61181

wykorzystaniu nowoczesnej technologii informacji. Reengineering jest koncepcją, która proponuje tylko skrajne rezultaty: osiągniemy wszystko albo nic. W praktyce stanowi to trudną do pokonania barierą, gdyż wymaga zmiany dotychczasowych reguł postępowania w wielu obszarach organizacji. P. Grange [2] wyróżnia cztery podstawowe zasady, na których opiera się ta koncepcja:

*    wychodzić od potrzeb klienta,

*    analizować procesy w przedsiębiorstwie,

*    uwzględniać istniejące ograniczenia,

*    myśleć inaczej.

Pierwszym krokiem jest ponowne, krytyczne przeanalizowanie potrzeb klienta i sformułowanie wynikających z nich funkcji, które następnie podlegają analizie.

W reengineeringu zakłada się w pierwszym rzędzie analizę procesów korespondujących bezpośrednio ze spełnieniem potrzeb klientów. W toku tej analizy, podobnie jak w analizie wartości, podstawowe pytanie brzmi: „czemu to służy", nie zaś „jak to funkcjonuje". Podejście do analizy od strony „procesowej", a nie „strukturalnej" ma swe uzasadnienie przede wszystkim w tym, że procesy przebiegają poprzez różne komórki przedsiębiorstwa, odpowiadając różnym funkcjom. Ponadto podejście „procesowe" jest najlepszym środkiem skracania terminów realizacji oczekiwanych przez klientów. Tego rodzaju podejście, angażując pracowników różnych służb, stymuluje także kreatywność zespołową. Forsowanie kreatywności m.in. przez sporządzenie listy ograniczeń (zewnętrznych i wewnętrznych) jest kluczową czynnością w postępowaniu właściwym dla reengineeringu i choć wydaje się to paradoksalne, formułowanie ograniczeń sprzyja zastosowaniu metod inwentycznych. Poznanie bowiem faktycznych ograniczeń pozwala uniknąć w procesach twórczego myślenia blokady wywołanej sztucznymi ograniczeniami. Niektórzy autorzy są skłonni przypisywać tej zasadzie w ramach reengineeringu pierwszorzędne znaczenie.

Bardziej szczegółowe zasady tej koncepcji formułuje M. Hammer [3]; warto zapoznać się z ich krótką charakterystyką:

1.    Działania należy organizować wokół wyników, a nie zadań. Jako przesłanki do organizowania przedsięwzięć należy przyjąć pożądane wyniki (efekty), a nie zadania, które wymagają realizacji. Skupienie się na oczekiwanych efektach pomaga rozważyć nowe sposoby wykonania pracy.

2.    Użytkownicy rezultatu procesu powinni być jego organizatorami. Osoby, które korzystają z efektów procesu, powinny partycypować w jego realizacji, tzn. uczestniczyć w „determinowaniu" cech otrzymywanego towaru. Pozwala to skrócić czas realizacji, a także zmniejszyć koszty.

3.    Rozproszone przestrzennie zasoby należy traktować tak, jakby znajdowały się w jednym miejscu. Przez wykorzystanie np. sieci komputerowych lub systemów rozproszonych baz danych przedsiębiorstwa mogą równocześnie uzyskać korzyści centralizacji