XIII. Kontrola i controlling w organizacji

1. Istota kontroli

Kontrola - proces działania kierownictwa organizacji, którego naczelnym celem jest regulowanie i korygowanie wszelkich czynności dla zapewnienia ich przyszłej sprawności i skuteczności. Kontrola jako funkcja kierownicza oznacza głównie sterowanie bieżącą działalnością, w mniejszym stopniu sprawdzanie zaszłości.

Kontrola - regulowanie działań organizacji w taki sposób, aby ułatwić osiąganie celów [Griffin, 2004, s. 655].Cel kontroli - dostarcza organizacji sposobów dostosowania się do zmian w otoczeniu, ograniczenia kumulacji błędów, radzenia sobie ze złożonością organizacji i minimalizowania kosztów [Griffin, 2004, s. 656].Kontrola może koncentrować się na zasobach finansowych, fizycznych, informacyjnych lub ludzkich i dotyczyć poziomu operacyjnego, finansowego, strukturalnego lub strategicznego. Kontrola jest funkcją menedżerów, kontrolera oraz pracowników wykonawczych [Griffin, 2004, s. 681].W celu zwiększenia skuteczności kontroli, należy zapewnić pełną integrację planowania i kontroli. System kontroli powinien być możliwie elastyczny, dokładny, terminowy i obiektywny. Pracownicy mogą stawiać kontroli organizacyjnej opór, wywołany przez nadmiar kontroli, jej błędną koncentrację, przypadki nagradzania nieefektywności oraz obawę przed odpowiedzialnością za wyniki. Menedżerowie mogą przezwyciężać opór, koncentrując się na elementach poprawiających skuteczność kontroli, dopuszczając szersze uczestnictwo pracowników i opracowując procedury weryfikacji [Griffin, 2004, s. 682]. Controlling - system zarządzania koordynujący procesy planowania, kontroli oraz zasilania w informacje i umożliwiający sterowanie przedsiębiorstwem z punktu widzenia wyznaczonych celów; controlling nie zastępuje zarządzania, ale wspomagając, opiniując i doradzając czyni zarządzanie możliwym [Koźmiński, Piotrowski, 2007, s. 246].

Bez sprawdzania i regulowania przebiegu zaplanowanych działań nie można mieć pewności, że doprowadzą one do osiągnięcia zamierzonego celu.

Na sukces każdego menedżera wywierają wpływ: słuszne decyzje, dobór pracowników zdolnych wcielać je w życie i kontrola wykonania, rozumiana jako stała, wnikliwa realizacja przebiegu i rezultatów postępowania poszczególnych obszarów funkcjonalnych oraz całej organizacji.

Kontrola polega na porównaniu informacji o zakresie działania w trakcie wdrażania planu w życie, z preliminarzami, budżetami, programami, wzorcami opracowanymi podczas planowania.

Jeżeli istnieje rozbieżność między stanem rzeczywistym a złożonym, występuje wówczas konieczność wdrożenia działań dostosowawczych:

1. zmiany działań w taki sposób, aby ich wyniki zbliżyły się do danych zaplanowanych;

2. analizy i ewentualnej modyfikacji planu;

3. ponownej oceny sposobu, trybu i narzędzi kontroli, aby upewnić się o ich skuteczności w ocenie planu i jego celów.

Wynika z tego, że funkcje planowania i kontroli zachodzą na siebie. Formalny rozdział tych dwóch funkcji ma zalety. Ich oddzielenie podkreśla znaczenie każdej z nich. Zachęca menedżerów do wdrażania systemu sprawnej kontroli, tak aby ich decyzje nie były ignorowane lub wykonywane przypadkowo. Kontrola odgrywa znaczącą rolę w utrzymaniu integralności systemu zarządzania i sprawia, że organizacje zyskują na sprawności osiągania celów.

2. Proces kontroli

Wdrażanie systemów kontroli jest często kluczem do osiągania efektywności i skuteczności działania organizacji. Kontrola jest systematycznym działaniem kierownictwa na rzecz ustanowienia norm (standardów) efektywności przy planowanych celach, zaprojektowania, zaprojektowania informacyjnych sprzężeń zwrotnych, porównania rzeczywistej efektywności z wyznaczonymi normami, ustalenia odchyleń i pomiaru ich znaczenia oraz podejmowania wszelkich kroków potrzebnych do zapewnienia najskuteczniejszego i najsprawniejszego wykorzystywania wszystkich zasobów organizacji do osiągania jej celów.

Istotą kontroli jest stwierdzenie, czy wynik działania organizacji jest zgodny z zamierzeniami oraz czy wszystkie czynności i środki zastosowane w działaniu były potrzebne do osiągnięcia zamierzonego stanu. W zależności od zakresu i przedmiotu kontroli może to być proces bardzo krótkotrwały albo mieć charakter specyficznego procesu badawczego.

W wyżej wymienionych przypadkach wyróżnia się kroki (fazy) procesu kontrolnego:

1. ustalenie norm, wzorców, standardów, celów i metod pomiaru efektywności;

2. ustalenie rzeczywistego stanu działania (pomiar efektywności), t.j. ocena aktualnych wyników funkcjonowania organizacji, a także wykorzystanych środków, warunków i sposobów bieżącego działania;

3. porównanie stanu rzeczywistego ze stanem pożądanym w danym działaniu (ustalonymi normami);

4. podjęcie działań korygujących.

Normy (standardy) kontroli są kryteriami do pomiaru aktualnych wyników. Wywodzą się one z celów ustalanych podczas planowania. Muszą być określone w sposób czytelny, zrozumiały i akceptowany przez zainteresowanych. Punkty wybrane do kontrolowania powinny mieć znaczenie strategiczne i być uznane za dokładne. Standardy mogą dotyczyć wszystkiego, np. sprzedaży, kosztów, zadań produkcyjnych, stanu bezpieczeństwa pracy i fluktuacji zatrudnionych. Najważniejsze jest aby ustalone normy miały swój sens i cel w późniejszej kontroli.

Główne sposoby ustalania standardów:

1. odwołanie się do własnego doświadczenia,

2. bazowanie na danych statystycznych lub historycznych o działaniu organizacji;

3. analiza informacji z własnego przedsiębiorstwa oraz jego otoczenia.

Na przykład, w spółce MEBLEX, podczas opracowania zakresu kontroli finansów, ustalono standardy oceny poszczególnych zakładów wchodzących w jej skład. Były to proste i czytelne wskaźniki: zyskowności sprzedaży (ile zysku wygospodaruje się z każdej złotówki wartości sprzedaży) oraz stopy zwrotu z kapitału zaangażowanego w funkcjonowanie zakładu (czyli jaka jest dochodowość każdej złotówki inwestowanej w funkcjonowanie firmy). Na bazie tych standardów cyklicznie prowadzono ocenę porównawczą zakładów MEBLEX-u oraz istniała możliwość podejmowania decyzji o wzroście lub zahamowaniu produkcji a w konsekwencji sprzedaży mniej rentownych, bardziej kosztochłonnych wyrobów.

Pomiar stanu rzeczywistego jest trwałym, powtarzalnym procesem, którego częstotliwość i zakres zależą od rodzaju mierzonej działalności. Na przykład, poziom toksycznych oparów w lakierni mebli był kontrolowany w sposób ciągły (wymagały tego normy ochrony środowiska oraz system wynagrodzeń pracowników lakierni-dodatki płacowe za szkodliwe warunki pracy), natomiast wartość aktywów MEBLEX-u zakładu kontrolowano raz czy dwa razy do roku, przy okazji przygotowywania bilansu firmy.

Mierzenie wykonywania założonych zadań powinno być tak realizowane, aby odchylenia można było wykrywać z wyprzedaniem i aby dało się ich uniknąć stosując odpowiednie środki korygujące. Menedżerowie, chcą mieć pewność, że ocena stanu rzeczywistego mierzona przez określone normy jest poprawna, powinni zwracać uwagę na przedstawione aspekty:

1. aktualność otrzymywanych informacji - użyteczność informacji w kontroli zależy od tego, czy są one przekazywane na czas i dotyczą spraw bieżących; systemy kontroli muszą natychmiast informować o odchyleniach. Prezes MEBLEX-u żądał od kierowników zakładów informacji o zyskowności sprzedaży oraz stopie zwrotu z inwestowanego kapitału raz na kwartał. Wiedział, że dane za dłuższe okresy mogą „ukryć” niektóre nadmierne koszty, kumulujące się w krótszym czasie lub też trudniej byłoby mu ocenić sezonowość sprzedaży i możliwość podejmowania przyszłych decyzji o planie produkcji oraz upłynniania zapasów wyrobów gotowych.

2. Zgodność informacji z założonymi normami-wiele kategorii ekonomicznych można zmierzyć w różny sposób, np. ogólnie pojęta rentowność może być interpretowana jako udział zysku w wartości sprzedaży lub jako stopa zwrotu od zainwestowanego kapitału. W MEBLEX-ie te wskaźniki były standardami pomiaru efektywności funkcjonowania zakładów. Kierunki kontroli muszą odzwierciedlać istotę i potrzeby działalności przedsiębiorstwa w danym momencie.

3. Pojemność zebranych informacji - czy przekazane dane pokazują wszystkie aspekty badanej sytuacji i czy są zrozumiałe dla kierownictwa. Gdyby prezes MEBLEX-u ustalił w ramach kontroli zapasów wyrobów gotowych, że zakłady mają przedstawiać zarządowi spółki tylko informacje o wielkości zapasów ogółem, bez dodatkowych danych o zrealizowanej sprzedaży, zdolności produkcyjnej, łatwości przestawienia produkcji, rodzaju najlepiej i najgorzej sprzedawanego asortymentu mebli, zarząd nie mógłby podejmować decyzji o wstrzymaniu wytwarzania najmniej „chodliwych” lub nierentownych mebli oraz zwiększeniu produkcji najlepszego lub najbardziej zyskownego w danym okresie asortymentu wyrobów.

4. Stopień ważności zebranych informacji - czy dane są reprezentatywne i czy na ich podstawie można opracować akcję korygującą. System kontroli, który tylko wykrywa odchylenia od planu jest zaledwie rozwiązaniem trudnego zadania, jeżeli nie wskazuje na sposoby podejmowania działań korygujących. Ważnym elementem sterowania organizacją jest zarządzanie środkami pieniężnymi. Kontrola gotówki w MEBLEX-ie polegała na ocenie porównawczej rzeczywistych wydatków pieniężnych z wartościami zaplanowanymi. Jeżeli wystąpiły odchylenia, poszukiwano przyczyn tego stanu rzeczy. Celem było wykrycie miejsc nadmiernych wypływów środków pieniężnych oraz ustalenie kiedy, na co i ile gotówki można wydać. Podstawą były szczegółowe, miesięczne preliminarze wydatków na zakupy materiałów, wynagrodzenia pracowników, koszty energii, promocji, transportu itp. Jeżeli któryś z kierowników zakładów założył na dany miesiąc, przykładowo, niewielkie koszty reprezentacyjne, np. na delegacje służbowe i nie wykorzystał tego, kwota ta mogła (ale nie musiała) być wydatkowana w następnych okresach.

5. Odbiorca konkretnych informacji - ważne jest aby prawidłowe dane były najbardziej aktualne oraz trafiły do właściwego decydenta. W przypadku spółki MEBLEX tym decydentem był członek zarządu do spraw kontroli. Prezes pierwszy otrzymywał od kierowników zakładów wszelkie informacje ustalone w standardach kontroli. Pierwszy oceniał ich wagę, jakość, sposób prezentacji itp. Kiedy trzeba było, żądał dodatkowych informacji. Następnie grupował dane, jeżeli było to konieczne wyliczał wskaźniki ekonomiczne, a dopiero później syntetyczne informacje wraz z propozycjami dalszych działań prezentował wobec całego zarządu spółki. Ustalenia zarządu przekazywał potem kierownikom zakładów i na bieżąco oceniał sposób oraz czas ich realizacji.

6. Elastyczność otrzymywanych informacji - informacje dla kontroli muszą być takie, aby można je było stosować w warunkach zmienionych planów, nieprzewidzianych okoliczności lub występujących niedociągnięć. Elastyczność w kontroli można osiągnąć przez analizę alternatywnych informacji o różnych prawdopodobnych sytuacjach. Na przykład, prezes MEBLEX-u chcąc elastycznie kontrolować poziom zapasów wyrobów gotowych oraz sprzedaż, bazował na danych z poszczególnych zakładów oraz zbierał informacje od sprzedawców (dealerów), jak również zlecił firmie doradczej pełną analizę aktualnej i przewidywanej sytuacji na rynku nabywców oraz producentów mebli.

7. Obiektywizm informacji - zarządzanie zawiera wiele elementów subiektywnych, jednakże kontrola przez ustalone jej normy wymusza obiektywizm oceny stanu rzezcywistego. Wykluzyć należy sformułowania typu: „wydaje nam się” lub „moim zdaniem”. Raport formy konsultingowej zapewnił kierownictwu MEBLEX-u pozbycie się subiektywizmu w ocenie kontroli kształtowania się popytu na meble.

Najłatwiejszym krokiem w procesie kontroli jest porównanie poziomu rzeczywiście wykonanych zadań z ustaloną normą. Niewielkie odchylenia od standardów wcale nie oznaczają, że organizacja źle funkcjonuje. Niektórzy uważają nawet, że jest to pożądane i wskazuje na sprawność działania przedsiębiorstwa. Można wtedy stwierdzić, że „wszystko znajduje się pod kontrolą”, „mieści się w granicach tolerancji”. Gorsza sytuacja występuje wówczas, gdy odchylenia od przyjętych norm są znaczne. Wtedy błyskawicznie trzeba podejmować działania korygujące. Menedżer powinien wiedzieć i odróżniać akceptowane odchylenia od tych, które wskazują, że organizacja jest „poza kontrolą'. Dobry system kontrolny musi zawierać sposoby i techniki dokonywania oraz odczytywania porównań, aby można było szybko stwierdzić, czy utrzymywane jest sterowanie organizacją. W MEBLEX-ie na bieżąco badano jednostkowe koszty produkcji stałe oraz zmienne. Ich poziom był odnoszony do wartości osiągniętej sprzedaży. Łącznie koszty mogły stanowić od 80 do 90% wartości sprzedaży. Jeżeli ich poziom był wyższy, w MEBLEX-ie szukano miejsc nadmiernego powstania kosztów oraz porównywał wyodrębnione pozycje z wartościami generowanymi przez konkurencję. W konsekwencji można było ocenić, czy za nadmierny przyrost określonych pozycji kosztów odpowiadają zarządzający zakładami spółki, czy też przyczyna wzrostu tkwi w zmieniających się warunkach otoczenia(np. wzrost cen materiałów, energii itp.).

Kierownictwo MEBLEX-u w wielu przypadkach nie było w stanie zmienić przeszłości, ale pełna wiedza o tym, co się zdarzyło, pomagała na bieżąco podejmować prawidłowe decyzje, których efekty były zauważalne w przyszłości. Ostatnim etapem w procesie kontroli jest wyciągniecie wniosków pokontrolnych oraz podjęcie działań korygujących. Następuje ono wówczas, gdy realizacja zadań nie odpowiada normom i istnieje konieczność dostosowania stanu rzeczywistego do stanu obowiązującego (regulacja działania), bądź też wymagana jest zmiana stanu obowiązującego (korekta wzorców kontrolnych).

Zmiany zmierzające do sprostania złożonym normom mogą przebiegać w wielu kierunkach, co może być konsekwencją zlej jakości dostarczanych z zewnątrz materiałów, wzrostu poziomu zapasów, słabej motywacji pracowników, zdekapitalizacji urządzeń itd. Być może cały proces operacyjny musi być określony na nowo albo harmonogramy wymagają lepszej koordynacji. Istnieje zawsze możliwość, że pierwotne cele były zbyt ambitne i muszą być ograniczone albo normy zostały nieprecyzyjnie ustalone. Wynika z tego, że rozbieżności czy odchylenia nie zawsze muszą koniecznie znajdować się poniżej normy. Mogą także wskazywać na wykonywanie zadań na poziomie przewyższającym ustalone standardy. Jeżeli tak, to kontrola powinna również wskazywać działania, które mają być podjęte, aby wykorzystać niespodziewanie sprzyjające warunki. Należy także kłaść nacisk na opracowanie twórczych sposobów doprowadzenia do zgodności realizacji z normami oraz na identyfikację przeszłych niepowodzeń.

W ostatnim etapie proces kontrolny łączy się z innymi funkcjami zarządzania: planowaniem (korekta celów i norm), organizowaniem (przekazanie kontroli na inne szczeble kierowania, innym osobom) i motywowaniem (lepszy system doboru i szkolenia pracowników, sposób sprawowania władzy itp.). To pokrywanie się kontroli z innymi funkcjami podkreśla, w jakim stopniu funkcje kierownicze są ze sobą powiązane.

3. Zadania i funkcje kontroli

Celem końcowym każdej kontroli jest podniesienie sprawności działania organizacji przez usuwanie nieprawidłowości, jej przyczyn i źródeł oraz powodowanie działań konstruktywnych. Cel kontroli konkretyzują:

1. Funkcja ochronna kontroli (zapobiegająca), polegającą na zabezpieczeniu przed pomniejszaniem sprawności organizacji, wyrażającym się w stratach materialnych (np. zła jakość wyrobów) i pozamaterialnych (np. wadliwe wykorzystanie kadr).

2. Funkcja kreatywna (inspirująca), która spełnia się w pobudzaniu i inicjowaniu działań służących podnoszeniu sprawności funkcjonowania organizacji.

Wyróżnienie tych dwóch głównych funkcji kontroli ma znaczenie praktyczne, w szczególności dla określenia sfer działania podstawowych rodzajów kontroli, tj. kontroli funkcjonalnej i instytucjonalnej.

Funkcja kreatywna jest podstawą kontroli funkcjonalnej. Reprezentuje merytorycznie kompletne ogniwa i stanowisk pracy, które działają na linii podstawowych celów organizacji. Funkcja ochronna jest przede wszystkim silnie związana z kontrolą instytucjonalną. Podział ten jest uproszczony. Dwie funkcje kontroli przeplatają się, granica między nimi jest płynna. Realizacja funkcji kreatywnej ogranicza możliwość występowania zjawisk obniżających sprawność organizacji, podobnie jak zwalczanie takich zjawisk bezpośrednio bądź pośrednio przyczynia się do podnoszenia sprawności.

Funkcja informacyjna (sygnalizacyjna) kontroli jest realizowana przez dostarczanie organowi zarządzającemu informacji niezbędnych do podejmowania prawidłowych decyzji, jak również przez zawiadamianie kierownictwa o stwierdzonych zaniedbaniach, nieprawidłowościach i odchyleniach od przyjętych norm.

Funkcja instruktażowa kontroli realizowana jest przez doradztwo, pomoc kontrolującego w stosunku do kontrolowanego-w formie porady, interpretacji przepisów, instruowania itp. Ma ona szczególne znaczenie w działalności bezpośredniego aparatu kierowniczego, sprawującego nadzór. Prawidłowa realizacja tej funkcji kontroli wymaga istnienia co najmniej dwóch warunków: odpowiedniego poziomu kwalifikacji ogólnych i zawodowych osób sprawujących kontrolę oraz większej humanizacji stosunków na linii kontroler - kontrolowani.

Funkcja pobudzająca kontroli polega na stosowaniu środków stymulujących, które w konstruktywny sposób będą wykorzystywane w usprawnieniu pracy i będą pobudzająco wpływać na kontrolowanych. Kontrola uzyskuje swoją najlepszą efektywność, gdy zostaje rozpoznana i doceniona jako szansa do motywacji kontrolowanych.

Każda kontrola spełnia funkcję profilaktyczną, którą ujmuje się jako zapobieganie niekorzystnym zjawiskom. Istnieją jej trzy elementy:

- kontrola jako „straszak”, co wynika z faktu jej istnienia;

- zapobieganie negatywnym skutkom podejmowania decyzji;

- działalność profilaktyczna organów kontroli, gdzie warunkiem skuteczności kontroli staje się znajomość sytuacji na ocenianym odcinku zadań organizacji, ujawnienie faktów niesprawności oraz upowszechnianie wzorców sprawnego działania.

W ramach funkcji profilaktycznej kontroli, ustalając niezgodności w stosunku do określonego wzorca, powinna jednocześnie oddziaływać stymulująco, aby w przyszłości można było w uniknąć stwierdzonych uchybień.

Reasumując, w zależności od punktu analizy, funkcje kontroli mogą być ujmowane mniej lub bardziej ogólnie. Nie dotyczy to „zabawy intelektualnej”. Możliwie pełne, a zarazem syntetyczne, ujęcie funkcji kontroli oraz jej rodzajów, ma ważne znaczenie praktyczne.

4. Rodzaje kontroli

Każda kontrola polega na dokonaniu oceny. W teorii i praktyce kontroli jednym z kluczowych problemów są kryteria ocen i wyodrębnione na ich bazie rodzaje kontroli.

Kryteria ocen kontrolnych powinny obejmować wszystkie cele, realizowane przez działalność stanowiącą przedmiot kontroli. Dość często kontrolujący dokonują ocen przez pryzmat kryteriów formalnych, tj. zgodności realizacji zadań z przepisami, poleceniami itp., co jest przyczyną spłycenia oceny i nie pozwala na głębsze wnikanie w działanie.

Najkorzystniejsze są działania kontrolne skoncentrowane na ocenie różnych zasobów organizacji. Taki podział działań kontrolnych prowadzonych przez organizacje jest jedną z wielu możliwych ich klasyfikacji. Kontrola jest także opisywana przez podmiot i przedmiot kontroli, cechy organizacyjne, usytuowanie organu kontroli, miejsce zajmowane przez kontrolę w czasie trwania procesu, jego zakres, tryb oraz charakter. Kontrola analizowana jest również według zasady systemu celów lub punktów zastosowania.

Tabela 9. Kryteria wyodrębnienia rodzajów kontroli

Kryterium	Rodzaje kontroli
1. zasoby organizacji	Kontrola zasobów rzeczowych Kontrola zasobów społecznych Kontrola zasobów finansowych Kontrola zasobów informacyjnych
2. Podmiot kontroli	Kontrola przez każdego wykonawcę Kontrola przez kierownika Kontrola przez zawodowych kontrolerów
3. Przedmiot kontroli	Kontrola operacji (produkcji) Kontrola finansowa Kontrola działań marketingowych Kontrola prac badawczo-rozwojowych Kontrola aspektów prawnych
4. Cechy organizacyjne	Kontrola funkcjonalna Kontrola instytucjonalna
5. Usytuowanie organu kontroli	Kontrola wewnętrzna Kontrola zewnętrzna
6.Okres objęty kontrolą	Kontrola wstępna Kontrola bieżąca Kontrola końcowa
7. Zakres działań kontrolnych	Kontrola pełna Kontrola wycinkowa
8. Tryb podejmowania kontroli	Kontrola planowa Kontrola doraźna
9. Charakter kontroli	Kontrola formalna Kontrola merytoryczna Kontrola dokumentacyjna Kontrola rzeczowa

Coraz częściej stosuje się w praktyce kontroli zasobów organizacji: finansowych, rzeczowych, społecznych oraz informacyjnych.

Kontrola zasobów rzeczowych w spółce MEBLEX swoim zakresem obejmuje analizę, ocenę i podejmowanie działań korygujących w ramach procesu zarządzania zapasami (materiałów, produkcji nie zakończonej, wyrobów gotowych), zarządzania jakością produkcji oraz zarządzania inwestycjami w majątek trwały, (budynki, budowle, maszyny, urządzenia i wyposażenie).

Kontrola zasobów społecznych dotyczy oceny prowadzonej przez organizację polityki dotyczącej rekrutacji, doboru i selekcji pracowników, systemów płacowych oraz awansów zatrudnionych. MEBLEX dotychczas nie wprowadził w pełni tego typu kontroli. Jedynym symptomem było zatrudnienie prezesa spółki i jego szybki awans na odpowiedzialne stanowisko w zarządzie. Kontrola zasobów informacyjnych dotyczyła w MEBLEX-ie analizy i weryfikacji prognoz: kosztów, wartości sprzedaży, działań marketingowych, zachowań otoczenia konkurencyjnego, planów produkcji oraz prognoz popytu na meble.

Kontrola zasobów finansowych była w MEBLEX-ie centralnym spoiwem działań korygujących wykorzystanie pozostałych zasobów organizacyjnych. Praktycznie była prowadzona samodzielnie lab jako niezbędny składnik działań kontrolnych w obszarach rzeczowych i informacyjnych. Kontrola finansowa dotyczyła najczęściej oceny źródeł pozyskiwania kapitału, sposobów jego wykorzystania, zarządzania gotówką oraz wyników finansowych przedsiębiorstwa. Jako składnik procesów kontrolnych pozostałych zasobów organizacji, kontrola finansowa obejmowała w MEBLEX-ie analizę wpływu poziomu zapasów, wielkości i efektywności działalności inwestycyjnej, prognoz kształtowania się popytu na koszty (wydatki) firmy, jej wynik finansowy i wielkość strumienia pieniężnego.

W ramach kryterium podmiotowego występuje kontrola wykonywaną przez:

- każdego wykonawcę działania (samokontrola) - w analizowanej firmie ten typ kontroli zamierzano wprowadzić jako ważny czynnik decentralizacji zarządzania;

- każdego kierownika (funkcjonalna) - w MEBLEX-ie kierownicy poszczególnych zakładów produkcyjnych musieli oceniać wyniki sprzedaży swoich produktów, wartości ponoszonych kosztów i raz w miesiącu przesyłać te informacje do prezesa spółki;

- specjalistów do kontroli, osoby nie wykonujące kontrolowanego zadania, zawodowych kontrolerów (kontrola zawodowa, instytucjonalna) - taką osobą w spółce MEBLEX był jej prezes, który kontrolował różne obszary działania firmy, ale także określał zakres kontroli poszczególnych zakładów i pracy dla kierowników.

Kontrola bazująca na kryterium przedmiotowym, inaczej komórek organizacyjnych podlegających kontroli, dzieli się na ogół na:

- kontrolę operacji (produkcji) - w MEBLEX - ie kwartalne sprawozdania z wykonanego planu produkcji tworzyły bazę do opracowania prognoz sprzedaży, nakładów na inwestycje rozwojowe firmy i inne prace przygotowawcze dostosowane do określonego (rzeczywistego) poziomu operacyjności działania;

- kontrolę finansową - ten rodzaj kontroli miał w MEBLEX - ie kluczowy charakter; na jego podstawie tworzono kontrolę produkcji, sprzedaży; planowano działania marketingowe i inwestycje; spoiwem łączącym obszary kontrolowane z kontrolą finansową było zarządzanie strumieniem pieniężnym oraz szereg wskaźników finansowych, m.in. stopa zysku, stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału własnego;

- kontrolę działań marketingowych - najistotniejszym elementem tej kontroli w spółce MEBLEX była ocena sprzedaży, efektywności i skuteczności funkcjonowania sieci dystrybucji (dealerów) oraz zbieranie informacji o kształtowaniu popytu na meble;

- kontrolę prac badawczo - rozwojowych - MEBLEX nie stworzył jeszcze tego typu kontroli, choć w przypadku tej spółki warto byłoby ocenić i porównać projekty nowych mebli z możliwościami ich produkcji (nakłady inwestycyjne jednostkowe koszty produkcji), późniejszej sprzedaży, odbioru nowych produktów przez klientów, naśladownictwa wzorców wyrobów przez konkurencje itp. Kontrole - funkcjonalna i instytucjonalna uwzględniają cechy organizacyjne. Kontrola funkcjonalna realizowana jest w MEBLEX - ie na bieżąco przez każdy szczebel kierowania, od najwyższego (zarząd)do podstawowego (kierownicy zakładów produkcyjnych). Jej główną zaletą jest to, że każdy menedżer analizowanej firmy (nie tylko osoba odpowiedzialna za kontrolę) może reagować a wszelkie odchylenia niemal natychmiast.

Kontrole sprawowaną przez kierowników w stosunku do podległych pracowników określa się mianem funkcjonalnej kontroli pionowej. Jeżeli określone komórki organizacyjne równolegle, obok swoich zadań podstawowych, prowadzą systematycznie kontrolę innych komórek, to wówczas występuje funkcjonalna kontrola pozioma . Szczególnie w ten drugi sposób prowadzono kontrolę w MEBLEX-ie. Każdy z kierowników komórek organizacyjnych musiał konsultować swoje decyzje planistyczne oraz działania koordynacyjne z innymi kierownikami. Zarząd oczekiwał tylko raz na kwartał informacji o stanie firmy.

Kontrola instytucjonalna - dotyczy specjalnych organizacji lub komórek organizacyjnych powołanych wyłącznie do sprawowania kontroli. Jest to ich podstawowe i jedyne zadanie, w rozmiarach i zakresie, które wynikają z funkcji oraz zadań kontroli w ogóle. Działalność prezesa spółki zaowocuje zapewne utworzeniem takiej komórki w MEBLEX - ie. Jej rola powinna być bardziej inspirująca w tworzeniu standardów kontroli, niż w ocenie wszystkiego i każdego.

Tabela 10. Cechy kontroli funkcjonalnej i instytucjonalnej

Kontrola funkcjonalna	Kontrola instytucjonalna
realizacja kontroli przez kierownika (zarządzającego) selekcja najlepszych rozwiązań indywidualnych, uogólnienie podobnych, - nieobligatoryjny charakter, - operowanie głównie kontrola bieżącą.	dokonywanie kontroli przez specjalnie w tym celu powołany, wyodrębniony zespół, ustalony z góry i formalnie ujęty tryb postępowania, obligatoryjny i jednolity dla wszystkich, charakter kontroli, - operowanie głównie kontrolą końcową.

Kryterium usytuowania organu kontroli w stosunku do kontrolowanych umożliwia wyodrębnienie dwóch typów tego procesu-kontroli wewnętrznej i kontroli zewnętrznej.

Kontrola wewnętrzna jest okresową działalnością w organizacji wyspecjalizowanych instytucji kontrolnych, które funkcjonują z pozycji nadrzędności kierownictwa i nadzoru (np. zespoły kontrolne, zespoły do inwentaryzacji) lub stałą działalność istniejących w organizacjach komórek kontrolnych (np. dział kontroli jakości). Kontrola wewnętrzna jest działaniem przeprowadzanym w organizacji (lub jednostce organizacyjnej) przez jej własne organa kontrolne. Cykliczna ocena i kontrola działalności zakładów spółki MEBLEX prowadzona przez zarząd firmy oraz kierowników poszczególnych zakładów ma charakter kontroli wewnętrznej.

Kontrola zewnętrza wynika z systemu funkcjonowania organów władzy oraz administracji państwowej i gospodarczej, a także prokuratury i wymiaru sprawiedliwości. Do tego rodzaju kontroli spółki MEBLEX zalicza się działanie inspektorów pracy, ochrony środowiska, izb skarbowych, zespołów biegłych księgowych, Urzędu Antymonopolowego, NIK itp. Funkcję kontroli zewnętrznej wobec firmy sprawują również baki i arbitraż gospodarczy.

Rodzaje kontroli według kryterium czasu - okresu objętego kontrolą:

- kontrola wstępna (ex ante),

- kontrola bieżąca (sterująca lub przez sprzężenie zwrotne),

- kontrola końcowa (następcza lub ex post).

Kontrola wstępna ma charakter prewencyjny i jej celem jest zapobieganie przyszłym, potencjalnym odstępstwem od przyjętych założeń. Ma ona stwierdzić przed podjęciem działania, czy zaplanowane zastały wszystkie potrzebne zasoby: ludzkie, rzeczowe i finansowe oraz czy w momencie rozpoczęcia realizacji zadań będą one dostępne w odpowiedniej ilości, rodzaju i jakości. Na przykład, kontrola zapasów materiałów w MEBLEX-ie polegała na ustaleniu ich aktualnej wielkości, przyszłego zapotrzebowania i sposobu ich otrzymywania oraz magazynowania. Plany wskazywały także na potrzebę nowych inwestycji rzeczowych, rozszerzenie prac badawczo-rozwojowych, zwiększenie zatrudnienia itp. To musiało podlegać ocenie z punktu widzenia możliwości finansowych oraz wpływu podejmowanych decyzji na poziom wydatków.

Kontrola bieżąca jest stosowana wraz z postępowaniem realizacji zaplanowanych zadań. Jej celem jest wykrywanie odchyleń od założonej normy i umożliwienie dokonania korekt przed zakończeniem całej sekwencji działań.

Cechą charakterystyczną kontroli bieżącej w spółce MEBLEX jest niezależność terminów jej dokonywania od długości okresów planistycznych oraz włączanie w jej procedurę informacji o zmianach w otoczeniu organizacji i ich tempie. Zadaniem kontroli sterującej jest przygotowanie korekt w coraz bardziej rozbudowanym systemie planów całego przedsiębiorstwa, ale także informacyjne zasilanie bieżących decyzji finansowych, produkcyjnych, handlowych, personalnych i organizacyjnych.

Kontrola końcowa - system działań analitycznych, badawczych i porównawczych prowadzonych po zakończeniu realizacji określonych zadań, mających na celu przygotowanie informacji o efektach podjętych przez przedsiębiorstwo działań na potrzeby przyszłych decyzji planistycznych i organizacyjnych. Kontrola końcowa pozwala zarządzającym upewnić się, czy zachowany jest porządek organizacyjny i jaka jest sprawność procesów operacyjnych, pozwalających na realizację zaplanowanych celów i wyników przez eliminację stwierdzonych w poprzednim okresie planistycznym nieprawidłowości oraz uchybień. Na przykład, w MEBLEX-ie kontrola końcowa stosowana jest do oceny globalnych wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa po opracowaniu i zatwierdzeniu rocznych sprawozdań finansowych (bilansu, rachunku wyników i sprawozdania z przepływów pieniężnych). Stanowi również podstawę nagradzania pracowników za wykonanie normy.

Informacje utrzymywane na potrzeby kontroli końcowej są na ogół mało aktualne i wiarygodne, dlatego też może być ona skuteczna w analizie wykonania zadań o krótkich cyklach realizacji.

Według kryterium zakresu kontrolę dzieli się na: kontrole- pełną (kompleksową), kontrolę wycinkową (problemową).

Kontrola pełna (kompleksowa) - obejmuje ocenę całokształtu działalności organizacji w określonym czasie, najczęściej w ciągu roku. Umożliwia ona, mimo jej pracochłonności, pełne oraz prawidłowe badanie wyników funkcjonowania przedsiębiorstwa, od oceny zadań operacyjnych, marketingowych, kształtowania się otoczenia konkurencyjnego do spraw finansowych. W MEBLEX-ie kontrola pełna występuje w czasie badania operacji gospodarczo - finansowych przedsiębiorstwa bazującego na wszystkich odpowiadających tym operacjom dokumentach i zapisach księgowych (np. ocena bilansu firmy oraz rachunku zysków i strat).

Wycinkowe badanie działalności organizacji polega na fragmentarycznej kontroli wybranych odcinków jej działalności. Na przykład, w określonych odstępach czasu ocenia się w MEBLEX-ie gospodarkę pieniężną przedsiębiorstwa, kształtowanie się sprzedaży w określonych segmentach rynku lub działanie firmy na odcinku zatrudnienia i płac. Kontrola problemowa może także dotyczyć analizy pewnej zbiorowości za pośrednictwem reprezentatywnej próby badawczej (np. badanie rynku meblarskiego wykonane dla omawianej spółki przez firmę doradczą).

Według kryterium trybu podejmowania kontroli wyróżnia się kontrole - planową i doraźną (pozaplanową).

Kontrola planowa - jest przeprowadzana na podstawie ustaleń planu kontroli lub na bazie istniejącego w organizacji systemu, harmonogramu i procedury kontrolnej.

Kontrola doraźna -jest na ogół działaniem pozaplanowym, spontanicznym, wymuszonym przez sytuację. Przeważnie taka kontrola prowadzona jest na zlecenie przez firmę doradczą albo stworzony w przedsiębiorstwie zespół zadaniowy. Na przykład, przedsiębiorstwo mające problemy z rosnącymi kosztami zleca jakiejś firmie konsultingowej ocenę miejsc powstawania pozaplanowych wydatków i ustalenie sposobów ich redukcji.

Na podstawie kryterium charakteru kontroli wyodrębnia się kontrolę formalną, merytoryczną, dokumentacyjną i rzeczową.

Kontrola formalna polega na sprawdzeniu wiarygodności dokumentów zapewniających odtworzenie stanu rzeczywistego, a także na zbadaniu prawidłowości sposobu ich sporządzania. Przykładem jest ocena warunków kontraktu handlowego pod względem obowiązującego prawa oraz istniejących zwyczajów i norm.

Kontrola merytoryczna jest sprawdzeniem czynności pod względem ich słuszności i celowości. Wydawnictwo może skontrolować autora, czy w książce, którą dostarczył, znajduje się zgodna z umową o dzieło treść. Zlecający wykłady ocenia, czy szkolenie odbyło się, trwało określoną normę czasu i czy było na ustalony temat. Najczęściej kontrola merytoryczna poprzedza sfinalizowanie wszelkich umów handlowych i dokonanie za nie płatności.

Kontrola dokumentacyjna ogranicza się do ustalenia stanu faktycznego na podstawie sprawdzenia dokumentów oraz „pisemnych śladów”, odnoszących się do działalności kontrolowanej jednostki.

Kontrola rzeczowa ma na celu ustalenie stanu faktycznego kontrolowanych zjawisk i czynności przez oględziny, pomiar, liczenie itp. Przykład tego rodzaju kontroli stanowi cykliczna inwentaryzacja środków trwałych albo zapasów materiałów i towarów.

Stosowanie wszystkich typów kontroli nie jest konieczne, a wręcz niecelowe. Wyodrębnione rodzaje kontroli wzajemnie na siebie zachodzą albo są ułożone w pewnym cyklu zorganizowanego działania. W przypadku gdy kontrola jest stosowana według ustalonej procedury, wprowadzanie nowych jej rodzajów staje się według ustalonej procedury, wprowadzanie nowych jej rodzajów jest zbyt kosztowne. W przypadku, gdy zaangażowani w proces kontrolny menedżerowie stawiani są wobec potrzeby podejmowania zbyt wielu decyzji korekcyjnych, system zaczyna cierpieć na „nadkontrolę”. Kontrola powinna być usytuowana w punktach strategicznych, czyli w kluczowych obszarach efektywności (wyrobów).

Kontrola za pomocą kluczowych (strategicznych).punktów polega na ocenie tych jednostek (obszarów) organizacji, które muszą skutecznie funkcjonować, aby cała organizacja osiągnęła sukces. Zlokalizowanie punktów strategicznych ogranicza ilość potrzebnych do kontroli informacji, które należałoby zebrać i ocenić. Kluczowe punkty występują w trzech szerokich obszarach działań przedsiębiorstw: finansowym, operacyjnym i zasobów ludzkich. Obserwacja i ocena punktów strategicznych jest skutecznym sposobem kontrolowania wstępnego każdego kolejnego planu. Tworzy podstawy kontrolnego działania wyprzedzającego, bazującego na dotychczasowych doświadczeniach, określanego mianem controllingu.

5. Controlling w zarządzaniu organizacjami

Celem controllingu jest przeprowadzanie korekt i sprawowanie nadzoru nad różnymi dziedzinami działalności firmy. Jest to proces kompleksowy, w którym dochodzi do scalania czynności koordynacyjnych, kontrolnych, informacyjnych i planistycznych. Ten strategiczny cel controllingu realizowany jest przez tworzenie odpowiednich struktur i procedur wewnętrznych oraz integrowanie celów. Controlling we współczesnych organizacjach można przyrównywać do busoli wyznaczającej kierunek rozwoju wskazującej prawidłowość (lub nieprawidłowość) realizacji tego kierunku.

Pojęcie controllingu często utożsamiane jest ze słowem kontrola, ale rozumienie takie jest zbyt wąskie.

Controlling oznacza system sterowania organizacją zorientowany na wynik i realizowany przez planowanie, kontrolę i kierowanie (przeprowadzanie działań korygujących).

Jest to ponadfunkcyjny instrument zarządzania, który powinien wspierać kadrę kierowniczą przy podejmowaniu decyzji i tworzeniu mechanizmów skutecznego sterowania, pozwalających na osiąganie wysokiej efektywności zarządzania.

System controllingu obejmuje wyszukiwanie i rozpoznawanie celów, właściwej drogi ich realizacji oraz tzw. „wąskich gardeł'. Ten ostatni składnik jest szczególnie podkreślany w definicji controllingu. Wyodrębnienie, a następnie likwidacja lub redukcja najsłabszych ogniw organizacji, tj. tych miejsc w jej strukturze, które w konkretnej krytycznej sytuacji jako pierwsze stwarzaja trudności, jest naczelnym zadaniem controllingu, dzięki czemu możliwy jest późniejszy sprawny rozwój organizacji. Na przykład, w przypadku spółki MEBLEX, „wąskimi gardłami” były: nadmierny poziom zapasów, skorelowanie produkcji z potrzebami rynku oraz brak środków pieniężnych.

Wynika z tego, że system controllingu nie służy tylko kontrolowaniu, lecz w większym stopniu zapobieganiu. Możliwe odchylenia powinny być wykrywane wcześniej, jeszcze przed ich wystąpieniem. W controllingu rozwija się sposób myślenia uwzględniający zarządzanie antycypacyjne i sprzężenie wyprzedzające.

Myślenie nastawione na sprzężenie wyprzedzające oznacza, że przez analizę odchyleń można osiągnąć istotne efekty w ustalaniu właściwego kierunku działań w przyszłości. W controllingu przeszłość jest istotna w stopniu niezbędnym do wywierania wpływu na przyszłość. Podstawową przesłanką jest fakt, że nauka płynie z popełnionych w przeszłości błędów. Istotne jest wykrycie przyczyn odchyleń. Kiedy przeanalizuje się przyczyny, będzie można w przyszłości uniknąć tego rodzaju odchyleń.

Skonstruowanie sprawnego systemu controllingu wymaga precyzyjnego określenia relacji między kadrą kierowniczą a zespołem kontrolnym. Wdrażanie controllingu ma pełne uzasadnienie i jest racjonalne wówczas, gdy zarządzanie przedsiębiorstwem ma charakter zdecentralizowany. Daje to możliwość elastycznego sterowania działalnością organizacji oraz zwiększa poczucie odpowiedzialności za podejmowane decyzje na każdym szczeblu kierowniczym.

Funkcja kontroli w tradycyjnych rozwiązaniach jest umiejscowiona w różnych komórkach organizacyjnych, przeważnie nie powiązanych ze sobą pod względem hierarchicznym, ani pod względem funkcjonalnym. Działania kontrolne mogą nie być związane/powiaznae w jakąś spójną całość, zarówno decyzyjną, jak i operacyjną. Controlling jest zorganizowny w zespołach zdaniowych „wmontowanych” w ramową strukturę organizacyjną. Do najczęściej tworzonych obszarów zadań controllingu, realizowanych w ramach zespołów zadaniowych, zalicza się: produkcję, marketing oraz finanse.

Obszary te nie funkcjonują autonomicznie. Zachodzi między nimi ścisła współzależność. Oddziałują one na siebie, analiza odchyleń w finansach wywołuje ocenę procesu produkcyjnego, monitoring otoczenia, systemu dystrybucji wyrobów, czasu inkasowania należności od klientów itp.

Materiał dydaktyczny opracowano na podstawie:

1. Stoner J., Freeman E., Gilbert D. (1999), Kierowanie, PWE, Warszawa.
2. Koźmiński A. K., Piotrowski W. ( 2004), Zarządzanie. Teoria
i praktyka, PWN, Warszawa.
3. Koźmiński A. K., Piotrowski W. (2007), Zarządzanie: Teoria i praktyka, PWN, Warszawa.
4. Griffin R. (2004), Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa.

---