65796

funkcjonalna jest odmianą władzy sztabowej, łączącej się w niektórych wypadkach z władzą liniową.

Omówić /diety delegowania uprawnień, przyczyny niechęci kierowników do delegowania i wytyczne które mogą ułatwić skuteczne delegowanie.

Władza ulega w organizacjach podziałowi w wyniku kierowniczego procesu decyzyjnego, noszącego nazwę delegowania uprawnień decyzyjnych. Jest ono konieczne do zapewnienia sprawnego funkcjonowania każdej organizacji. Delegowanie umożliwia kierownikom zwiększenie własnego zakresu odpowiedzialności, stwarza pracownikom możliwości rozwoju, często przyspiesza podejmowanie decyzji oraz prowadzi do lepszych decyzji. Przyjęty zakres delegowania uprawnień wyznacza stopień względnej decentralizacji lub względnej centralizacji władzy naczelnego kierownictwa. Decentralizacja lub centralizacja zależą od tego, co się dzieje w otoczeniu organizacji, od preferencji menadżerów dotyczących sprawowania przez nich kontroli i od tego, jakie są umiejętności w organizacji. Aby skutecznie delegować uprawnienia, menadżerowie muszą zdecydować, które zadania można delegować i komu można je przydzielać, a po przydzieleniu zadania zapewnić środki i -w razie potrzeby- dokonać interwencji oraz stworzyć system sprzężeń zwrotnych.

Porównać główne kierunki projektowania zadań i rolę jaką odgrywa w nich sprawowanie władzy. Przy projektowaniu zadań dla każdego stanowiska w strukturze organizacyjnej uwzględnia się władzę. W ostatnich latach występuje tendencja do zwiększenia władzy pracowników w wyniku rozszerzenia i wzbogacania pracy. Upełnomocnienie pracowników umożliwia wykorzystanie ważnego zasobu organizacji, jakimi są zasoby ludzkie. Z biegiem lat ukształtowały się trzy podejścia do projektowania zadań: mechanistyczne, motywacyjne i ergonomiczne.

Wyjaśnić dlaczego władza może niekiedy przeszkadzać we wdrażaniu strategii i obsłudze klientów. Reguły są zasadniczymi regułami, wykorzystywanymi przez ludzi do działania i do wzajemnych oddziaływań w organizacjach. Jednak że reguły mogą się usztywniać, przeszkadzając w planach strategicznych i obsłudze klientów. Nowe kierunki w zarządzaniu kładą nacisk na większą samokrytykę menadżerów, dotyczących tworzonych i przestrzeganycli przez nich reguł. Te nowe kierunki akcentują raczej skutki przestrzegania reguł organizacyjnych, a nie ich liczbę, zasięg i znajomość.