3784497153

66 Władysław Janasz

c)    określenia budżetu dla działu B + R, będącego głównym obszarem tworzenia wartości i podejmowania projektów;

d)    zbudowania mapy strategicznej, która precyzuje priorytety w dziedzinie B + R i źródła wartości;

e)    dążenia do tego, aby mapa strategiczna pozwalała uzyskać równowagę między alternatywami oraz określała ryzyko i wyznaczała sposób komunikacji między składowymi strategii.

Jak podkreślono, najistotniejszym celem przedsiębiorstwa jest tworzenie nowych wartości. Według H. Simona, koncepcja korporacji przedstawia nowy model i sugeruje nowe myślenie o treści podstawowych składowych elementów strukturalnych strategii, które obejmują przewidywanie przyszłych możliwości biznesowych, wiedzę, umiejętności, koalicję, transformację, odnowę itp.²⁷ Przedsiębiorstwa powinny kultywować innowacje wartości. Konsument (odbiorca) koncentruje uwagę na wartości, a nie na konkurencji²⁸.

Model e-biznesu wykształcił się w czasie powstania i burzliwego rozwoju handlu elektronicznego (e-commerce), co wiąże się z wykorzystaniem nowych możliwości technologicznych, w tym Internetu. W modelu e-biznesu ustalane są cechy odpowiednie dla przedsiębiorstwa, które podejmuje decyzje wykorzystując nowoczesne technologie informatyczno-telekomunikacyjne (sposób oferowania wartości klientom - sprzedaż usług, wyrobów, informacji; metoda osiągania przychodu - reklama itp.; miejsce w poszczególnych ogniwach sieci wartości; forma współpracy z klientami, dostawcami, partnerami; sposób komunikacji itp.).

Modele taksonomiczne przedstawiają ty pologię modeli biznesowych powiązanych z rynkiem elektronicznym. Wyodrębnia się różne klasy takich modeli, na przykład model biznesowy klienta (B2C) i model korporacyjny (B2B). Na potrzeby klasyfikacji modeli biznesowych wykorzystuje się takie kryteria, jak na przykład polityka cenowa, relacje z klientami, rekonstrukcja i dekon-strukcja łańcucha wartości, źródła zysku i miejsce w łańcuchu wartości, system integrowania i kontroli wartości²⁹. Wszystko to świadczy o rozszerzaniu się zakresu (granic) funkcjonowania przedsiębiorstwa, co wynika z włączenia ele-

²⁷    H.A. Simon: Organizations and Markets. ..Journal of Economic Perspectives" 1991. nr 5, s. 25-44.

²⁸    F. Krawiec: Strategia innowacji wartości w firmie. „Przegląd Organizacji" 2002. nr 12. s. 13-16.

²⁹    S. Kasiewicz: op.cit., s. 24-27.