WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący: dr hab. P. Walentynowicz
Wykład: Strategie sukcesu i organizacji Tajemniczych Mistrzów.
Nowe podejście do organizacji i zarządzania firmami
1. Kto to jest Tajemniczy Mistrz?
�� firma posiadająca przychody poniżej 3 mld. euro (średnio ponad 300
mln. euro, zatrudniające średnio około 2000 pracowników,
najczęściej działająca w skali globalnej),
�� będąca liderem na kontynencie, lub co najmniej posiadająca 2 lub 3
miejsce na świecie pod względem udziałów w swoim rynku (niszy
rynkowej),
�� odnotowująca niski poziom obecności w świadomości publicznej.
�� najczęściej działają w branży B2B.
2. Do najbardziej znanych tajemniczych mistrzów należą:
�� ENERCON  elektrownie wiatrowe,
�� STIHL  piły łańcuchowe i sprzęt mechaniczny do pielęgnacji
ogrodów,
�� (WURTH)  przemysłowe systemy montażu i narzędzi   światowy lider
w dystrybucji produktów dla przemysłu. 56.000 uznanych produktów, systemów i
rozwiązań na całym świecie, z czego 8.000 w Polsce, to dorobek lat pracy,
doświadczeń i badań przeszło 120 wykwalifikowanych inżynierów i specjalistów
potwierdzony niezliczonymi nagrodami, patentami i wyróżnieniami y
ródło:
http://www.wurth.pl/ .
�� (SAP)  oprogramowanie dla firm (klasy ERP),
�� CARGOBUL  naczepy do ciągników siodłowych,
�� CLAAS  wielkogabarytowy sprzęt rolniczy,
�� WEBASTO  nagrzewnice postojowe oraz okna dachowe do
samochodów,
�� BRITA  systemy uzdatniania wody,
�� GROHE  armatura sanitarna,
�� MIELE  sprzęt AGD najwyzszej klasy,
�� HARIBO  słodycze i gumisie,
�� KARCHER  ciśnieniowe maszyny do mycia i sprzątrania,
�� (BRAUN-GILETTE, P&G)  golarki, małe AGD,
�� DOPPELMAYR  kolejki linowe, systemy przemysłowe
wykorzystujące technologię lin,
�� BOBCAT  mały sprzęt budowlany,
�� EMBRAER  brazylijski producent samolotów odrzutowych średniej
wielkości,
�� GFK  badania rynku.
Inne to:
�� WINTERHALTER  systemy przemysłowych zmywarek do hoteli i
restauracji ,
�� CEAG  elektronika i elektrotechnika -światowy lider produkcji
ładowarek do telefonów komórkowych,
�� BRAINLAB  elektroniczne instrumenty chirurgiczne i ich
oprogramowanie, systemy nawigacji,
�� OMICRON  mikroskopy tunelowe i różnego rodzaju elektroniczne
urządzenia pomiarowe,
�� PLANSE  materiały i technologie pokrycia materiałów wysokiej
wytrzymałości,
�� VESTAS  turbiny wiatrowe,,
�� McILHENNY  sos tabasco,
�� 3B SCIENTIFIC  anatomiczne pomoce naukowe,
�� TETRA  sytemy akwarystyczne,
�� PETZL  kompleksowe systemy wyposażenia dla alpinistów i
grotołazów,
�� LANTAL  kabiny pasażerskie do samolotów,
�� KRONES  przemysłowe systemy butelkowania.
W Polsce np.
�� FAKRO  okna dachowe,
�� PSP AUDIOWARE  oprogramowanie muzyczne i poprawiające
jakość dz
więku,
�� VTS CLIMA  systemy klimatyzacji,
�� NOWY STYL  meble przemysłowe szerokiego zastowowania.
�� (ATLAS)?- lider chemii budowlanej.
y
ródło: H. Simon Tajemniczy mistrzowie XXI wieku. Strategie sukcesu nieznanych
liderów na światowych rynkach, DIFFIN, Warszawa 2009.
3. Elementy strategii sukcesu tajemniczych mistrzów
1) Ambitne cele (poszukiwanie możliwości wzrostu, zwiększania udziałów
w rynku, zwiększania przychodów, czołowa pozycja na rynku).
2) Koncentracja na swojej specjalności (z ewentualną  miękką
dywersyfikacją . Miękka dywersyfikacja  tzw. dywersyfikacja
koncentryczna  opanowywanie pokrewnych rynków, w których o
przewadze konkurencyjnej również decydują posiadane przez firmy
kompetencje).
3) Działalność w skali globalnej.
4) Bliski związek z klientem, koncentracja na najważniejszych klientach
(oparty na wysokiej jakości, innowacyjności produktów/usług,
wyższej wartości dodanej niż konkurentów, kompleksowej ofercie,
sprzedaży bezpośredniej, integracji systemów - ale nie niskiej cenie).
5) Wszechstronna innowacyjność, zwiększająca wartość dla klienta, albo
obniżająca koszty (produktowa, technologiczna, organizacyjna, ale
słabiej marketingowa).
6) Nastawienie na własne prace badawczo-rozwojowe ( głowy są
ważniejsze niż budżety  u TM nakłady na B+R % w stosunku do
przychodów są wyższe niż przeciętnie w biznesie, czy w wielkich
korporacjach, natomiast efektywność mierzona liczbą patentów na
jednego pracownika i wielkością wydatków ponoszonych na 1 patent
 też wyższa).
7) Koncentracja jednocześnie na potrzebach rynku, na działaniach
konkurencji oraz na własnych zasobach i przewagach
konkurencyjnych. Przewagi konkurencyjne oparte na wysokiej jakości
i wartości dodanej dla klienta. Często kompleksowa obsługa klientów.
Konkurenci traktowani są jako  sparingpartnerzy , często pochodzą z
najbliższego sąsiedztwa firm.
8) Trudne do skopiowania i wciąż rozwijane przewagi konkurencyjne.
 STIHL ostrzega przed podróbkami
Jeśli natkniecie się Państwo na ofertę
produktów w wyjątkowo okazyjnych cenach
należy zachować dużą ostrożność. Często
okazuje się, że to podróbki, których zakup w
perspektywie czasu okazuje się być bardzo
kosztowny. Pirackie produkty charakteryzuje
krótka żywotność i niska jakość wykonania a
przede wszystkim stanowią one zagrożenie
dla zdrowia a nawet życia użytkownika.
Jednak nie zawsze pirackie produkty
sprzedawane są w niskich cenach. Bywa też
tak, że są one niewiele tańsze od produktów
oryginalnych. W ten sposób sprzedający
chce stworzyć złudne wrażenie, że chodzi o
markowe produkty STIHL .
y
ródło: http://www.stihl.pl/
9) Struktury organizacyjne zdecentralizowane i szczupłe* - rozproszone
rynkowo oddziały lub filie w innych krajach, ale z silną centralą.
10) Nastawienie na samofinansowanie (rzadziej kredyty, pozyskanie
nowych inwestorów, czy rynki kapitałowe).
11) Wysokie kompetencje pracowników, strategie kapitału ludzkiego,
12) Kultura organizacyjna wysokich osiągnięć i nastawienie na wyniki.
(Ludzie często pracują więcej i wydajniej niż w innych firmach. Za to
są lepiej wynagradzani i traktowani. Stawianie na wewnętrzne
kompetencje i pracę zespołową. Często też uzyskują większą
lojalność pracowników niż inni).
13) Wysoka integracja pionowa działań i organizacji. TM więcej i częściej
niż inne firmy robią wszystko lub większość sami. Posiadają
Odchudzone struktury organizacyjne (mniej niż potrzeba
pracowników), często stosowany jest także Lean Management (np.
 BRAUN produkuje wszystko sam. A
ącznie ze specjalnymi maszynami do produkcji i
wszystkimi kluczowymi częściami maszynek do golenia. Takich wysokich
standardów jakości nie da się utrzymać w lepszych warunkach na rynku ; jeden z
menedżerów BOBCATa   kiedy tylko to możliwe, wykonujemy prace w firmie.
Dowiaduję się ile dana część kosztuje na rynku, a następnie wymagam od moich
ludzi, żeby ją wyprodukowali po takim samym koszcie, albo taniej. Zazwyczaj im
się to udaje. A wiem, jaką jakość uzyskujemy u siebie. Kiedy tylko to możliwe,
unikamy outsourcingu y
ródło: H. Simon, op. cit.).
14) Silne przywództwo z jednoczesnym delegowaniem zadań (i
odpowiedzialności). ( Twarde założenia kulturowe i zasady
działalności, ale partnerstwo, decentralizacja. Silna kultura
organizacyjna, ciągłość i jednolitość przywództwa).
15) Nastawienie długookresowe. Rozważne opracowywanie, ale
konsekwentne wdrażanie założonych strategii.
y
ródło:. H. Simon Tajemniczy mistrzowie XXI wieku. Strategie sukcesu nieznanych
liderów na światowych rynkach, DIFFIN, Warszawa 2009).
4. Podstawowe założenia nowoczesnego podejścia do organizacji i
zarządzania
1) Rynek jako podstawowa wytyczna tego co robimy i jak
funkcjonujemy:
- value  co tworzy wartość dodaną dla klienta?,
- ilość, jakość, miejsce i terminy dostaw dostosowane do preferencji klienta,
- produkujemy bądz
na zamówienie klienta (strategia prod. pull), bądz
na
zamówienie dealerów (sieci dystrybucji) (strategia push-pull),
- zdolność produkcyjna firmy na poziomie popytu rynkowego (staramy się nie
mieć nadwyżek mocy produkcyjnych, ale jest to trudne),
- budowa i funkcjonowanie organizacji dostosowane do ww.
2) Skoncentrowana działalność
- realizujemy działania przede wszystkim związane z naszym głównym profilem
działalności (nie rozpraszamy się na działalności, w których nie mamy
kompetencji)  koncentracja lub dywersyfikacja koncentryczna zamiast
działalności lub dywersyfikacji o charakterze konglomeratowym.
3) Podejście procesowe w miejsce funkcjonalnego (reengineering)
Główne różnice pomiędzy tradycyjnym, a procesowym podejściem do organizacji
Obszar analizy Podejście funkcjonalne Podejście procesowe
Sposób myślenia Organizacja to zbiór funkcji i specjalności Organizacja to zbór procesów głównych i
zawodowych, konkurujących między sobą o pomocniczych wykorzystujących zasoby
zasoby i wpływy organizacyjne organizacyjne dla realizacji wspólnych celów
Mechanizm Nastawienie na realizację poszczególnych Nastawienie na sprawną realizacje
funkcjonowania funkcji w ramach formułowanych (zadanych) poszczególnych procesów będących pochodną
planów oczekiwań klientów
Dominujący model Struktura wieloszczeblowa, rozbudowana Struktura organizacyjna spłaszczona. Duża
struktury hierarchia organizacyjna. Zespoły autonomia zespołów wielodyscyplinarnych
organizacyjnej monospecjalistyczne skupionych wokół realizacji poszczególnych
procesów
Komunikacja Dominuje komunikacja pionowa Dominuje komunikacja pozioma
Klient Nastawienie na zaspokojenie wymagań klienta Nastawienie na maksymalizowanie satysfakcji
zewnętrznego i przełożonych. Brak relacji klienta (jakość, koszt, proces) zarówno
klient-dostawca wewnątrz przedsiębiorstwa. zewnętrznego jak i wewnętrznego
Kierowanie Odgórne, przy braku autonomii i oddolnego Przywództwo dążące do delegacji zadań i
zaangażowania. Skupia się na koordynacji uprawnień oraz oddolnego zaangażowania. Skupia
poszczególnych funkcji i działań. się na efektach i poprawie sprawności
funkcjonowania organizacji.
Zachowania Dominuje indywidualizm i partykularyzm. Dominuje zespołowość i zaangażowanie w
organizacyjne Wynagradzanie za realizację zadań i realizację zadań. Wynagradzanie za wyniki.
poświęcany czas. 13
y
ródło rysunku i tabeli: P. Grajewski Koncepcja struktury organizacji
procesowej, TNOIK, Toruń 2003.
4) Koncentracja na procesach tworzących wartość dodaną dla klientów
- w nowoczesnym zarządzaniu koncentrujemy się przede wszystkim na tych
procesach, które przynoszą wartość dodaną z punktu widzenia klienta (gemba).
Wyróżniamy 3 główne rodzaje procesów w firmie:
a) procesy, czy działania przyczyniające się w sposób bezpośredni do tworzenia
wartości dodanej dla klienta (WDK),
b) procesy, czy działania nie tworzące bezpośrednio wartości dodanej dla klienta
(WDK), ale niezbędne z punktu widzenia poprawności funkcjonowania tych
pierwszych lub wymagań prawa.
c) procesy lub działania nie tworzące ani w sposób bezpośredni, ani w sposób
pośredni wartości dodanej dla klienta.
5) Permanentna eliminacja  muda  marnotrawstwa z organizacji:
�� nadprodukcji,
�� braków produkcyjnych,
�� zbędnych zapasów,
�� zbędnego przetwarzania,
�� nadmiernego transportu,
�� przestojów,
�� zbędnego ruchu na stanowiskach pracy,
�� straconej kreatywności pracowników.
6) Nastawienie na bardzo dobre zarządzanie jakością - Total Quality
Management i wykorzystywanie narzędzi TQM (1:10:100:1000!), także
SixSigma.
7) Bardzo dobre zarządzanie logistyczne (zarówno wewnątrz, jak i na
zewnątrz firmy (partnerstwo z dostawcami, częstsze dostawy, redukcja zapasów,
eliminacja magazynów, Just in Time).
8) Efektywne wykorzystanie kadr - zespołowość, szerokie kompetencje,
delegowanie uprawnień decyzyjnych (empowerment), poszerzanie, wzbogacanie
i rotacja pracy, udział w procesach usprawniających organizację, szerokie
wykorzystywanie wiedzy pracowników.
9) Dobre zarządzanie zasobami ludzkimi (szkolenia, motywacje, podnoszenie
kultury organizacyjnej).
10) Efektywne wykorzystanie czasu (TBM - Time Based Management).
11) Permanentna realizacja przedsięwzięć innowacyjnych  Continuous
Improvement (B+R, Kaizen, koła jakości) oraz stosowanie nowych,
efektywnych rozwiązań organizacyjnych opartych na TOC (Teorii Ograniczeń) lub
Lean Management.
Kaizen doskonale uzupełnia się z  dużymi
innowacjami w organizacji
Sprawność
organizacji
kaizen
duże innowacje
Czas
Między jedną a drugą innowacją bez kaizen sprawność
organizacji nie rośnie (a konkurencyjność maleje)
12) Decentralizacja zarządzania.
13) Spłaszczanie i wyszczuplanie struktur organizacyjnych
(redukcja stanowisk kierowniczych, administracyjnych, zbędnych
procesów i komórek).
14) Wykorzystywanie Outsourcingu:
�� działalności podstawowej (części, podzespoły, podwykonawcy itd.),
�� działalności pomocniczej (utrzymanie ruchu, transport, B+R,
magazynowanie itp.),
�� działalności funkcjonalnej (konsulting, księgowość, marketing,
handel, kadry itp.),
�� działalności obsługi (administracja, sprzątanie, ochrona, stołówki,
informatyka itp).
Szerokie stosowanie rozwiązań sieciowych i wirtualnych, a nawet aliansów
strategicznych.
15) Efektywne wykorzystanie technologii (TPM  Total Productive
Maitenance), stosowanie technologii FMS (Flexible Manufacturing
Systems) i informatyki  ale racjonalnie.
16) Wysokie kwalifikacje i zdolności przywódcze kierowników.
5. Artykuły prasowe
 Tajemniczy Mistrzowie  strategie firm średniej wielkości, które zostały globalnymi
liderami. Wnioski dla polskich firm z sektora MSP
Jacek Błoński*
Bardzo często w opiniach menedżerów za wzór uchodzą wielkie koncerny i ich główni
szefowie. W latach 50 był to GM, w 70 IBM, a w 90 ubiegłego wieku  Microsoft. Mało kto
zdaje sobie sprawę z tego, że obecne czasy również mają swoich bohaterów, choć zmieniają
się oni jak w kalejdoskopie.
Prowadzone od lat badania wskazują na fakt istnienia ponad 600 firm, które potrafiły
zdominować globalny rynek mając bardzo często udział w rynku światowym sięgającym 60,
70, a nawet 90 %. Zadziwiające jest to, że strategie realizowane przez te firmy w zasadniczy
sposób odbiegają od wzorców wpajanych w szkołach biznesu. Ich sukcesy opierają się
głównie na zdrowym rozsądku i przedsiębiorczości załogi. Opanowanie światowych rynków
było możliwe dzięki realizacji zasadniczych tematów, które wyznaczały kierunek ich
globalnej strategii. Przyjrzyjmy się bliżej tym obszarom i spróbujmy wyciągnąć wnioski dla
polskich przedsiębiorstw.
Dobrze zdefiniowane cele strategiczne  Cele są bardzo ambitne  zostać światowym
liderem i utrzymać tę pozycję. Przykładem może tutaj być firma Webasto przejęta przez
Wernera Baiera w 1976 roku, kiedy jej obroty sięgały 20 milionów dolarów. Dziś jest to
światowy lider w dziedzinie szyberdachów i samochodowych systemów grzewczych (obroty
ponad 1 mld USD).
Wnioski dla polskich firm: Mają one raczej krótką historię i potrzebują czasu, aby zdobyć
pozycję globalnych liderów. Aby to osiągnąć, powinny już teraz stawiać sobie bardzo
ambitne cele.
Precyzyjnie zdefiniowanie rynku  firmy odnoszące sukcesy wąsko definiują rynek i nie
przyjmują sztywnych definicji. Firma Winterhalter (producent przemysłowych maszyn do
zmywania naczyń) skoncentrowała się  mimo zastoju  na rynku gastronomiczno-
hotelarskim. Obecnie jest numerem jeden na tym rynku.
Wnioski dla polskich firm: Polskie firmy powinny jasno określić co i dla kogo chcą robić.
Świeże i kreatywne podejście do definiowania rynku może być podstawą dla przyszłych
polskich  Tajemniczych Mistrzów
Globalna ekspansja  samo myślenie o rynku globalnym nie sprawi, że zwiększy się
sprzedaż. Konieczne jest zakładanie własnych oddziałów. Przykładem jest Hillebrand
(światowy lider w dystrybucji wina). Zatrudnia 600 osób w 60 krajach.
Wnioski dla polskich firm: Polskie firmy muszą nauczyć się konkurować na rynkach
globalnych - wówczas odniosą prawdziwy sukces.
Działania marketingowe   Tajemniczy Mistrzowie za siłę napędową uważają rynek i
rozwój techniki, a cała strategia marketingowa opiera się na dostarczaniu wartości, a nie
konkurowaniu ceną. Budowanie lojalności jest jednym z podstawowych celów.
Wnioski dla polskich firm: Jedyną drogą do trwałej przewagi konkurencyjnej jest budowanie
wartości dla klienta. Dużo polskich firm konkuruje ceną, ale w dłuższej perspektywie trudno
jest osiągać zyski mając tylko niskie ceny.
Innowacyjność   Tajemniczy Mistrzowie są innowacyjni zarówno na poziomie procesów
jak i produktów. Innowacje maja charakter ciągły i globalny. Są rekordzistami w liczbie
patentów. Dla przykładu Fischer (światowy lider w dziedzinie zabawek do samodzielnego
montażu) posiada 234 patenty na 100 pracowników.
Wnioski dla polskich firm: Polskie przedsiębiorstwa powinny położyć większy nacisk na
innowacje. Małe i średnie firmy mogą być tylko wtedy innowacyjne, jeśli dobrze
zdefiniowany będzie obszar innowacyjności i wszystkie działania będą prowadzone w sposób
ciągły.
Outsourcing i alianse strategiczne  należą do rzadkości u  Tajemniczych Mistrzów .
Wiara we własne siły każe im unikać aliansów strategicznych i outsourcingu. Decydują się
częściej na integrację pionową, niż poziomą (np. sami budują maszyny). Jest to postępowanie
wbrew współczesnym trendom zarządzania, ale czasami  jak się okazuje  sprawdza się
znakomicie (np. Haribo, Braun, czy Brita - światowy lider filtrów do wody).
Wnioski dla polskich firm: Przedsiębiorstwa w Polsce zbyt łatwo decydują się na alianse
strategiczne czy powiązania kapitałowe. Wiara we własne siły powinna być fundamentem
prawdziwej unikalności.
Styl zarządzania i przywództwa  rządy w takich firmach są autorytarne, ale w sprawach
operacyjnych pracownicy mają prawo podejmowania decyzji. Rotacja jest bardzo niska dzięki
skrupulatnej selekcji.
Wnioski dla polskich firm: Budowanie trwałej przewagi konkurencyjnej wymaga
doświadczonego i zaangażowanego zespołu, któremu daje się swobodę działania.
Wszystko to brzmi bardzo prosto, ale przyjęcie tych reguł i próba ich implementacji może być
trudna. Właśnie umiejętność efektywnego i sprawnego wdrażania odróżnia prawdziwych
mistrzów od reszty.
Alfred Brittain mawiał  ...możesz obmyślić najlepszą strategię, a i tak 90% sukcesu, to jej
wdrożenie& 
Zastosowanie powyższych zasad jest kluczem do sukcesu, a zarazem ogromną szansą na
zaistnienie polskich  Tajemniczych Mistrzów na rynkach globalnych.
* Jacek Błoński jest konsultantem w warszawskim biurze międzynarodowej firmy doradczej
Simon w� Kucher & Partners.m y
ródło: www.bcc.org.pl/cms/upload/tajemniczy_mistrzowie-
d5133.doc .
 Tajemniczy Mistrzowie
Lektura historii Toyoty i Microsoftu jest, przy całym szacunku dla osiągnięć tych koncernów,
stratą czasu  mówi wykładowca London Business School, założyciel firmy doradczej Simon,
Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants, w rozmowie z Moniką Kruszewską i
Małgorzatą Remisiewicz.
Jest Pan znanym na świecie tropicielem tajemniczych mistrzów (TM), czyli firm, które nie są
największe, nie okupują pierwszych stron gazet ekonomicznych, lecz to właśnie one odnoszą
największe sukcesy w swoich branżach. Które przykłady TM lubi pan najbardziej?
Hermann Simon: Pierwszą książkę o tajemniczych mistrzach napisałem 10 lat temu. Od tego
czasu wiele się zmieniło, dlatego właśnie pracuję nad nowym zbiorem, zatytułowanym
 Tajemniczy mistrzowie XXI wieku .
Najciekawszy przykład z ostatnich lat to Enercon, niemiecka spółka, która
w ubiegłym roku miała 38,4 proc. światowego rynku energii wiatrowej. Jest właścicielem 42
proc. wszystkich patentów zgłoszonych na świecie przez firmy tej branży, zatrudnia 8 tys.
osób i ma blisko 2 mld euro rocznych przychodów. A to zaledwie dwudziestoletnie
przedsiębiorstwo!
Innym jest CEAG, producent ładowarek do telefonów komórkowych. W Chinach zatrudnia
20 tys. osób, produkuje 6 mln urządzeń tygodniowo, czyli 300 mln rocznie! Albo BrainLab,
spółka założona na początku lat 90., produkująca systemy nawigacyjne do aut oraz
wykorzystywane w chirurgii, m.in. do kontrolowania ruchu narzędzi wprowadzanych do ciała
pacjenta. Czy spółka Qimonda ze wschodnich Niemiec, producent półprzewodników, jedno
z najdynamiczniej rosnących niemieckich przedsięwzięć. Moje najnowsze odkrycie z sektora
nanotechnologii to Omicron, lider w produkcji nanoskopów. Podobne przykłady mógłbym
wymieniać godzinami.
Co mają ze sobą wspólnego ci tajemniczy mistrzowie?
H.S. : Bardzo charakterystyczną ich cechą jest to, że prawie nikt, poza partnerami
biznesowymi i specjalistami w danej branży, nie zna nazw tych firm. Ich strategie z reguły
opierają się na czterech podobnych filarach. To przede wszystkim ogromnie ambitne cele
(każda z nich chce w swoim wycinku działalności być numerem jeden na świecie), bardzo
mocna koncentracja na rzeczywistych potrzebach rynku, myślenie w kategoriach globalnych
obecne od początku istnienia (chociaż są relatywnie młode, często mają po 50  100
oddziałów, w tym na największych, najbardziej rozwiniętych i chłonnych światowych
rynkach) oraz ekstremalna innowacyjność.
A co się zmieniło u tajemniczych mistrzów, których wytropił pan dziesięć lat temu?
H.S.: Jeśli chodzi o fundamentalne założenia ich strategii, to zmieniło się niewiele. Za to
bardzo uległy zmianie ich rozmiary  w ostatniej dekadzie TM odnotowali średnio
dwuipółkrotny wzrost przychodów. W samych tylko Niemczech jest ponad stu tajemniczych
mistrzów, którzy mają przychody na poziomie 1 mld euro. To już są giganci, choć ciągle
nieznani szerszej opinii, jak Fresenius Medical Care, lider w segmencie urządzeń do
dializowania nerek. Jego przychody 10 lat temu nie przekraczały 1 mld euro, dzisiaj to 10 mld
euro. SAP, dostawca oprogramowania wspierającego procesy biznesowe, który wtedy miał
około 1 mld euro sprzedaży, teraz ma osiem. W�rth, numer jeden w branży produktów
montażowych, w ciągu dekady zwiększył swoje przychody ponad pięciokrotnie, do 8 mld
euro. Jak widać, niektórzy z mistrzów średniej wielkości stali się naprawdę wielkimi
mistrzami. Ich największy problem na dziś to odpowiedz
na pytanie, jak przy takich
rozmiarach utrzymać tę niewiarygodną dynamikę wzrostu.
Czy z czasem zmienia się mapa krajów, z których pochodzą tajemniczy mistrzowie?
H.S.: O wielu pewnie nigdy się nie dowiem, ponieważ lista państw, które badam, jest
ograniczona. W najnowszej książce skupiam się na krajach niemieckojęzycznych, gdzie się
udało zdiagnozować 1,4 tys. mistrzów. Nasze biura pomagają mi w tworzeniu list lokalnych
gwiazd, ale nie wiem, jak bardzo są one kompletne. Trzeba mieszkać w danym kraju, żeby
należycie orientować się w liczbie tajemniczych mistrzów. Z reguły potrzeba dwóch pokoleń
właścicieli, aby dana firma stała się globalnym mistrzem, obecnym na całym świecie, z
wielomiliardowymi przychodami. Znam blisko 20 takich chińskich przedsiębiorstw, kilka
polskich.
Które z polskich firm są modelowymi TM?
H.S. : Na pewno PSP Audioware, lider rynku oprogramowania do komponowania muzyki.
Inne to choćby DGS, jeden z największych na świecie producentów pokryw do szklanych
opakowań, Fakro  drugi największy w Europie dostawca okien dachowych, VTS Clima 
produkująca silniki do systemów klimatyzacyjnych, Nowy Styl  wiodący na świecie
producent krzeseł, czy firma Psiloc, tworząca oprogramowanie do najnowocześniejszych
telefonów komórkowych.
Można dojrzeć do bycia TM? Chęć zostania liderem swojej branży to chyba głównie cecha
charakteru i nadrzędna ambicja założyciela firmy  i to od pierwszego dnia jej istnienia. To
przywódca zaraża swoim pomysłem resztę zespołu.
H.S. :Rzeczywiście, spiritus movens takich firm, pomysłodawca ich głównych produktów i
kierunków rozwoju to zwykle właściciel, prezes, czasem założyciel. Ale to zaledwie jeden z
warunków sukcesu TM; najbardziej kreatywny założyciel w pojedynkę nic nie zdziała, jeśli
nie zbuduje zespołu, który będzie zarządzał złożonymi procesami biznesowymi, zadba o ich
ciągłość. I dlatego tajemniczy mistrzowie mają jeszcze jedną niezwykłą umiejętność 
przyciągania najlepszych ludzi i ich zatrzymywania. Wskaz
nik rotacji wśród pracowników
dla badanych przeze mnie TM to 2,7 proc. (taka część zespołu zmienia się co roku), podczas
gdy średnia w Niemczech sięga 8 procent. Oznacza to, że średni staż pracy w TM wynosi 37
lat, podczas gdy w przeciętnym niemieckim przedsiębiorstwie  dwanaście i pół roku.
Dlaczego są wierni? Bo w tych firmach się dobrze pracuje  pracownik ma jasno określone
korzyści, łatwo identyfikuje się z wysokiej jakości innowacyjnymi produktami. Przewagą TM
jest to, że są blisko klientów, w praktyce, a nie w  papierowej misji, dzięki czemu wiedzą, w
którym kierunku prowadzić działania R&D. Efekt? Wspomniana dynamika rozwoju 
dwuipółkrotne zwiększenie rozmiarów w ciągu dekady oznacza 8 proc. średniorocznego
tempa wzrostu. Jeszcze większe wrażenie robi ich relatywny udział w rynku.
Relatywny? Co on oznacza?
H.S. :Definiujemy go jako dystans, jaki dzieli przedsiębiorstwo od jego najsilniejszego
konkurenta, otrzymany w wyniku podzielenia przez siebie rynkowych udziałów obu firm.
Czyli tylko lider rynku może mieć relatywny udział większy niż jeden. Załóżmy, że
najsilniejszy konkurent ma 20 proc. rynku,
a nasza firma 30 proc., więc nasz relatywny udział wynosi 1,5. Właśnie tyle  dokładnie 1,56
 dziesięć lat temu wynosił relatywny udział w rynku badanych przeze mnie TM, czyli mieli
oni o ponad połowę więcej niż kolejni gracze! Obecnie ten średni dystans dzielący TM od
reszty stawki wzrósł do 2,16. Imponujące, prawda?
Czy TM są postrachem dla wielkich korporacji? Mogą zburzyć utarty porządek w globalnej
gospodarce?:
H.S. : Zwykle nie konkurują z wielkimi koncernami, najczęściej działają na innym rynku (nie
chcę powiedzieć  niszowym, bo to słowo kojarzy się z małymi rozmiarami biznesu),
nieatrakcyjnym lub niedostrzeżonym przez korporacje. Ale zdarzają się i takie przypadki jak
duńska spółka Vestas, która jest numerem jeden w swojej branży (turbiny wiatrowe), a jej
wyższość musiał uznać sam General Electric...
Co jest najważniejszym motorem działań tajemniczych mistrzów? Zysk? A może właściciele i
zarządzający zwyczajnie lubią swój unikatowy pomysł na biznes i chcą być w nim najlepsi na
świecie, natomiast sukcesy finansowe pojawiają się niejako przy okazji?
H.S. : Oczywiście, myślą o zyskach  ich średnia rentowność to 13,6 proc, czyli cztery razy
więcej niż w przeciętnej niemieckiej firmie  ale patrzą i na inne aspekty. Swego czasu
prowadziłem wśród dużych spółek badanie na temat tego, co jest w nich głównym motorem
innowacji: klienci czy technologie. Tylko w 19 proc. odpowiedz
brzmiała: oba czynniki są tak
samo ważne. Jednocześnie takiej odpowiedzi udzieliło aż 67 proc. TM. Nic dziwnego, że TM
o wiele lepiej niż giganci integrują potrzeby klienta z tym, co mogą dać technologie.
A to stanowi wyzwanie strategiczne dla każdej firmy: nie rozwijać technologii, których i tak
nikt nie wykorzysta, na zasadzie sztuki dla sztuki, lecz szukać możliwości i rozwiązań
odpowiadających na rzeczywiste potrzeby konsumentów.
Właśnie tego duże przedsiębiorstwa mogą uczyć się od TM?
H.S. :Zdecydowanie. Zdolność do użytecznych innowacji w dużej mierze zależy od
rozmiarów firmy oraz jej decentralizacji. Trudno o integrację potrzeb klienta z możliwościami
technologii, jeżeli przedsiębiorstwo ma ogromny dział R&D, zamknięty w ścianach
laboratoriów, których pracownicy nie mają bezpośredniego kontaktu z klientem. Zatem
pierwsza lekcja to decentralizacja jednostki badań i rozwoju. Tajemniczy mistrzowie, nawet
gdy są już relatywnie duzi, umieją się fantastycznie rozczłonkowywać  tworzą jednostki,
działy, gdzie łatwiej o ducha przedsiębiorczości i energię do zmian.
Zbadałem, jak w 2005 r. niemieckie firmy radziły sobie z patentami. Największa liczba
zgłoszeń patentowych pochodziła z Siemensa (pięć patentów na 1 tys. zatrudnionych; pod
względem bezwzględnej ich liczby  2 tys. zgłoszeń  jest on także liderem na świecie) i
Boscha (też około pięciu patentów na 1 tys. zatrudnionych). W tym samym czasie wielu TM
zgłaszało po 20  50 patentów. W najnowszej książce chcę pokazać, ile kosztuje jeden patent
w stosunku do nakładów na R&D. W przypadku tych wielkich koncernów to 2,5 mln euro.
TM z reguły wydają tyle samo, ale ich działy R&D są dużo mniejsze, ergo  bardziej
efektywne.
Skoro TM tak różnią się od znanych nam firm i są tak perfekcyjni w tej odmienności, może
należy odrzeć ich z tej tajemniczości, pokazać światu, by można było się od nich uczyć?
H.S. : Staram się to robić, stąd mój udział w konferencji w Polsce. Martwi mnie tylko, że w
większości tego typu seminariów swoimi przemyśleniami dzielą się przedstawiciele wielkich
tego świata, jak General Electric, Dell czy Microsoft. Przy całym szacunku dla ich wiedzy,
śmiem twierdzić, że jest bardzo niewiele odniesień między ich działalnością a realiami 99
proc. polskich firm, które nie mają takich strategii, struktur, warunków funkcjonowania.
Oczywiście, to nie problem Polski, ale całego świata  menedżerowie zachłystują się lekturą
przypadku Toyoty, a przecież takich spółek jak Toyota powstaje i powstanie bardzo mało.
Polskie przedsiębiorstwa znacznie więcej mogą się nauczyć od średniej wielkości dobrych
firm, czyli od naszych tajemniczych mistrzów niż od gigantów, którzy działają w zupełnie
innej rzeczywistości.
Wszystko pięknie, ale czy właśnie tajemniczość, rozumiana i jako nieodkrywanie wszystkich
kart, i jako funkcjonowanie z dala od jupiterów (dzięki czemu można w spokoju budować swą
pozycję), nie jest jednym z czynników sukcesu tych firm? Jak wiele straciłyby, uchylając
rąbka swoich tajemnic?
H.S. : Racja, to jeden z powodów, dla których trudno namówić TM na rozmowę o kuchni ich
sukcesu. Ciągle jest wiele spółek, które opowiadają mi o swoich doświadczeniach, jednak nie
wyrażają zgody na publikowanie w książce ich nazw. Ta grupa coraz bardziej się otwiera,
m.in. z powodu generacyjnej zmiany warty. Młodsi menedżerowie dużo chętniej mówią o
sobie i swoich firmach. Poza tym uważam, że odrobina zdrowego ekshibicjonizmu nie
zaszkodziłaby TM: przez ostatnie lata tak uciekli swoim konkurentom, że nawet zdolny
naśladowca zawsze będzie widział ich plecy. Ponadto nie ma wielu przedsiębiorstw, które
byłyby zainteresowane odebraniem im tego tortu. Średnia wartość rynków, na których
działają badani przeze mnie mistrzowie, waha się między 2 a 5 mld euro. To nie jest coś, po
co schylają się giganci, którzy operują na rynkach o znacznie większej wartości (FMCG,
farmacja, telekomunikacja etc.).
Zdarzają się wśród tajemniczych mistrzów przedsiębiorstwa publiczne?
H.S. : Są, choć ich odsetek nie jest duży. Dziesięć lat temu na giełdzie notowanych było tylko
2,4 proc. spółek z badanej grupy. Dziś to blisko 8 procent. Nowym i przybierającym na sile
zjawiskiem są firmy, które pozyskały inwestora w postaci funduszu private equity (około 7
proc. TM). Mniej więcej
15 proc. TM to spółki  części wielkich organizacji, koncernów, a 70 proc. to firmy rodzinne.
Gdyby TM chętniej i odważniej sięgali po kapitał z giełdy, byliby w stanie rozwijać się
jeszcze szybciej?
H.S. : Nie zajmuję się w swoich badaniach z
ródłami i strukturą finansowania TM, ale
wyliczyłem, że średni udział kapitałów własnych w pasywach przekracza 40 proc.  a to
oznacza zdrowy bilans, oparty na dużej zyskowności. Wydaje mi się, że TM ciągle są
finansowani z bardzo tradycyjnych z
ródeł. To będzie się pewnie zmieniało wraz z dalszą ich
ekspansją i umiędzynarodawianiem. W drugiej połowie 2006 r., kiedy robiłem to badanie,
tylko 49 proc. zatrudnionych w TM pochodziło z kraju ich założenia. Narodowy charakter
dawno straciła już też sprzedaż  większość z badanych TM generowała 90 proc. sprzedaży z
operacji zagranicznych.
Autorzy: Monika Kruszewska i Małgorzata Remisiewicz; "Marketing Magazin"
Prof. Hermann Simon
 założyciel i prezes firmy doradczej Simon, Kucher & Partners Strategy & Marketing
Consultants. Doktor ekonomii i biznesu uniwersytetu w Bonn, wykładowca London Business
School. Wcześniej był m.in. szefem wydziału marketingu na Uniwersytecie Jana Gutenberga
w Mainz i dyrektorem Niemieckiego Instytutu Zarządzania w Kolonii. Jest autorem wielu
książek z dziedziny zarządzania, m.in.  Corporate Culture and Strategy ,  Aphorisms for
Managers ,  The Handbook of Strategy Concepts ,  Power Pricing ,  Hidden Champions ,
 Price Management and Goodwill ,  Marketing Strategy .
y
ródło:http://dyrektor.nf.pl/Artykul/7351/Tajemniczy-mistrzowie/koncentracja-na-
potrzebach-rynku-rynek-sukces-strategiczny-TN/, 18.11.2010.