiany miejsca pracy poziome

d) bezpośrednie kształtowanie świadomości pracowników

-komunikacja wewnątrz organizacji

-wychowywanie pracowników

e) kształtowanie stosunków społecznych

-regulacja władzy

-prestiżu

Ad.3

a) zwalnianie pracowników

b) absencja ( nieobecność )

WYKŁAD 13 (16.01.97)

Zasoby przedsiębiorstwa.

I. Pojęcie i klasyfikacje zasobów

Zasoby stanowią elementy głównych grup czynników wytwórczych:

• siła robocza

• surowce

• warunki naturalne

• kapitał ( aparat wytwórczy )

Inny podział:

• ziemia

• praca dobra inwestycyjne

• kapitał

• technologia ( jako wiedza jak zasoby mogą być łączone w produkcyjny sposób)

Inny podział:

• zasoby rzeczowe

• wyposażenie techniczne

• surowce

• materiały

• produkty

• zasoby ludzkie

• zasoby finansowe

• Inny podział wg kryterium znaczenia zasobów

• zasoby strategiczne

• zasoby nie strategiczne

• Inny podział :

• zasoby materialne

• zasoby niematerialne ( duża część to strategiczne)

Proces transformacji -proces łączenia zasobów i przekształcania ich w produkty. Proces transformacji charakteryzują normy czy też stopy transformacji.

Zasób- każdy czynnik wytwórczy, który może być w produktywny sposób wykorzystany.

Strumienie zasobów-coś co ma charakter dynamiczny. Zasoby w firmie występują pod postacią strumieni, a więc istnieje przepływ zasobów.

Cena zasobów- ceną zasobu jest stopa procentowa, która występuje jako składnik rachunku kosztów.

Cena spełnia dwie funkcje:

• narzędzie prawidłowej alokacji zasobów ( wyrównuje ich produkcyjność krańcową w różnych zastosowaniach )

• czynnik bilansowania podaży i popytu na poszczególne zasoby

Funkcje zasobów w procesie gospodarowania:

Umożliwiają produkcję dóbr i usług.

Likwidują zakłócenia w procesach wytwórczych spełniając rolę amortyzatora i bufora

( najczęściej w postaci rezerw )

Zmiany wielkości zasobów tworzą informację o przebiegu procesów wytwórczych

• są to tzw. informacje nie cenowe

• jest to najtańsza forma informacji

• zmiany zasobów można obserwować wewnątrz firmy

Korzyści firmy o dużym potencjale zasobów:

Firma może realizować korzyści skali produkcji

Firma może inwestować w wielkie programy badawcze

Firma może inwestować w duże kampanie promocyjne

Forma może dywersyfikować (różnicować swoją działalność), wspierać wybrane produkty kosztem innych

Firma może pokonywać wysokie bariery wejścia na rynki i do sektorów

Firma może mieć lepsze stosunki z instytucjami finansowymi i rządowymi

Firma może lepiej postrzegana przez odbiorców

Do zasobów rzadkich i unikalnych należą:

• przedsiębiorczość

• pieniądze

• nowe idee

II. Zasoby strategiczne

Zasób strategiczny odnosi się do całej firmy i ma znaczenie dla jej rozwoju i zapewnienia trwałej przewagi konkurencyjnej.

Zasób strategiczny spełnia cele:

• powinien umożliwiać przetrwanie organizacji w sytuacjach nieciągłości

• powinien utrzymywać sterowność organizacji

Zasób strategiczny musi spełniać trzy warunki aby spełniać cele:

• powinien być agregatem

• różnorodność zasobu strategicznego ( repertuar możliwych stanów ) powinna być jakościowo różna w stosunku do stanów możliwych przyjmowanych przez system

• powinien mieć naturalny charakter

Agregat - zbiór nieuporządkowanych i nie powiązanych ze sobą elementów.

Zbiór co najmniej dwóch elementów pomiędzy, którymi w okresie istotnym z punktu widzenia celów analizy nie zachodzą relacje. A jeśli nawet jakaś zachodzi to nie jest ona istotna dla struktury lub procesów występujących w zbiorze jako całości. Agregat cechuje niski stopień spójności i uporządkowania. Elementy tego agregatu zachowują autonomię a w związku z tym zachowują własne cechy.

Zalety agregatowej budowy zasobu strategicznego:

• Niezawodność agregatu określają jego najmniej zawodne elementy.

• Niezawodność systemu określają jego najbardziej elementy.

• Zwiększenie nie zawodności systemu można osiągnąć poprzez wbudowanie do systemu agregatów, których stopień niezawodności jest wysoki.

Podział zasobów strategicznych:

1)ze względu na miejsce, w którym się znajdują:

• leżące w otoczeniu organizacji ( otoczenie aktywne, pasywne, monitorowane )

• leżące wewnątrz organizacji

• luz organizacyjny

• autorytet

• lojalność

• legitymizacja ( uprawnienia do kierowania )

2)ze względu na pochodzenie:

• źródłowe ( surowce naturalne, granice systemów, strukturę organizacyjną, kompetencje, normy, postawy, wartości uczestników )

• operacyjne - tworzy je konkretny sposób funkcjonowania danego systemu. Zasoby operacyjne to zasoby źródłowe rozpatrywane ze względu na sposób użytkowania, wykorzystania, powstawania.

• sytuacyjne -powstają w konfiguracjach zmiennych, kontrolowanych i niekontrolowanych konkretnych sytuacji

3)ze względu na dyspozycyjność:

• dyspozycyjne ( można manipulować ) np.: pieniądz

• nie dyspozycyjne ( nie można nimi manipulować ) np.: szara strefa

Dyspozycyjność większości zasobów jest względna i stanowi funkcję czasu i kosztów. Każdy konkretny zasób w praktyce należy do większej kategorii niż jedna i wtedy jego wartość wzrasta.

Analiza zasobów firmy w każdym przypadku musi uwzględniać następujące zagadnienia:

Źródła ( wew., zew )

Pozyskiwanie ( metody i sposoby )

Uzupełnianie

Przechowywanie

Wykorzystanie ( ekstensywne i intensywne )

transformacja ( normy czyli stopy )

Efektywność ( mierniki efektywności )

Mobilność ( elastyczność )

Przekształcenia formy ( łatwość zamiany, płynność )

Polityka i strategia wobec poszczególnych rodzajów zasobów

Zapotrzebowanie na zasoby należy od:

• sekwencji procesów ( powiązania szeregowe lub równoległe )

• czasochłonności poszczególnych operacji

• terminów realizacji zadania

Strategiczne zasoby niematerialne

Zasób niematerialny ażeby być zasobem strategicznym musi być unikalny ( tylko te lub takie, których inne firmy nie są w stanie szybko zmobilizować, powielić, stworzyć. Unikalne zasoby tworzą strategiczną przewagę firmy.)

Cechy zasobów niematerialnych odróżniających je od zasobów materialnych:

• zasoby niematerialne mogą być wykorzystywane jednocześnie w wielu miejscach

• zasoby niematerialne w trakcie wykorzystywania nie deprecjonują się ( nie tracą na wartości)

• zasoby niematerialne wzajemnie się wzmacniają

• zasoby niematerialne trzeba długo wypracowywać

• trudno nimi handlować

Trzy zasoby niematerialne, które mają istotne znaczenie dla strategicznego sukcesu firmy:

Reputacja firmy ( image )

Marka produktu

Wiedza i umiejętności pracowników

III. Kapitał jako zasób.

Cechy:

Pieniężny wyraz rynkowej wartości firmy w danym momencie

Nie jest zwykłą sumą wartości poszczególnych składników kapitału trwałego i obrotowego

Obejmuje także szacunek przyszłej wartości firmy

Czynniki wyznaczające pozycje przedsiębiorstwa:

• znaki towarowe

• znaki firmowe

• patenty

• przywiązanie klientów do firmy

4.Kapitał może samodzielnie zmieniać się w czasie przy tej samej wielkości majątku rzeczowego, a zmiany te są z reguły niezależne od przedsiębiorstwa

• wpływ stopy procentowej

• kształtowanie się stopy zysku w branży

• gwałtowne zmiany postępu technicznego

• nowy dostęp do surowców

5.Kapitał może być samodzielnym źródłem strat lub zysków kapitałowych.

IV. Majątek przedsiębiorstwa i źródła jego pochodzenia.

Majątek przedsiębiorstwa składa się z:

• aktywa trwałe

• aktywa obrotowe

Bilans

Aktywa	Pasywa
aktywa trwałe
aktywa obrotowe		Pasywa

Aktywa w bilansie uszeregowane są według rosnącego stopnia płynności.

Aktywa trwałe:

• majątek trwały

• finansowe składniki majątku trwałego

• wartości niematerialne i prawne

Kryteria grupowania majątku trwałego z punktu widzenia przedniębiorstwa:

1) Wg ich przeznaczenia:

• środki trwałe produkcyjne

• środki trwałe nieprodukcyjne

2)Wg sposobu wykorzystania

• środki trwałe czynne

• -------"--------- nieczynne czasowo

• -------"--------- trwale nieczynne

3)Wg podziału rodzajowego środków trwałych

Obowiązuje 4 stopniowa klasyfikacja środków trwałych

Grupy

Podgrupy

Rodzaje

Klasy

Istnieje 8 grup rodzajowych środków trwałych:

Budynki

Budowle

Kotły i maszyny energetyczne

Maszyny, urządzenia i aparaty ogólnego zastosowania

Maszyny, urządzenia i aparaty specjalne, branżowe

Urządzenia techniczne

Środki transportowe

Narzędzia, przyrządy, ruchomości i wyposażenie

Majątek trwały pasywny 1,2

Majątek trwały aktywny 3-6 a niekiedy 7

Do czego służy klasyfikacja rodzajowa:

• dla obliczania odpisów amortyzacyjnych

• dla ustalenia stopnia zużycia

• dla planowania inwestycji i remontów

---