plik


ÿþTECZKA INFORMACYJNA SELEKCJA I REKRUTACJA Przegld metod i narzdzi stosowanych podczas procesu rekrutacji Wojewódzki Urzd Pracy w Warszawie Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej Warszawa 2007 6. Selekcja i rekrutacja  przegld metod Selekcja i rekrutacja  przegld metod i narzdzi stosowanych podczas procesu rekrutacji Spis tre[ci 1. Wprowadzenie & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & ...3 2. Rekrutacja& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & ...4 2.1. PrzykBadowe klasyfikacje rekrutacji& & & & & & & & & & & & & & & & & & & ..4 2.2. Etapy procesu rekrutacji & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & 6 - definiowanie stanowiska - charakterystyka kandydata - okre[lenie kryteriów selekcji - planowanie procesu rekrutacji i selekcji - ogBoszenia o wolnym wakacie 3. Wybór pracownika  metody i techniki selekcji kandydatów& & & & & & & & & ...9 3.1. Analiza \yciorysu kandydata& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & ..10 - Curriculum Vitae - formularze aplikacyjne - ankiety biograficzne 3.2. Rozmowa kwalifikacyjna& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & 12 3.3. Techniki selekcji dostpne dla psychologów & & & & & & & .& & & & .& & & ...17 3.4. Testy wiedzy & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & ..19 3.5. Centra oceny  Assesment Centre & & & & & & & & & ..& & & & & & ...& & & 20 3.6. Techniki symulacyjne & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & 22 3.7. Sprawdzanie referencji & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & ...24 4. yródBa & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & .25 Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej w Warszawie 2 Selekcja i rekrutacja  przegld metod i narzdzi stosowanych podczas procesu rekrutacji 1. Wprowadzenie Proces rekrutacji, a nastpnie selekcji uzale\niony jest nie tylko od struktury organizacyjnej firmy, jej wielko[ci, charakteru organizacji, ale przede wszystkim od typu wakujcego stanowiska. Poszukiwanie nowych pracowników jest wa\nym elementem dla ka\dego pracodawcy, nie tylko w organizacjach, które kBad szczególny nacisk na polityk personaln firmy. Ka\dy pracodawca pragnie bowiem przyj do pracy jak najodpowiedniejszego kandydata, który nie tylko bdzie posiadaB odpowiednie kwalifikacje, ale i wpisze si osobowo[ciowo w struktur firmy. W jzyku potocznym przyjBo si caBy proces przyjmowania do pracy nazywa rekrutacj. Jest to nie do koDca prawdziwe. Rekrutacja to tylko jeden z etapów poszukiwania i przyjmowania pracownika do pracy. DokBadniej mówic jest to proces poszukiwania odpowiedniego pracownika na rynku pracy. W czasie tego etapu to na pracodawcy le\y obowizek zachcenia jak najlepszych kandydatów do ubiegania si o stanowisko w jego firmie. Kolejnym kluczowym etapem podczas poszukiwania pracownika jest selekcja. Dla pracodawcy jest to etap, podczas którego zostaj podejmowane decyzje, który z ubiegajcych si kandydatów do pracy jest najodpowiedniejszy. Jest to proces bardzo zró\nicowany, mo\e by krótki, ograniczajcy si tylko do przejrzenia i dokBadnego przeczytania dokumentów aplikacyjnych i na tej podstawie przyjcia osoby do pracy, a mo\e by to proces dBu\szy, zawierajcy te\ rozmow kwalifikacyjn i inne techniki sBu\ce wyBonieniu najlepszych osób. Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej w Warszawie 3 Selekcja i rekrutacja  przegld metod i narzdzi stosowanych podczas procesu rekrutacji 2. Rekrutacja Rekrutacja to sformalizowane procesy naboru kandydatów do pracy, polegajce na dziaBaniach na rynku pracy, które maj za zadanie przycignicie wystarczajco du\ej liczby osób o odpowiednich kwalifikacjach do ubiegania si o wolne stanowiska pracy. 2.1. PrzykBadowe klasyfikacje rekrutacji W literaturze przedmiotu znajduje si wiele klasyfikacji, wedBug których opisuje si i dzieli proces rekrutacji. Jednym z ogólniejszych jest podziaB rekrutacji ze wzgldu na stopieD zaanga\owania pracodawcy w poszukiwania pracowników. S to: 1. Bierne formy rekrutacji  metoda, polegajca gBównie na tym, \e zainteresowani prac w danej firmie sami przesyBaj swoje dokumenty aplikacyjne, nawet gdy aktualnie nie ma wakujcego stanowiska, bdz te\ pracownicy firmy polecaj kogo[ spo[ród swoich krewnych i znajomych. Sam pracodawca w tej sytuacji nie podejmuje \adnych dziaBaD w celu poszukiwania przyszBych pracowników. 2. Aktywne bezpo[rednie formy rekrutacji  s to metody, gdzie firma dokonuje wysiBku, by znalez osoby chtne do podjcia w niej pracy. Mog to by ogBoszenia w prasie, mediach, dni kariery, targi pracy, rekrutacje na uczelniach. 3. Aktywne po[rednie formy rekrutacji  wykorzystujc t form, pracodawca zleca poszukiwanie pracowników firmom zewntrznym, takim jak agencje doradztwa personalnego, czy agencje po[rednictwa pracy. Ze wzgldu na zakres, jaki mo\e obejmowa rekrutacja, dzieli si ten proces na: 1. Rekrutacj ogóln (szerok) - kierowan do szerokiego grona odbiorców (na tzw. szeroki rynek pracy). Ta forma rekrutacji wykorzystywana jest najcz[ciej, zwBaszcza gdy firmy organizuj nabór na szeregowe stanowiska. 2. Rekrutacj segmentow (wsk) - grup docelow stanowi wówczas konkretny segment rynku pracy, najcz[ciej specjali[ci w danej bran\y. Stosujce j przedsibiorstwa czsto utrzymuj kontakt z potencjalnymi zródBami rekrutacji, np. ze szkoBami, uniwersytetami, organizacjami profesjonalnymi i naukowymi. Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej w Warszawie 4 Selekcja i rekrutacja  przegld metod i narzdzi stosowanych podczas procesu rekrutacji Ze wzgldu na obszar poszukiwania pracowników, wyró\nia si: 1. Rekrutacj wewntrzn  z rekrutacji wewntrznej cz[ciej korzystaj korporacje o rozbudowanych strukturach organizacyjnych, w których maj miejsca przej[cia pracowników nie tylko na stanowiska wy\sze, ale równie\ na stanowiska równorzdne. Wewntrzny kandydat jest osob dobrze znan, sprawdzon w wielu sytuacjach, co ogranicza ryzyko, wynikajce z nieodpowiedniego dopasowania kandydata do organizacji. 2. Rekrutacj zewntrzn - kandydatów szuka si poza organizacj. Dziki niej mo\na pozyska pracowników o wysokich i oryginalnych kwalifikacjach, którzy s zródBem nowych pomysBów, jednak wadami tej formy s du\e koszty, zwikszone ryzyko podjcia bBdnej decyzji (brak znajomo[ci kandydata), ryzyko wypBywu informacji o firmie. Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej w Warszawie 5 Selekcja i rekrutacja  przegld metod i narzdzi stosowanych podczas procesu rekrutacji 2.2. Etapy procesu rekrutacji Poszukiwanie odpowiedniego kandydata na pracownika to bardzo trudne zadanie, które wymaga od pracodawcy zaanga\owania, nakBadów czasowych i finansowych. Norm staje si wic, \e do przeprowadzenia rekrutacji, szczególnie na stanowiska wymagajce wysokich kwalifikacji, zatrudnia si specjalistów  doradców personalnych. Niezale\nie jednak, czy proces ten przeprowadza do[wiadczony rekrutujcy, dziaB personalny firmy czy wBa[ciciel niewielkiego przedsibiorstwa, proces ten powinien zawiera pewne niezmienne elementy. Aby proces rekrutacji byB skuteczny niezbdne jest przeprowadzenie go zgodnie z pewnymi kluczowymi etapami. O rekrutacji nie mo\e by mowy bez zdefiniowania stanowiska, sporzdzenia charakterystyki osobowej kandydata, powiadomienia o wakacie, opracowania i przeprowadzenia samego procesu selekcji. Etapy procesu rekrutacji  czyli jak pracodawca przygotowuje si rekrutacji (Peel, 2001): 1) Definiowanie stanowiska  nazwa, cel, zakres obowizków, kluczowe zadania. Wikszo[ du\ych firm dysponuje gotowymi opisami ka\dego stanowiska, bowiem sprecyzowanie wymagaD przydatne jest nie tylko w procesie rekrutacji, ale pomaga w wyja[nieniu zadaD wszystkim osobom, których ono dotyczy. Opis stanowiska powinien zawiera: nazw stanowiska, cel, któremu ono ma sBu\y, okre[lenie komu ono podlega, zakres obowizków i kluczowe zadania. W zale\no[ci od potrzeb opis zawiera równie\: nazw dziaBu, stopieD lub zaszeregowanie pBacowe, odpowiedzialno[ za innych pracowników, powizania z innymi dziaBami (stanowiskami), powizania zewntrzne. 2) Charakterystyka kandydata  wymagane wyksztaBcanie, kompetencje, cechy osobowo[ci. Przy definiowaniu wymaganych wBa[ciwo[ci potencjalnego pracownika na danym stanowisku bierze si pod uwag przede wszystkim nastpujce elementy: " edukacj  osignicia w zakresie wyksztaBcenia i posiadanych kwalifikacji formalnych, np. zdobytych podczas szkoleD, kursów; " osignicia  sukcesy osobiste i zawodowe; " zdolno[ci  umiejtno[ci ogólne i zawodowe; " uzdolnienia  to, czym musi si wykaza kandydat. Nale\ do nich takie umiejtno[ci, jak: umiejtno[ci komunikowania si i zdolno[ci interpersonalne, umiejtno[ rozwizywania problemów, inicjatywa i samodzielno[ w pracy, preferencje do pracy indywidualnej i/lub zespoBowej. Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej w Warszawie 6 Selekcja i rekrutacja  przegld metod i narzdzi stosowanych podczas procesu rekrutacji Charakterystyka osobowa kandydata oraz opis stanowiska s przydatne podczas caBego procesu rekrutacji, na ich podstawie sporzdza si np. ogBoszenia, tworzy kryteria, w oparciu o które kompletuje si ostateczne listy kandydatów. Stanowi one równie\ podstaw planowania i wyboru metod selekcji, jak i sBu\ pracodawcy w zaplanowaniu rozmowy kwalifikacyjnej. 3) Okre[lenie kryteriów selekcji  wskazanie priorytetowych wymagaD wobec kandydatów. Ocena osób ubiegajcych si o prac to jeden z kluczowych momentów procesu rekrutacji, niezbdne jest wic przygotowanie listy obiektywnych kryteriów na podstawie których weryfikowani bd kandydaci. Listy te tworzone s na podstawie opisu stanowiska i wymaganych cech osobowych. 4) Planowanie procesu rekrutacji i selekcji  rozpowszechnianie informacji, sposoby skBadania aplikacji, metody selekcji Na tym etapie pracodawca ustala, jakie i w jakiej formie powinni skBada swoje dokumenty aplikacyjne kandydaci. Najbardziej powszechnymi dokumentami, które wymagane s przy skBadaniu aplikacji o prac s CV i list motywacyjny, natomiast najpowszechniejsz drog dostarczania jest przesyBanie ich za po[rednictwem poczty tradycyjnej, a od kilku lat coraz cz[ciej za po[rednictwem poczty elektronicznej. S firmy, które zamiast standardowego CV, preferuj wypeBnianie specjalnie przygotowanych na ich potrzeby formularzy aplikacyjnych na wBasnych stronach internetowych. Podczas planowania rekrutacji nastpuje równie\ wybór najwBa[ciwszych metod selekcji kandydatów. Wybór metody lub ich zbioru uzale\niony jest od rodzaju danego stanowiska, uwarunkowaD kulturowych organizacji oraz umiejtno[ci i wyksztaBcenia personelu zaanga\owanego w ten proces. Najcz[ciej stosowan metod jest rozmowa kwalifikacyjna, jednak badania pokazuj, \e jest to najmniej pewny sposób przewidzenia, jak bdzie radziB sobie w pracy kandydat, zwBaszcza gdy osoba przeprowadzajca nie ma do[wiadczenia w prowadzeniu tego rodzaju rozmów, czy jest do niej nieprzygotowana. 5) OgBoszenia o wolnym wakacie  poszukiwanie pracownika. Celem ogBoszenia jest powiadomienie wszystkich  odpowiednich kandydatów o wolnym wakacie, dlatego te\ czsto zdarza si tak, \e ju\ sama jego forma ma zadanie selekcyjne. Pracodawca ju\ na etapie konstruowania ogBoszenia mo\e mie wpByw na to, jacy kandydaci mog na nie odpowiedzie, dlatego tak wa\ne jest odpowiednie przygotowanie jego tre[ci, a tak\e dobór miejsca i czasu jego zamieszczenia. Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej w Warszawie 7 Selekcja i rekrutacja  przegld metod i narzdzi stosowanych podczas procesu rekrutacji Istnieje wiele mo\liwo[ci dotarcia z informacj o obsadzanym stanowisku do potencjalnych pracowników. Do metod tych zalicza si: przekaz ustny, ogBoszenie wewntrzne i zewntrzne, informacje na stronie internetowej, po[rednictwo urzdów pracy, akademickich biur karier, prywatnych agencji po[rednictwa pracy oraz agencji doradztwa personalnego. Niezale\nie od tego, na jak form rekrutacji zdecydowaB si pracodawca, zawsze kluczowe znaczenie ma sposób i tre[ przygotowanych ogBoszeD. Te firmy, które przeprowadzaj rekrutacje w[ród zatrudnionych pracowników, równie\ przygotowuj anonse. Nie zawieraj one wówczas tak wielu szczegóBów, jak ogBoszenia zewntrzne, poniewa\ podstawowe informacje o firmie oraz sprawy zwizane z wynagrodzeniem i warunkami zatrudnienia s ju\ ogólnie znane potencjalnym kandydatom. OgBoszenie, które przygotowywane jest na potrzeby rekrutacji zewntrznej, oprócz podstawowego celu, jakim jest dotarcie i zachcenie potencjalnych pracowników do aplikowania, speBnia równie\ rol reklamy firmy na rynku. Dobre ogBoszenie to takie, które  sprzedaje dan prac oraz firm bdz instytucj i przyciga wBa[ciwych kandydatów, tj. takich, którzy maj realne szanse dostania tej pracy. Niezbdne elementy, które powinny pojawi si w ogBoszeniu: " nazwa stanowiska i kluczowe obowizki; " nazwa pracodawcy - niektórzy pracodawcy wol pozostawa anonimowi i u\ywaj skrytek pocztowych lub korzystaj z usBug firm zajmujcych si rekrutacj, inni wykorzystuj swoj reputacj, by przycign uwag do ogBoszenia; " miejsce pracy; " wynagrodzenia i inne dodatki - pracodawcy niechtnie jednak ujawniaj szczegóBy dotyczce pBac, a brak takiej informacji mo\e skutkowa, np. zgBoszeniem si osób o nieadekwatnych \daniach pBacowych; " wymagania - tj. kwalifikacje formalne: wyksztaBcenie, uprawnienia, konkretne umiejtno[ci, do[wiadczenie; " korzy[ci dla potencjalnego pracownika - np. przyjazna atmosfera w pracy, mo\liwo[ awansu, samochód sBu\bowy; " sposób skBadania ofert  np. jakie i w jaki sposób kandydat ma dostarczy swoje dokumenty aplikacyjne; " termin nadsyBania aplikacji. Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej w Warszawie 8 Selekcja i rekrutacja  przegld metod i narzdzi stosowanych podczas procesu rekrutacji 3. Wybór pracownika  metody i techniki selekcji kandydatów Proces selekcji rozpoczyna si po zBo\eniu ofert przez kandydatów i zakoDczeniu fazy rekrutacji. Selekcja jest etapem oceny kandydatów w oparciu o charakterystyk osobow, przy wykorzystaniu informacji o kandydatach, uzyskanych dziki zastosowaniu ró\nych narzdzi i metod diagnostycznych. Techniki, które stosuj firmy, aby wyBowi najlepszych pracowników, zale\ od wielu czynników, a przede wszystkim od rodzaju firmy, jej wielko[ci, stopnia sformalizowania, kultury przedsibiorstwa, [rodków przeznaczonych na rekrutacje, a tak\e od profilu stanowiska, na jakie poszukiwany jest kandydat. Inaczej wyglda taka procedura w kilkuosobowej firmie, a inaczej w du\ych koncernach, niemniej jednak pewne kroki i zastosowane metody s podobne. Do najcz[ciej wykorzystywanych metod mo\na zaliczy: 1) analiz \yciorysu i ankiet biograficznych, 2) rozmow kwalifikacyjn, 3) testy psychologiczne, 4) testy wiedzy, 5) centra oceny  assessment centre, 6) techniki symulacyjne: " próbki pracy, " in-basket, " symulacja o niskiej wierno[ci, " dyskusje grupowe, " prezentacje i case study, " gry decyzyjne, 7) sprawdzanie referencji. Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej w Warszawie 9 Selekcja i rekrutacja  przegld metod i narzdzi stosowanych podczas procesu rekrutacji 3.1. Analiza \yciorysu kandydata Curriculum Vitae Dokumenty aplikacyjne, tj. CV i list motywacyjny, s pierwsz wizytówk kandydata, która podlega szczegóBowej analizie. Analiza ta jest wstpnym etapem weryfikacji osób, ubiegajcych si o prac pod wzgldem ich adekwatno[ci do wymagaD formalnych, stawianych w ofercie i sBu\y przede wszystkim selekcji kandydatów zwBaszcza wtedy, gdy zgBoszeD jest bardzo du\o. Etap ten pomaga odrzuci osoby niespeBniajce najwa\niejszych wymagaD. Celem analizy \yciorysu jest przede wszystkim zapoznanie si z do[wiadczeniem zawodowym kandydatów oraz wnioskowanie o potencjalnych kwalifikacjach i mo\liwo[ciach, a tak\e oszacowanie ogólnego zaanga\owania w \ycie zawodowe, ambicji, konsekwencji w realizacji kariery zawodowej przez kandydatów. Dokonuje si tego analizujc przebieg kariery kandydata, porównujc kolejne zajmowane przez niego stanowiska i miejsca zatrudnienia oraz towarzyszce im szkolenia, kursy podnoszce kwalifikacje. Wikszo[ wniosków, które na tej podstawie zostanie wysnutych, wymaga jednak weryfikacji w dalszym postpowaniu. Formularze aplikacyjne Podobny cel selekcyjny stawia si specjalnie przygotowanym na potrzeby firmy formularzom aplikacyjnym, które ubiegajcy si o prac wypeBniaj zamiast przesyBania CV. Pracodawcy wprowadzaj formularze, aby wystandaryzowa skBadane przez kandydatów dokumenty, co pozwala na uzyskanie przejrzystych i opracowanych wg jednolitego wzoru informacji o kandydatach, uBatwiajc ich porównanie pod wzgldem najistotniejszych cech na danym stanowisku. Ankiety biograficzne Kolejn metod analizy \yciorysu kandydatów s ankiety biograficzne, opracowywane przez osoby rekrutujce. U podstaw konstrukcji takich ankiet stoi zaBo\enie, \e osoby o podobnych do[wiadczeniach bd podobnie reagowaBy na nowe sytuacje. Ankiety maj posta kwestionariuszy z pytaniami zamknitymi, które dotycz do[wiadczeD zawodowych i pozazawodowych, osigni i problemów kandydatów. Maj one na celu wyselekcjonowanie z grupy takich osób ubiegajcych si o prac, które maj podobne Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej w Warszawie 10 Selekcja i rekrutacja  przegld metod i narzdzi stosowanych podczas procesu rekrutacji do[wiadczenia do osób dobrze sprawdzajcych si na swoich stanowiskach. Poniewa\ tego typu ankiety powalaj na uzyskanie wyniku liczbowego, na ich podstawie mo\na bardzo Batwo porówna kandydatów. Mog by one tak\e u\ywane do jako[ciowej analizy do[wiadczeD kandydatów, podobnie jak omawiane wy\ej formularze przebiegu kariery zawodowej. Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej w Warszawie 11 Selekcja i rekrutacja  przegld metod i narzdzi stosowanych podczas procesu rekrutacji 3.2. Rozmowa kwalifikacyjna Rozmowa kwalifikacyjna (wywiad selekcyjny) jest jedn z najbardziej popularnych technik badania przydatno[ci kandydatów do objcia obsadzanego stanowiska pracy. Rozmowa daje bowiem szanse nie tylko uzyskania szerszych informacji biograficznych kandydatów, ale przede wszystkim umo\liwia poznanie ich postaw, motywów i zachowania. Dziki bezpo[redniej rozmowie mo\na okre[li równie\ zainteresowania, oczekiwania i \yczenia, zatem lepiej i w szerszym kontek[cie, czsto nie tylko zawodowym, pozna kandydatów. Wywiad jest uzupeBnieniem informacji uzyskanych przez pracodawc z dokumentów aplikacyjnych. Pytania mog kr\y wokóB informacji zawartych w CV i li[cie motywacyjnym, mog równie\ wybiega poza ich obrb. Dlatego te\ wywiad mo\e przybiera ró\ne formy. W procesie rekrutacji zazwyczaj wywiad wystpuje dwukrotnie. Najpierw w formie wywiadu wstpnego, a nastpnie w postaci wywiadu pogBbionego. Wywiad wstpny przeprowadzany jest zwykle przez pracownika dziaBu personalnego. Jego celem jest dokonanie selekcji kandydatów niespeBniajcych kryteriów wymaganych na dane stanowisko pracy. Z kolei celem wywiadu pogBbionego (zwanego tak\e szczegóBowym), który czsto przeprowadza kadra zarzdzajca, jest uzyskanie jak najwikszej ilo[ci informacji o kandydacie oraz przekazaniu mu niezbdnych informacji o firmie, warunkach pracy i zadaniach, nale\cych do obowizków na proponowane stanowisko. Formy wywiadu: " Wywiad selekcyjny. Celem tej formy wywiadu jest zebranie porównywalnych ze sob informacji na temat poszczególnych kandydatów, dlatego te\ ka\da osoba ubiegajca si o prac w czasie rozmowy odpowiada na pytania z tego samego zakresu. PuBapk dla pracodawcy, wykorzystujcego t form wywiadu, mo\e by zasugerowanie si pierwszym wra\eniem, jakie wywiera na nim kandydat, dlatego wa\ne jest skupienie si na jego kwalifikacjach i umiejtno[ciach. " Skupiajcy si na sytuacjach zwizanych z prac. Ta forma wywiadu opiera si na pytaniach z obszaru pracy zawodowej kandydata. Pracodawca zadaje takie pytania i oczekuje takich odpowiedzi, które pozwol mu dowiedzie si, jak kandydat bdzie reagowaB na ró\ne sytuacje zwizane z prac, jak zareaguje na niesympatycznego klienta, Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej w Warszawie 12 Selekcja i rekrutacja  przegld metod i narzdzi stosowanych podczas procesu rekrutacji albo na prac pod presj czasow. Pracodawca mo\e te\ chcie wiedzie, czy z podobnymi sytuacjami kandydat spotkaB si podczas dotychczasowej swojej pracy zawodowej i jak sobie z nimi radziB. Dlatego idc na rozmow kwalifikacyjn warto zastanowi si nad specyfik pracy w zawodzie i postara si przewidzie, jakie sytuacje mog by naszym przyszBym udziaBem. " Koncentrujcy si na wcze[niejszej pracy. Pracodawc stosujcego t form wywiadu bdzie interesowaBo przede wszystkim do[wiadczenie zawodowe kandydata, jego wcze[niejsza praca, inne wykonywane zawody, albo zatrudnienie w podobnej bran\y. Je[li stanowisko jest dla nas nowe, warto pomy[le, czy w \yciu prywatnym nie spotkaBy nas podobne sytuacje, w których wykazali[my si po\danymi przez pracodawc umiejtno[ciami. " Kr\cy wokóB charakteru i osobowo[ci kandydata. Podczas tej formy wywiadu pracodawca bdzie staraB si oceni przydatno[ kandydata pod wzgldem jego cech osobowo[ci, cech charakteru. Do tak prowadzonego wywiadu najtrudniej jest si przygotowa. Nasza osobowo[, charakter nie jest rzecz elastyczn i zmienn w zale\no[ci od okoliczno[ci. Jednak\e ludzie posiadajcy ró\ne cechy osobowo[ciowe, potrafi sprawdza si na tych samych stanowiskach, co [wiadczy o tym, \e ludzki potencjaB jest ogromny, a ta sama praca mo\e by wykonywana w ró\ny sposób. Biorc pod uwag zawarto[ wywiadu wyró\ni mo\na: " Wywiad sytuacyjny  prowadzcy przedstawia ró\ne sytuacje mogce pojawi si w pracy, a zadaniem osoby ubiegajcej si o zatrudnienie jest ustosunkowanie si i opisanie swojego zachowania w ka\dym przypadku. Tego rodzaju rozmowy pozwalaj pracodawcy zorientowa si, jak radzi sobie kandydat z sytuacjami problemowymi, czy posiada zdolno[ci logicznego my[lenia i czy jest kreatywny. PrzykBad: Co by Pan/Pani zrobiBa w sytuacji, gdy niezadowolony i wzburzony klient \da zwrotu pienidzy za towar, który nie speBnia jego oczekiwaD? " Wywiad skierowany na prac  prowadzcy zbiera informacje na temat dotychczasowych do[wiadczeD w pracy kandydata. PrzykBad: Prosz mi opowiedzie o sytuacji, gdy nie zgodziB si Pan z opini przeBo\onego, co wówczas Pan zrobiB? Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej w Warszawie 13 Selekcja i rekrutacja  przegld metod i narzdzi stosowanych podczas procesu rekrutacji " Wywiad psychologiczny  prowadzcy podczas rozmowy stara si tak j prowadzi, aby móc okre[li nat\enie ró\nych cech osobowo[ci u kandydata. PrzykBad: Prosz sobie przypomnie tak sytuacj, która wywoBaBa u Pani zBo[ lub inne negatywne emocje, prosz mi opowiedzie o niej. " Wywiad wstpny w stresie  prowadzcy stara si wej[ w rol  szorstkiego przesBuchujcego, który z rozmysBem zadaje pytania, majce na celu sprawdzenie kandydata w trudnych sytuacjach, w których wymaga si skutecznego dziaBania. PrzykBad: Czy widzi Pan ten spinacz, który trzymam w rku. Czy zgodzi si Pan ze mn, \e spinacze s maBymi po\ytecznymi przyborami? Niech poda mi Pan 12 zastosowaD takiego spinacza. Ma Pan na to 60 sekund. Prosz zaczyna. PrzykBadowe typy pytaD, które mog pojawi si podczas rozmowy kwalifikacyjnej: 1. Informacyjne  ich gBównym celem jest uzyskania dodatkowych danych o kandydatach, które nie zostaBy zawarte w dokumentach aplikacyjnych. PrzykBad: Jakie Pan czyta czasopisma zwizane z wykonywan prac? 2. Oceniajce  sBu\ wyrobieniu opinii o kandydacie, poznaniu jego potrzeb zwizanych z prac na danym stanowisku, ocenie jego przydatno[ci w przedsibiorstwie. PrzykBad: Jakie kompetencje s potrzebne do pracy na stanowisku, o które Pan si ubiega? 3. Diagnozujce  ich funkcj jest umo\liwienie poznania, czy kandydat potrafi dostrzec problemy, jakie mog wystpi podczas wykonywania okre[lonych zadaD na przyszBym stanowisku pracy. PrzykBad: Co Pana zdaniem stwarza najwicej kBopotów w kontaktach z klientami? 4. Inspirujce  sBu\ wyzwoleniu kreatywno[ci kandydata i ocenie jego zdolno[ci do poszukiwania nowych rozwizaD. PrzykBad: Jaki ma Pan pomysB na & .? 5. Rozszerzajce poruszan problematyk  ich celem jest uzyskanie informacji o tym, jak rekrutowany bdzie postrzegaB swoje dziaBania w strukturze organizacyjnej firmy (np. podejmowanie odpowiedzialno[ci przez kandydata za decyzje na przyszBym stanowisku). PrzykBad: Jakie mog by konsekwencje przedstawionego przez Pana rozwizania? 6. Sprawdzajce  sBu\ weryfikacji wiedzy i umiejtno[ci niezbdnych do pracy na okre[lonym stanowisku. Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej w Warszawie 14 Selekcja i rekrutacja  przegld metod i narzdzi stosowanych podczas procesu rekrutacji PrzykBad: Czy mo\e Pan poda przykBad efektywnych dziaBaD w swojej dotychczasowej karierze zawodowej? 7. Kontrolujce przebieg rozmowy  ich funkcj jest mo\liwo[ upewnienia si, co do intencji wypowiedzi kandydata i jego argumentacji. PrzykBad: Czy aby na pewno - PaDskim zdaniem  zespóB zadaniowy nie powinien skBada si z wicej ni\ 10 osób? 8. Motywujce  zachcaj kandydata do swobodnej wypowiedzi na okre[lony temat i wyra\enia swojego stanowiska. PrzykBad: Co sdzi Pan o skBadzie zespoBu, którym ma Pan kierowa. Specjalistów, z jakich dziedzin widziaBby Pan w nim jeszcze? 9. Atakujce  tego rodzaju pytania zadawane s gBównie po to, aby skBoni kandydata do zajcia zdecydowanego stanowiska w okre[lonej sprawie. PrzykBad: Czy po zatrudnieniu w naszej firmie zamierza Pan pracowa na umow zlecenie u swojego byBego pracodawcy? 10. Otwarte  sBu\ uzyskaniu obszernej, czsto opisowej odpowiedzi, nieograniczajcej si tylko do jednego aspektu danego zagadnienia. PrzykBad: Jakie aplikacje informatyczne zastosowaBby Pan na przyszBym stanowisku pracy i dlaczego? 11. Bezpo[rednie  ich celem jest poznanie jednoznacznej opinii kandydata, czsto w sprawach dotyczcych podejmowania trudnych decyzji. PrzykBad: Jakie dziaBania podejmie Pan wobec swoich podwBadnych, którzy nie sprostaj stawianym im wymaganiom? 12. Po[rednie  sBu\ uzyskaniu odpowiedzi na interesujcy pracodawc temat poprzez zadanie pytania dotyczcego innych zagadnieD. PrzykBad: Czy w[ród literatury bran\owej, któr Pan czyta, s równie\ pozycje zagraniczne? Poniewa\ ka\da rozmowa ma charakter interakcji midzy rozmówcami, równie\ podczas rozmowy kwalifikacyjnej warto pamita, \e na jej przebieg i wynik mog mie wpByw ró\ne pozamerytoryczne czynniki. Do najwa\niejszych bBdów poznawczych, jakim mo\e ulec nawet bardzo dobrze przygotowany rekrutujcy, mo\na zaliczy: " Efekt HALO. Ma miejsce wówczas, gdy ocena negatywna lub pozytywna w jednym zakresie, jest generalizowana na inne informacje, niezale\nie od faktycznych wBa[ciwo[ci kandydata. PrzykBad takiego mechanizmu mo\na opisa nastpujco: spóznienie na rozmow Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej w Warszawie 15 Selekcja i rekrutacja  przegld metod i narzdzi stosowanych podczas procesu rekrutacji i negatywny odbiór tej sytuacji przez pracodawc mo\e powodowa, \e inne wa\ne cechy np. kwalifikacje kandydata, bd postrzegane przez pryzmat negatywnej oceny, jaka zostaBa przypisana za nie stawienie si na czas na rozmowie. Efekt Halo dziaBa tak\e w drug stron, gdy pierwsza  bByskotliwa odpowiedz, schludne ubranie i uprzejmo[, mog wpBywa na pozytywne postrzeganie cech osoby i jej odbiór podczas dalszej rozmowy. " Efekt pierwszeDstwa i [wie\o[ci. Badania psychologiczne pokazuj, \e najlepiej zapamitywane s informacje z pocztku  efekt pierwszeDstwa oraz z koDca przekazu  efekt [wie\o[ci. Oznacza to, \e podczas rozmowy warto zadba o  dobre wra\enie i najwa\niejsze informacje przekazywa na jej wstpie, pamitajc, \e podsumowanie tego, co zostaBo powiedziane, poBo\enie nacisku na kwalifikacje i zalety na koDcu rozmowy pozostawi lepsze wra\enie, ni\ umieszczenie ich w [rodku spotkania. " Stereotypy. S to bBdy poznawcze, które trudno jest pokona, le\ one w czBowieku, który nas ocenia. Stereotypy s pewnymi skrótami poznawczymi, tworami, wyobra\eniami na temat pewnej kategorii ludzi, mog by zwizane z pBci, wiekiem, religi, kolorem skóry czy pochodzeniem. Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej w Warszawie 16 Selekcja i rekrutacja  przegld metod i narzdzi stosowanych podczas procesu rekrutacji 3.3. Techniki selekcji dostpne dla psychologów  testy psychologiczne Testy psychometryczne to standaryzowane narzdzia pomiaru, majce mierzy pewne cechy i wBa[ciwo[ci ludzkie. Testy, wykorzystywane podczas procesu rekrutacji, mo\na podzieli na dwie podstawowe kategorie: - testy zdolno[ci umysBowych, mierz one okre[lone zdolno[ci lub uzdolnienia, takie jak zdolno[ci matematyczne, werbalne, czy wyobrazni przestrzenn; - kwestionariusze psychologiczne, sBu\ce do diagnozy cech osobowo[ci, temperament, funkcjonowania emocjonalnego itp. Mierz one takie cechy, jak sumienno[ czy ekstrawersja. Testy psychometryczne to narzdzie, które podczas selekcji mo\e by wykorzystywane jedynie przez osoby do tego uprawnione. Zgodnie z obowizujcym w Polsce prawem, a tak\e opracowanym przez Polskie Towarzystwo Psychologiczne kodeksem etyczno-zawodowym psychologa, takie uprawnienia maj wyBcznie osoby, które ukoDczyBy studia wy\sze na kierunku psychologia. Konsekwencj tego jest fakt, \e prawo do zakupu testów, przeprowadzenia badania i interpretacji ich wyników maj tylko psychologowie. Takie ograniczenia wynikaj z konieczno[ci ochrony osób poddawanych badaniom testowym oraz przeciwdziaBaniu nadu\yciom w tym zakresie. Osoba, która podczas procesu rekrutacji zostaBa poproszona o wypeBnienie testu psychologicznego, ma swoje prawa. Do tych praw zalicza si prawo do wyra\ania [wiadomej zgody na badanie testem, prawo do informacji o wynikach testowania, prawo do minimalizowania skutków etykietowania, prawo do zachowania tajemnicy o wynikach testowania oraz prawo do prywatno[ci. Oznacza to, \e kandydat musi wyrazi zgod na udziaB w badaniu z wykorzystaniem metod testowych oraz na przekazanie jego wyników osobom trzecim, np. pracodawcy, a psycholog przeprowadzajcy selekcj z u\yciem testów ma obowizek poinformowa go o celu badania, rodzaju poszukiwanych danych i sposobie wykorzystania wyników. Psycholog powinien zadba o odpowiednie warunki podczas badania, a przede wszystkim przekaza kandydatowi informacje o wynikach, jakie uzyskaB i ich znaczeniu. Testy zdolno[ci, to inaczej testy zdolno[ci poznawczych, testy inteligencji. To te narzdzia, które badaj ogólne i specyficzne mo\liwo[ci funkcjonowania intelektualnego, mierz okre[lone zdolno[ci lub uzdolnienia, takie jak zdolno[ci matematyczne, werbalne czy wyobraznie przestrzenn. Testy nale\ce do tej kategorii stosuje Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej w Warszawie 17 Selekcja i rekrutacja  przegld metod i narzdzi stosowanych podczas procesu rekrutacji si z zachowaniem ustalonych procedur, a ich wyniki s interpretowane na podstawie porównania wyniku uzyskanego przez dan osob do wyników uzyskanych przez grup normalizacyjn. Testy zdolno[ci umysBowych mo\na spotka w selekcji wBa[ciwie na wszystkie stanowiska. Trzeba pamita ze testy zdolno[ci umysBowych zaopatrzone s w normy odpowiednie dla wieku, pBci, miejsca zamieszkania. Oznacza to, \e uzyskany indywidualny wynik odnosi si do norm i na tej podstawie okre[la, czy wynik osignity przez dan osob jest niski, wysoki czy przecitny. Dopiero nastpnie porównuje si wynik do grupy kandydatów objtych badaniem. Testy, sBu\ce do diagnozowania potencjaBu intelektualnego, zawieraj zestawy zadaD, które osoba badana ma rozwiza, podajc lub wskazujc prawidBow odpowiedz. Do rozwizania niektórych testów w ogóle nie jest potrzebna wiedza tzw. Ksi\kowa, a ich rozwizanie wymaga od osoby badanej wykonania pewnych operacji umysBowych na posiadanej przez siebie wiedzy z ró\nych dziedzin. Kwestionariusze i inwentarze psychologiczne to techniki sBu\ce do diagnozy cech osobowo[ci, temperamentu, funkcjonowania emocjonalnego itp. Za pomoc tych testów oceni mo\na styl reagowania, sposób zachowania w okre[lonych sytuacjach, styl relacji z otoczeniem oraz skBonno[ci do reakcji emocjonalnych. Testy osobowo[ci mo\na stosowa przy obsadzaniu niemal wszystkich stanowisk. Najcz[ciej pracodawcy chc uzyska odpowiedz, czy kandydat umie pracowa w grupie, czy ma zdolno[ci przywódcze i jaki ma dominujcy styl kierowania. Ocenia si, jak du\e obci\enie prac mo\e znie[, czy jest typem "zadaniowca", czy te\ jest nastawiony na kontakty z ludzmi. Brany jest równie\ stopieD odporno[ci na stres, stopieD empatii oraz zdolno[ci analityczne przyszBego pracownika. Mo\liwa jest ocena stylu zarzdzania, sposobu rozwizywania problemów oraz sprawdzenie czy badana osoba byBaby dobrym negocjatorem. Mo\na równie\ zbada poziom tolerancji kandydata, jego umiejtno[ci spoBeczne. Wyniki testu daj pracodawcy dokBadniejszy obraz cech osoby zatrudnianej na dane stanowisko. Podczas wypeBniania kwestionariuszy psychologicznych warto pamita, \e w tym przypadku nie ma ani dobrych ani zBych odpowiedzi. Wynik, jaki dziki takim badaniom jest uzyskiwany, okre[la pewien profil wBa[ciwo[ci osoby, który mo\e by uznany za preferowany, adekwatny czy przydatny w konkretnym miejscu pracy lub nie. Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej w Warszawie 18 Selekcja i rekrutacja  przegld metod i narzdzi stosowanych podczas procesu rekrutacji 3.4. Testy wiedzy Nierzadko w procesie selekcji stosowane s równie\ testy merytoryczne. Testy te mierz poziom posiadanej wiedzy z danej dziedziny, a tak\e umiejtno[ wykorzystywania tej wiedzy w ró\nych sytuacjach, nie koniecznie [ci[le zawodowych. S one najcz[ciej opracowywane przez ekspertów z poszczególnych dziedzin. I tak na przykBad, starajc si o stanowisko gBównego ksigowego, kandydat mo\e spodziewa si testu sprawdzajcego wiadomo[ci z zakresu zasad rachunkowo[ci, aktualnych przepisów podatkowych, terminów skBadania okre[lonych deklaracji etc. Do testów wiedzy mo\na zaliczy równie\: 1) Testy jzykowe  polegaj na weryfikacji deklarowanego poziomu znajomo[ci jzyków obcych, stosowane s zarówno testy pisemne, jak i ustne. 2) Testy umiejtno[ci - pracodawca, w celu weryfikacji prawdziwo[ci deklaracji kandydatów, dotyczcej posiadania okre[lonych umiejtno[ci, mo\e przeprowadzi test sprawdzajcy. Kandydata na stanowisko grafika komputerowego mo\e poprosi o zaprojektowanie ulotki reklamowej w programie Corel Draw, a kandydatk na stanowisko sekretarki o napisanie, sformatowanie i wydrukowanie tekstu. Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej w Warszawie 19 Selekcja i rekrutacja  przegld metod i narzdzi stosowanych podczas procesu rekrutacji 3.5. Centra oceny  Assesment Centre Najbardziej zaawansowanym narzdziem wykorzystywanym w procesie doboru kandydatów jest Assessment Centre, czyli Centrum Oceny. Atutem AC jest jej wysoka trafno[ci i rzetelno[, minusem - wysoka cena, dlatego stosuje si j najcz[ciej podczas rekrutacji osób na stanowiska kierownicze. Sesja Assessment Centre ma form jedno-, dwudniowego spotkania, podczas którego kandydaci realizuj ró\norodne zadania. Ich praca i rezultaty s oceniane przez specjalnie przeszkolonych selektorów wedBug z góry zdefiniowanych kryteriów. Centra Oceny s zawsze projektowane specjalnie pod ktem konkretnej rekrutacji, dlatego te\ zarówno kryteria oceny, jak i typ zadaD, jakich mo\na spodziewa si podczas takiego spotkania s bardzo ró\norodne. GBówn zalet Centrum Oceny jest jego skuteczno[. Po przeprowadzeniu takiej oceny selektorzy dysponuj bardzo du\ ilo[ci ró\norodnych informacji o ka\dym kandydacie, tak wic podejmowane decyzje s zazwyczaj trafne. Dlatego te\ Centra Oceny zyskuj na popularno[ci, czsto wykorzystywane s równie\ jedynie poszczególne elementy tej metody. Zasady na których oparta jest konstrukcja programu Assessment Centre: " analizy i oceny dokonuje wielu asesorów (zaanga\owanie kilku sdziów zmniejsza stronniczo[ i subiektywno[ oceny), " wykorzystuje si kilka technik (zastosowanie wielu metod i narzdzi psychometrycznych, behawioralnych symulacji zapewnia wszechstronny pomiar kompetencji i cech oraz powoduje wzrost trafno[ci badania), " bada si wiele kryteriów (cech i umiejtno[ci wiodcych i dopeBniajcych, najwa\niejszych dla pracodawcy), " realizuje si wiele celów (rekrutacja, okre[lenie potrzeb szkoleniowych, itd.). Etapy, które mo\na wyró\ni w procesie przeprowadzenia Assessment Centre: 1. Etap przygotowaD, podczas którego: " definiuje si wymagania; " okre[la cel, formuBowany w postaci cech i umiejtno[ci (kompetencji), które nale\y zbada; Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej w Warszawie 20 Selekcja i rekrutacja  przegld metod i narzdzi stosowanych podczas procesu rekrutacji " ustala si projekt programu, który zawiera ustalenia harmonogramu badania, wyznaczenie stosowanych testów i wiczeD, okre[lenie liczby i roli asesorów; " projektuje si narzdzia, czyli konstruuje zestawy specjalnych wiczeD i testów lub wybiera z ju\ istniejcych; " dokonuje si wyboru asesorów i przeprowadza ich ewentualne szkolenie. 2. Etap realizacji, czyli przeprowadzenie badaD (rozmowa wstpna, wywiad, testy psychologiczne, wiczenia symulacyjne, gry grupowe, itd.), 3. Etap oceny koDcowej, podczas którego nastpuje omówienie wyników (obliczenie wyników, zintegrowanie obserwacji i ocen asesorów, przygotowanie koDcowego raportu). Techniki wykorzystywane podczas Assessment Centre W ramach Assessment Centre wykorzystuje si wszystkie techniki i narzdzia oceny, które pozwalaj na zbadanie wiodcych w danym przypadku kompetencji. Ró\norodno[ i liczebno[ zastosowanych metod (zazwyczaj stosuje si [rednio 5 ró\nych zadaD) zapewnia bardziej wszechstronny pomiar umiejtno[ci i cech oraz powoduje wzrost trafno[ci badania. Do najcz[ciej stosowanych technik nale\: indywidualne wiczenia symulacyjne, wiczenia grupowe z odgrywaniem ról lub bez, prezentacje, dyskusje grupowe, testy i kwestionariusze psychologiczne (badanie inteligencji i osobowo[ci), wywiad, wiczenia na twórczo[, wiczenia w ustalaniu faktów. Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej w Warszawie 21 Selekcja i rekrutacja  przegld metod i narzdzi stosowanych podczas procesu rekrutacji 3.6. Techniki symulacyjne Metoda symulacyjna ma u swych podstaw zaBo\enie, \e zachowanie kandydata w stworzonych sztucznie sytuacjach, mo\e stanowi podstaw do przewidywania jego zachowania na rzeczywistym stanowisku. Techniki symulacyjne wykorzystywane s podczas selekcji gBównie w celu zebrania informacji o kandydacie, dotyczcych sposobu radzenia sobie z zadaniami o ró\nych charakterze w rzeczywistych warunkach pracy. Chodzi o to, \eby zobaczy, które z tych zadaD kandydat wykona lepiej, a które gorzej, jak kandydaci maj motywacj do pacy, jak radz sobie w sytuacjach trudnych, czy stresujcych. Podstawowe techniki symulacyjne: 1) Próbka pracy. Technika ta polega na wykonaniu konkretnych zadaD zwizanych z typowymi obowizkami na stanowisku pracy zadaD, z którym kandydat bdzie miaB do czynienia w pracy na co dzieD. Mo\e to by przeprowadzenie rozmowy telefonicznej (w przypadku telemarketera), przygotowanie potrawy (kucharz), wykazanie si znajomo[ci programów komputerowych, czy obsBugi urzdzeD. 2) Metoda In - Basket. Jest to metoda badania indywidualnego, polega na przedstawieniu kandydatowi zbioru spraw, które musi wykona. Nazwa tej metody pochodzi od standardowego wyposa\ania biura w organizacjach amerykaDskich, gdzie na biurku pracownika znajduj si 2 koszyki  w jednym  IN-Basket skBadane s sprawy, które wpBynBy i s do zaBatwienia, w drugim  OUT-Basket sprawy ju\ zaBatwione i gotowe do przekazania dalej. W czasie tego zadania kandydatowi zostaj przedstawione sprawy, którymi musi si zaj, lista spotkaD, dokumentów do zapoznania si, telefonów. Zazwyczaj kandydatowi podawana jest instrukcja, \e zostaB on wBa[nie mianowany nowym kierownikiem pewnego dziaBu, jego poprzednik odszedB tydzieD temu, nagromadziBy si wic ró\ne sprawy wymagajce natychmiastowej reakcji. Wprowadza si równie\ do tego zadania ograniczenia czasowe, poprzez podanie informacji, \e np. za godzin jest wa\ne spotkanie z kierownictwem i kandydat do tego czasu musi poradzi sobie z najwa\niejszymi zagadnieniami. Pracodawca zwraca uwag, na to jak zorganizowany jest kandydat, jak ocenia pilno[ i wag spraw. 3) Bardzo podobn technik jest symulacja o niskiej wierno[ci. Jest to rodzaj testu z mo\liwo[ci wielokrotnego wyboru, w którym przedstawione s opisy krótkich sytuacji problemowych, a zadaniem kandydata jest wybór jak najlepszego rozwizania. Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej w Warszawie 22 Selekcja i rekrutacja  przegld metod i narzdzi stosowanych podczas procesu rekrutacji 4) Dyskusja grupowa bez lidera. Jest to technika stosowana przy selekcji na stanowiska kierownicze, zwizane z zarzdzaniem ludzmi i podejmowaniem samodzielnych decyzji, a tak\e pracy w grupie. Kandydaci pracuj w maBych (6-8 osobowych) grupach, w których maj przedyskutowa postawiony problem. Dyskusja ma najcz[ciej ograniczenia czasowe, nie powinna trwa dBu\ej ni\ 2-2,5 godziny. Temat dyskusji zale\y od decyzji prowadzcego, specyfiki pracy. Pracodawca zwraca uwag na umiejtno[ci spoBeczne kandydatów, umiejtno[ci komunikowania si, zdolno[ przekonywania, formuBowania argumentów, dowodzenia, podejmowania decyzji, potrzeb spoBecznej akceptacji i bycia przywódc. W zale\no[ci od tego, jakie cechy s cenione na danym stanowisku, takie zachowania bd punktowane. Trzeba pamita o tym, \e dyskusja mo\e by nagrywana, a obserwatorów mo\e by kilku. 5) Prezentacje i case-study. Techniki te polegaj na przygotowaniu przez kandydata analizy materiaBu, a nastpnie jego prezentacj przed przeBo\onymi (przyszBym pracodawc). Mo\liwe jest te\, \e praca zostanie zlecona kandydatowi do domu, bdzie miaB na to jaki[ czas. Tematy prezentacji i case-study dotycz zawsze spraw zwizanych [ci[le z prac na obsadzanym stanowisku, np. kandydatom na szkoleniowców zleca si przygotowanie i zaprezentowania jakiego[ fragmentu szkolenia na zadany temat, a kandydatów na pracowników dziaBu prawnego firmy  o przeanalizowanie i napisanie opinii prawnej w konkretnej sprawie. Podczas prezentacji i case-study oceniane s wzgldy merytoryczne: " czy temat zostaB wyczerpany, " analiza byBa dokBadna i wyczerpujca, " czy s konkluzje i wnioski. A tak\e formalne: " czy wywód byB jasny i logiczny, " czy zostaBy wykorzystane wszystkie odpowiednie metody prezentacji, " czy to co mówiB byBo zrozumiaBe. 6) Gry decyzyjne. W czasie takiej gry, kandydat zyskuje informacje w czasie rzeczywistym, wszystkie zmiany sytuacji, zmiany okoliczno[ci, dodatkowe problemy zbli\one s do prawdziwej sytuacji. Czsto prezentacje s przedstawiane za pomoc programu komputerowego, w którym przeszkody czy uBatwienia pojawiaj si po podjciu przez kandydata jaki[ kroków. Badanie zazwyczaj jest indywidualne i dBugotrwaBe, mo\e trwa nawet do 4 godzin. Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej w Warszawie 23 Selekcja i rekrutacja  przegld metod i narzdzi stosowanych podczas procesu rekrutacji 3.7. Sprawdzanie referencji Pracodawcy i osoby, zajmujce si zawodowo rekrutowaniem, coraz cz[ciej do procesu selekcji kandydatów wBczaj równie\ opinie, uzyskane dziki spisanym lub ustnym referencjom z poprzednich miejsc pracy. Referencje, uzyskane od osób wspóBpracujcych z kandydatem przez dBu\szy czas, s doskonaBym zródBem informacji, pozwalajcych stwierdzi jego przydatno[ na obsadzanym stanowisku. Warunki, jakie powinny speBnia zródBa referencji: 1) yródBa referencji powinny by zró\nicowane. Oznacza to, \e kandydat powinien zaproponowa pracodawcy kilka osób, mogcych udzieli na jego temat informacji. 2) yródBo referencji powinno by [wiadome, a wic kandydat musi uzgodni z odpowiednimi osobami zamiar przedstawienia ich przyszBemu pracodawcy, jako podmiotów mogcych udzieli referencji. Ka\da osoba ma prawo odmówi udzielenia opinii. 3) yródBo referencji powinno by wiarygodne, a wic kandydat nie powinien proponowa czBonków wBasnej rodziny, jako podmiotów mogcych udzieli referencji, pracodawca mo\e mie bowiem zastrze\enia co do obiektywizmu tych osób. 4) yródBo referencji powinno by profesjonalne. Oznacza to, i\ osoba wskazana jako podmiot, mogcy udzieli referencji, powinna by w stanie przedstawi opinie o tych cechach kandydata, które mog mie znaczenie na stanowisku, o które si kandydat ubiega. Najlepiej, je[li podmiot udzielajcy referencji, ma kwalifikacje w sferze, której dotyczy ocena. 5) yródBo informacji powinno by kompetentne. To znaczy, \e kandydat powinien, jako podmiot udzielajcy referencji, wybiera te osoby, z którymi wspóBpracowaB i utrzymywaB czste kontakty, aby mogBy udzieli o nim obszernej informacji. 6) yródBo referencji powinno by aktualne, a wic kandydat nie powinien, jako podmiotów udzielajcych referencji, proponowa osób, z którymi kilka lat wcze[niej znajomo[ zostaBa zakoDczona. Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej w Warszawie 24 Selekcja i rekrutacja  przegld metod i narzdzi stosowanych podczas procesu rekrutacji yródBa: Andreson N. i Cunningham-Snell N. (2003), Selekcja pracowników. W Chmiel N. (red.) Psychologia pracy i organizacji. GWP Buchajska-Wasyl M. (2006). Kiedy zastosowa rekrutacj zewntrzn, a kiedy awans wewntrz firmy? Personel i Zarzdzanie nr 9/2006. Bukowska B. (2006). Od czego zale\y trafno[ oceny potencjaBu zawodowego kandydata? Personel i Zarzdzanie nr 7/2006. Czarnota-Bojarsla J. (1999). Selekcja zawodowa - przygotowanie, prowadzenie i podstawowe metody. Pracownia Testów Psychologicznych PTP. Heninboroch-Buhaj M. (2004). Bez deformacji w rekrutacji. Personel i Zarzdzanie nr8 2004. Hornowska E. (2001). Testy psychologiczne. Teoria i praktyka. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe  Scholar Peel M. (2001). Rozmowa kwalifikacyjna. Gotowe pytania i wnioski z odpowiedzi. Wydawnictwo Helion. MateriaBy szkoleniowe dla doradców zawodowych Wojewódzkiego Urzdu Pracy 2005. Rekrutacja i selekcja pracowników. Wy\sza SzkoBa Promocji http://praca.korba.pl/poradnik_zawodowy/realizacja/assesment_centre/ Assessment Centre http://praca.wp.pl/ Opis metody Assessment Centre http://www.centrumwiedzy.edu.pl/ Strategie rekrutacji http://www.twojrynek.pl/ Zasoby ludzkie - jak zatrudnia, \eby nie zwalnia, czyli wszystko o rekrutacji http://kadry.2p.pl/ Rekrutacja http://www.wawrus.pl/ Techniki rekrutacyjne oraz Assesment Centre Centrum Informacji i Planowania Kariery Zawodowej w Warszawie 25

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Meta Rekrutacja i Selekcja Pracowników Raport Specjalny 2012
Wyklad 3 Rekrutacja i selekcja
ciz poradnik metody rekrutacji
rekrutacja wywiad bledy poznawcze cz2
Zasady rekrutacji zal4
zasady rekrutacji 2008 2009
Proces rekrutacji pracownikow
metody selekcji?ch
Nabor, selekcja w szkoleniu sportowym

więcej podobnych podstron