��dr Sylwia BiaB
as Wsp�B
czesne koncepcje zarz
dzania WykB
ad 2  e-learning ELASTYCZNOZ

ZASOB�W Niniejszy wykB
ad stanowi kontynuacj
wykB
adu prezentowanego na ostatnich zaj
ciach, na kt�rych byB
a mowa o konieczno[
ci elastyczno[
ci dziaB
ania wsp�B
czesnych organizacji jako odpowiedzi na turbulencj
otoczenia. Powiedziane wtedy zostawaB
o, i|
: Organizacje elastyczne to takie, kt�rych struktura i kultura umo|
liwiaj
szybkie dostosowanie si
do zmieniaj
cych si
potrzeb klient�w oraz wymog�w konkurencji. Na wykB
adach om�wiono sposoby na popraw
elastyczno[
ci strategii i struktury. Natomiast obecny wykB
ad skupiaB
si
b
dzie na mo|
liwo[
ci elastycznego ksztaB
towania zasob�w ludzkich organizacji. Mo|
liwo[
ci elastycznego dostosowania si
zasob�w ludzkich (ZL) organizacji do zmian zale|
y od 3 grup z
r�deB
1: - otoczenia organizacji, y
r�dB
a elastyczno[
ci zasob�w ludzkich - elastyczno[
ci organizacji, organizacji - elastyczno[
ci jej pracownik�w. Otoczenie organizacji jako z
r�dB
o elastyczno[
ci zasob�w ludzkich - zewn
trzne z
r�dB
a elastyczno[
ci organizacji To na ile organizacja wraz ze swoimi zasobami potrafi dostosowa
si
do zmian w istotny spos�b zale|
y od jej otoczenia. W przypadku elastyczno[
ci zasob�w ludzkich najwi
ksze znaczenie b
d
miaB
y: - dost
pne na rynku kompetencje lub znajduj
cy si
na rynku pracy pracownicy (im wi
kszy stopieD
ich dost
pno[
ci tym bardziej elastycznie mo|
e dziaB
a
przedsi
biorstwo) oraz mo|
liwo[

wykorzystania dost
pnych na rynku kompetencji (ilo[

os�b bezrobotnych i poszukuj
cych pracy), - programy ksztaB
cenia w szkoB
ach i uczelniach wy|
szych oraz elastyczno[

w dostosowywaniu tych program�w do potrzeb rynku pracy, - dost
pne na rynku usB
ugi, kt�re mogB
yby stanowi
alternatywne z
r�dB
o kompetencji (takie jak na przykB
ad usB
ugi [
wiadczone przez firmy doradcze pozwalaj
ce zlikwidowa
w firmie niekt�re stanowiska doradcze), - wysoki poziom wsp�B
pracy organizacji z uczelniami i szkoB
ami  przez umo|
liwienie dost
pu po pierwsze do utalentowanych pracownik�w, umo|
liwiaj
cych rozw�j organizacji, po drugie  1 Opracowanie na podstawie: M. Juchnowicz (red.), Elastyczne zarz
dzanie kapitaB
em ludzkim w organizacji wiedzy, Difin, Warszawa 2007. pracownik�w dzi
ki kt�rym mo|
liwe jest kr�tkookresowe zwi
kszanie produkcji lub usB
ug (np. przez sta|
e studenckie czy inne kr�tkookresowe formy zatrudnienia takie jak praca w okresie wakacyjnym), - dost
pno[

na rynku firm oferuj
cych pracownik�w czasowych, wspieraj
cych proces rekrutacji i selekcji oraz mog
cych podj

si
wykonania dziaB
ania na zasadzie podwykonawstwa (outsourcingu). Elastyczno[

organizacji O poziomie elastyczno[
ci zasob�w ludzkich b
dzie decydowaB
a elastyczno[

zarz
dzania zasobami ludzkimi oraz stosowane narz
dzia zarz
dzania zasobami ludzkimi. Narz
dzia mo|
na podzieli
na dwa rodzaje: - dostarczaj
ce informacj
, - dostosowuj
ce liczb
i ilo[

kompetencji do potrzeb organizacji. Narz
dzia dostarczaj
ce informacji Dla usprawnienia zarz
dzania zasobami ludzkimi nale|
y dokona
podziaB
u pracownik�w na grupy. Narz
dziem do tego sB
u|

cym mo|
e by
warto[
ciowanie stanowisk pracy pozwalaj
ce rozpozna
stanowiska organizacji, kt�re s
najcenniejsze. W zale|
no[
ci od wykorzystanego w tym celu narz
dzia (mog
o by
na przykB
ad metody wykorzystywane w warto[
ciowaniu pracy jak metody HAY, UMEWAP lub rozbudowane macierze kompetencji) uzyskuje si
r�|
ny zakres informacji: od wskazania kluczowych dla funkcjonowania organizacji stanowisk do bardziej precyzyjnej segmentacji stanowisk w organizacji, zar�wno z punktu widzenia hierarchii, jak r�wnie|
z punktu widzenia poszczeg�lnych funkcji w organizacji i przebiegu poszczeg�lnych proces�w. Innym narz
dziem wykorzystywanym dla zebrania informacji jest system okresowych ocen pracowniczych oraz ocen bie|

cych. Pozyskane informacj
daj
obraz bie|

cego stanu kompetencji w organizacji. Dost
pno[

takich informacji pozwala na okre[
lenie stopnia elastyczno[
ci organizacji i ewentualnych koszt�w jej zwi
kszenia. Narz
dzia dostosowuj
ce liczb
i jako[

kompetencji do potrzeb mo|
na analizowa
z punktu widzenia poszczeg�lnych etap�w  przej[
cia pracownik�w przez organizacj
. Pierwszym etapem |
ycia pracownika w organizacji jest proces doboru (rekrutacja, selekcja i adaptacja pracownika). Zwi
kszenie elastyczno[
ci organizacji w tym etapie mo|
ne nast
pi
na przykB
ad poprzez budow
wB
asnych baz danych potencjalnych kandydat�w do pracy, zwi
kszenie liczby z
r�deB
rekrutacji (skr�cenie czasu pozyskiwania kandydat�w) oraz zwi
kszenie liczby narz
dzi stosowanych w trakcie selekcji (co pozwoli na zindywidualizowanie tego etapu, co z kolei poprawi jego jako[

). Indywidualizacja procesu adaptacji pracownik�w pozwala na skr�cenie czasu dochodzenia pracownika do peB
nej efektywno[
ci. Nast
pn
faz
przej[
cia pracownika przez organizacj
jest rozw�j pracownika. Okre[
lenie [
cie|
ek kariery pracownika pozwala na dostosowanie jako[
ci i ilo[
ci kompetencji w dB
ugim okresie czasu. Rozw�j pracownik�w jest substytutem w stosunku do rekrutacji zewn
trznej na wy|
sze stanowiska mened|
erskie i specjalistyczne. Na tym etapie mo|
liwe jest zwi
kszenie elastyczno[
ci organizacji mi
dzy innymi poprzez promocj
wielozawodowo[
ci (multikompetencyjno[
ci) pracownik�w. Elastyczno[

organizacji mo|
e poprawi
rozw�j kadry rezerwowej (mened|
erskiej, eksperckiej, specjalistycznej). Ostatnim etapem  przej[
cia pracownika jest derekrutacja. O elastyczno[
ci organizacji [
wiadczy przede wszystkim zdolno[

do identyfikacji warto[
ci kompetencji i ograniczania zatrudnienia w grupie pracownik�w najmniej cennych z punkt widzenia przydatno[
ci dla organizacji. Wynika z tego, i|
organizacje, aby by
bardziej elastyczne powinny dysponowa
odpowiednimi narz
dziami zarz
dzania pracownikami, pozwalaj
cymi na staB
e monitorowanie przydatno[
ci pracownik�w dla organizacji (tzn. powinny dysponowa
planem redukcji zatrudnienia dostosowanym do wielu scenariuszy i mo|
liwo[
ciami jego natychmiastowego wdro|
enia  m�c szybko okre[
li
z
r�dB
o problem�w, okre[
li
pracownik�w cennych dla organizacji, a nast
pnie sprawnie zakoD
czy
wsp�B
prac
z tymi, kt�rzy nie s
potrzebni). Innym obszarem zainteresowania w perspektywie zwi
kszania elastyczno[
ci organizacji s
dobrowolne odej[
cia pracownik�w. Dla zwi
kszenia elastyczno[
ci organizacje powinny z du|
ym wyprzedzeniem wdra|
a
programy pozwalaj
ce na wykorzystanie kompetencji pracownik�w nawet po ich odej[
ciu (np. przez przeszkolenie innych pracownik�w przez pracownika odchodz
cego) oraz uniemo|
liwienie wykorzystania kompetencji pracownika odchodz
cego przez organizacje konkurencyjne. Elastyczno[

pracownik�w O poziomie elastyczno[
ci organizacji w tym przypadku [
wiadczy
b
d
takie wskaz
niki, jak: - gotowo[

do pracy w nadgodzinach, - gotowo[

do pracy w niepeB
nym wymiarze godzin (przy ograniczonym wynagrodzeniu), - mobilno[

pracownik�w w obr
bie kraju lub gotowo[

do przeniesienia si
za granic
, - gotowo[

do zmiany stanowiska pracy/roli w organizacji, - gotowo[

do czasowego obj
cia stanowiska o innym charakterze (np. stanowiska mened|
era w chwili kr�tkookresowego zwi
kszenia zatrudnienia), - gotowo[

do zmiany sposobu realizacji zadaD
(np. telepraca), - postawy, w tym: lojalno[

pracownik�w wobec organizacji, gotowo[

do zmian. W dalszej cz
[
ci wykB
adu szczeg�lna uwaga zostanie zwr�cona na mo|
liwo[

ksztaB
towania elastycznych form zatrudnienia pracownik�w. Z jednej strony burzliwe otoczenie (o kt�rym m�wiB
am w czasie wykB
adu) wynikaj
ce z globalizacji, rozwoju techniki i technologii, a z drugiej presja na zmniejszanie koszt�w b
d
ca skutkiem rozwoju mi
dzynarodowej konkurencji, powoduj
konieczno[

stosowania przez organizacje elastycznych form zatrudnienia daj
cych mo|
liwo[

dostosowania liczby i rodzaju pracownik�w do ilo[
ciowego i jako[
ciowego zapotrzebowania na prac
. Powoduje to wprowadzanie elastycznych form zatrudnienia w miejsce modeli staB
ych, charakteryzuj
cych si
dominacj
um�w o prac
na czas nieokre[
lony, jak r�wnie|
prac
jednozmianow
w [
ci[
le okre[
lonych godzinach2. Uelastycznienie zatrudnienia mo|
e mie
zar�wno wymiar prawny jak i organizacyjny. W pierwszym przypadku (wymiaru prawnego) mo|
na rozr�|
ni
[
wiadczenie pracy przez pracownika na podstawie umowy sporz
dzonej w oparciu o kodeks cywilny (umowy cywilno-prawne) lub umow
, kt�rej podstaw
sporz
dzenia jest kodeks pracy (rys. 1). Rysunek 1: Formy prawne zatrudnienia Podstawa prawna zatrudnienia KODEKS PRACY KODEKS CYWILNY �! umowy o prac
�! umowa-zlecenie �! powoB
anie �! umowa o dzieB
o �! wyb�r �! umowa agencyjna �! mianowanie �! umowa o prac
nakB
adcz
�! umowa o zarz
dzanie �! umowa spoB
eczna y
r�dB
o: opracowanie wB
asne na podstawie Z. SekuB
a, Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna, Krak�w 2001, A. Pocztowski, Zarz
dzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003. Spo[
r�d powy|
ej wymienionych form do maB
o elastycznych mo|
na zaliczy
: powoB
anie, mianowanie, wyb�r, czy umow
o prac
na czas nieokre[
lony. Do bardzo elastycznych zaliczy
mo|
na umow
o dzieB
o, umow
zlecenie, a tak|
e takie formy pracy jak: kontrakty mened|
erskie, umow
akwizycyjn
.3 2 Z. SekuB
a, Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna, Krak�w 2001; A. Pocztowski, zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003. 3 N temat takich form wi
cej mo|
na znalez

w ksi
|
ce: Z. Malara, Przedsi
biorstwo w globalnej gospodarce, PWN, Warszawa 2007. ZATRUDNIENIA ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA PRAWNE FORMY ZATRUDNIENIA NIEPRAWNE FORMY Na to jak
form
zatrudnienia organizacja zastosuje wpB
ywa
b
dzie rodzaj dziaB
alno[
ci (nie zawsze przedsi
biorstwo mo|
e zastosowa
na przykB
ad umow
o dzieB
o), stopieD
dywersyfikacji produkt�w, wielko[

organizacji. Przy wyborze form zatrudnienia pracodawcy mog
uwzgl
dni
r�wnie|
stosunkowo nowe mo|
liwo[
ci uelastyczniania zatrudnienia takie jak praca rozproszona lub zdecentralizowana oraz wykorzystanie leasingu pracowniczego. Praca zdecentralizowana przy obecnym rozwoju technologii uB
atwiaj
cych komunikacj
staje si
coraz powszechniej stosowanym rozwi
zaniem. Pierwsze okre[
lenia tego rodzaj pracy stworzyB
amerykaD
ski fizyk J.M. Nilles, kt�ry wyr�|
niB
dwa poj
cia4: - teledojazdy - okresowa praca poza central
firmy, wykonywana w domu, siedzibie klienta lub w telecentrum, - telepraca5  ka|
dy rodzaj zast
powania podr�|
y zwi
zanych z prac
technik
informacyjn
(np. telekomunikacj
czy B

czno[
ci
przy wykorzystaniu komputer�w). Zastosowanie tego typu form uelastyczniania zatrudnienia stwarza pracownikom mo|
liwo[

lepszej organizacji wB
asnego czasu, unikania koszt�w i tracenia czasu na dojazdy, a tak|
e daje mo|
liwo[

cz
stszych kontakt�w z rodzin
. Rozwi
zanie to jest r�wnie|
korzystne z punktu widzenia przedsi
biorstwa. Ogranicza absencj
chorobow
i podnosi wydajno[

pracownika co mo|
e by
zwi
zane z osi
ganiem przez niego wi
kszej satysfakcji z pracy. Oczywi[
cie zastosowanie telepracy nie jest pozbawione wad. Z punktu widzenia pracownika mog
one wynika
z braku kontakt�w mi
dzyludzkich czy te|
mniejszej dost
pno[
ci do zasob�w przedsi
biorstwa, z punktu widzenia przedsi
biorstwa s
one zwi
zane z kwesti
ochrony bezpieczeD
stwa danych. Ponadto zastawanie telepracy poci
ga za sob
konieczno[

zmian w zarz
dzaniu, szczeg�lnie motywowaniu, podnoszeniu kwalifikacji pracownik�w jak r�wnie|
organizowaniu.6 Leasing pracowniczy (czasami nazywany wypo|
yczeniem pracownik�w lub przekazaniem pracownik�w przedsi
biorstwom zewn
trznym) jest r�wnie|
coraz popularniejsza praktyk
stosowan
w przedsi
biorstwach (najcz
[
ciej na stanowiskach gdzie wykonywanych jest wiele uci
|
liwych i powoduj
cych powtarzaj
ce si
problemy czynno[
ci np. na stanowiskach o niewielkich mo|
liwo[
ciach rozwoju, maB
ych wymaganiach kwalifikacyjnych, gdzie cz
sto nast
puje rotacja pracownik�w). Zastawanie leasingu pracowniczego pozwala na odci
|
enie organizacji od procedur zwi
zanych z zatrudnianiem pracownik�w oraz powoduje uelastycznienie koszt�w pracy (koszty zatrudnienia pracownika uznawane za koszty staB
e przeksztaB
caj
si
w koszty zmienne)7. 4 H. Kr�l, Transformacja pracy i funkcji personalnej, (w:) H. Kr�l, A. LudwiczyD
ski, Zarz
dzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitaB
u ludzkiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006. 5 Ze wzgl
du na miejsce wykonywania teleprac
mo|
na podzieli
na: teleprac
domow
, w telecentrach, telechatkach i telewioskach (S. Zi�B
kowski, Alternatywne formy zatrudnienia pracownik�w, (w:) L. ZbiegieD
-Maci
g (red.), Nowe tendencje i wyzwania w zarz
dzaniu personelem, Oficyna Ekonomiczna, Krak�w 2006). 6 Szerzej na ten temat: H. Kr�l, Transformacja pracy i funkcji personalnej, (w:) H. Kr�l, A. LudwiczyD
ski, Zarz
dzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitaB
u ludzkiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006. 7 Z. Malara, Przedsi
biorstwo w globalnej gospodarce, PWN, Warszawa 2007. W przypadku wymiaru organizacyjnego uelastyczniania zatrudnienia mo|
na wyr�|
ni
nast
puj
ce jego formy: organizacj
czasu pracy, podziaB
pracy wewn
trz przedsi
biorstwa oraz przekazywanie pewnych rodzaj�w dziaB
alno[
ci wykonawcom zewn
trznym.8 Uelastycznianie czasu pracy przejawia si
w odmiennych od tradycyjnych (sztywnych) rozkB
ad�w rozwi
zaniach i schematach takich jak: r�|
ne pory rozpoczynania i koD
czenia pracy, ruchomy czas pracy, tygodniowe i dB
ugookresowe schematy rozliczania, odmiany pracy zmianowej, konta czasowe.9 W praktyce mo|
na wyr�|
ni
nast
puj
ce modele uelastyczniania czasu pracy10: " metody chronometryczne  praca w cz
[
ciowym wymiarze czasu, " metody chronologiczne  ruchomy czas pracy, praca zmianowa, praca na wielu stanowiskach, " metody sztafetowe  sekwencja czasu pracy do wyboru przez pracownika lub grup
, " metody kombinowane  zmienny czas pracy, zale|
nie od potrzeb produkcyjnych, umowy z r�|
nym wymiarem tygodniowego i miesi
cznego czasu pracy. Literatura wykorzystana w opracowaniu: " S. Zi�B
kowski, Alternatywne formy zatrudnienia pracownik�w, (w:) L. ZbiegieD
-Maci
g (red.), Nowe tendencje i wyzwania w zarz
dzaniu personelem, Oficyna Ekonomiczna, Krak�w 2006 " H. Kr�l, Transformacja pracy i funkcji personalnej, (w:) H. Kr�l, A. LudwiczyD
ski, Zarz
dzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitaB
u ludzkiego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006 " Z. SekuB
a, Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna, Krak�w 2001; A. Pocztowski, zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003 " Pocztowski, Zarz
dzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003 " M. Juchnowicz (red.), Elastyczne zarz
dzanie kapitaB
em ludzkim w organizacji wiedzy, Difin, Warszawa 2007 " Z. Jacukowicz, Kompleksowe zarz
dzanie prac
, ODDK, GdaD
sk 2004. " Z. Malara, Przedsi
biorstwo w globalnej gospodarce, PWN, Warszawa 2007. Pytanie 1. Dlaczego wsp�B
czesne przedsi
biorstwa musz
d
|
y
do zwi
kszania elastyczno[
ci zasob�w ludzkich i w jaki spos�b mog
to zrobi
(prosz
poda
3 przykB
ady)? 2. Jakie zalety i wady z punktu widzenia pracodawcy i pracownika ma uelastycznienie form zatrudnienia? Prosz
wymieni
po jednej zalecie i wadzie z punktu widzenia pracodawcy, i po jednej  z punktu widzenia pracownika dla wybranej formy uelastyczniania zatrudnienia. 8 A. Pocztowski, Zarz
dzanie zasobami ludzkimi, op. cit. 9 A. Pocztowski, Zarz
dzanie zasobami ludzkimi, op. cit. 10 H. Wildemann cytowane za: Z. Jacukowicz, Kompleksowe zarz
dzanie prac
, ODDK, GdaD
sk 2004.