Program wykładów z przedmiotu Nauki o organizacji dla studentów
studiów stacjonarnych WZ UG
Prowadzący: dr hab. Piotr Walentynowicz
mail: [e-mail]
Misja przedmiotu:  Zrozumieć organizację
Program przedmiotu
1. Istota organizacji (4h)
2. Rozwój podejścia do organizacji w Nauce OiZ (2h)
3. Organizacja a otoczenie (4h)
4. Cele i zadania organizacji gospodarczych (4h)
5. Cele i zadania organizacji publicznych (2h)
6. Cele i zadania organizacji społecznych (2h)
7. Podstawowe rozwiązania strukturalne współczesnych organizacji (4h)
8. Wybrane nowoczesne formy zarządzania organizacjami i ich rozwoju (4h)
9. Odpowiedzialność społeczna organizacji (2h)
Literatura
1. A. Adamik (red.) Nauka o organizacji. Ujęcie dynamiczne, Oficyna Wydawnicza
Wolters Kluwer, Warszawa 2013.
2. B. Kożuch Nauka o organizacji, CeDeWu, Warszawa 2007.
3. M. Bielski Organizacje - istota, procesy, struktura, Wydawnictwo Uniwersytetu
A
ódzkiego, A
ódz
1992.
4. A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz Zarządzanie
organizacjami, Dom Organizatora, Toruń 2001.
5. R. Rutka Organizacja przedsiębiorstw. Przedmiot projektowania, Wydawnictwo
Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996.
6. M. Czerska Organizacja przedsiębiorstw. Projektowanie zmian organizacyjnych,
Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 1996.
7. A. K. Koz
miński, W. Piotrowski Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa
1996.
8. R. W. Griffin Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996.
2
9. P. Grajewski Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007,
10. B. Kożuch Zarządzanie publiczne. W teorii i praktyce polskich organizacji,
Placet, Warszawa 2004.
11. M. Bednarczyk Organizacje publiczne. Zarządzanie konkurencyjnością, PWN,
Warszawa 2001.
12. Praca zbior. pod red. J. Lichtarskiego Podstawy nauki o przedsiębiorstwie
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wrocław
1997.
13. Praca zbior. pod red. S. Marka Elementy nauki o przedsiębiorstwie, Fundacja
na rzecz rozwoju US, Szczecin 1999.
14. S. Sudoł Przedsiębiorstwo. Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wyd. Dom
Organizatora, Toruń 1999.
15. Czasopisma: Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa, Przegląd organizacji,
Współczesne zarządzanie, Businessman.pl, Forbes i inne.
Wykład 1. Istota organizacji. Podstawowe zasady i mechanizmy
działania
1. Podstawowe wymiary pojęcia  organizacja
�� organizacja w znaczeniu czynnościowym, atrybutowym i rzeczowym,
�� organizacja jako system społeczny.
2. Pojęcie i istota efektu synergicznego.
3. Podstawowe cechy organizacji jako systemu społecznego.
4. Podstawowe rodzaje organizacji.
5. Zasoby organizacji.
6. Podstawowe modele i elementy organizacji.
7. Zasady  5W jako synonim podejścia atrybutowego.
8. Cykl działania zorganizowanego jako istota podejścia czynnościowego.
9. Podstawowe metabariery dobrej organizacji.
Wprowadzenie
 Organizacje są wszechobecne w naszym życiu, stanowią podstawę
funkcjonowania i rozwoju współczesnych społeczeństw. Nic dziwnego, że tak
powszechnym zjawiskiem społecznym zainteresowała się nauka (i praktyka)
próbując je poznać, opisać i sformułować wnioski praktyczne zmierzające do
tego, aby organizacje lepiej służyły zaspokajaniu potrzeb ludzi, którzy je
stworzyli [M. Bielski, 1997, s. 6].
3
Ad 1. Pojęcie organizacji
a) Organizacja  to pewien szczególny rodzaj stosunków części do siebie i do
złożonej z nich całości; stosunek ten polega na tym, iż części współprzyczyniają
się do powodzenia całości [J. Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich, PWN,
Warszawa 1976, s. 50].
b) Organizacja  to pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do niej jej
własnych elementów, mianowicie taka całość, której wszystkie składniki
współprzyczyniają się do powodzenia całości [T. Kotarbiński, Traktat o dobrej
robocie, Ossolineum, Wrocław 1958, s. 75].
c)  Rzecz zorganizowaną, & czyli rzecz, której przysługuje cecha zwana
organizacją & , & w skład której wchodzą ludzie i ich aparatura & możemy
nazwać & instytucją [J. Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich, PWN,
Warszawa 1976, s. 74-75]. (Wg innego znaczenia instytucją jest  zespół norm
prawnych lub obyczajowych dotyczących organizacji jakiejś dziedziny życia& ;
& zakład o charakterze publicznym zajmujący się określonym zakresem spraw& ;
& urząd [Słownik Języka Polskiego, PWN, Warszawa 1998]).
d) Organizacja w znaczeniu czynnościowym  rozumiana jest jako splot
działań mających charakter oddziaływania na całość lub jej części, którego celem
jest uzyskanie takiego rodzaju stosunków części do części i złożonej z nich
całości, aby te części przyczyniały się do powodzenia całości. Jest to usiłowanie
ukształtowania związków między elementami całości w taki sposób, aby uzyskać
przewagę zależności konstruktywnych nad destruktywnymi [Rutka R. za J.
Zieleniewskim (w:) A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, Organizacja
i Zarządzanie, Wyd. UG, Gdańsk 1994, s. 57].
e) Organizacja w znaczeniu rzeczowym rozumiana jest jako  rezultat procesu
organizowania, charakteryzujący się określonym składem całości oraz
powiązaniami między elementami tej całości [Ibidem].
f) Organizacja w znaczeniu atrybutowym rozumiana jest jako  pewien
szczególny rodzaj stosunków części do siebie i złożonej z nich całości & & tak,
aby przyczyniały się one do powodzenia całości . Należy uwzględnić tutaj
 wszelkiego rodzaju stosunki części do części i złożonej z nich całości, niezależnie
od tego, czy mają charakter konstruktywny, czy destruktywny [Ibidem].
g) Organizacja   system świadomie skoordynowanych działań lub sił dwu i
więcej ludzi [Ch. Bernard, The functions of the Executive, Harvard University
Press, Cambridge Mass 1938, s. 73, cytat za M. Bielski, 1997, s. 70].
h)  Organizacje są jednostkami społecznymi (lub grupami ludzi), rozmyślnie
tworzonymi i przekształcanymi dla realizacji określonych celów. Obejmują one
przedsiębiorstwa, armie, szkoły, szpitale, kościoły, więzienia. Nie obejmują
plemion, klas, grup etnicznych, grup przyjacielskich i rodzin [A. Etzioni, Modern
Organizations, Printence Hall, Englewood Cliffs 1964, s. 3, cytat za M. Bielski,
1997, s. 71].
4
i) Według P. Banaszyka (za W. Bakke) organizacja jako system społeczny
 jest to względnie trwały system zróżnicowanych i skoordynowanych działań
ludzkich, wykorzystujących, przekształcających i zespalających celowo
ustrukturyzowany zbiór zasobów ludzkich, kapitałowych, ideowych i naturalnych,
pozostający we wzajemnym oddziaływaniu z innymi systemami działalności
ludzkiej i zasobami otocznia [P. Banaszyk, R. Fimińska-Banaszyk, Podstawy
OiZ, WSZ w Słupsku, Słupsk 1997, s. 9].
System jest to zbiór elementów powiązanych ze sobą zależnościami
przyczynowo skutkowymi. Możemy wyróżnić systemy: naturalne, biologiczne,
techniczne, społeczne i informacyjne, otwarte i zamknięte, makro, mezzo i mikro,
systemy i podsystemy.
Zatem, organizacja to przede wszystkim system społeczny.
W polskiej nauce OiZ, oprócz ujęcia rzeczowego wyróżniamy jeszcze ujęcie
czynnościowe i atrybutowe. Dlatego przez organizację w zależności od
kontekstu będziemy rozumieć bądz
czynność organizowania, bądz

osiągnięty na skutek tej czynności ustrój przedmiotu złożonego -
wewnętrzny układ jego zależności, bądz
sam obiekt zorganizowany
(instytucja), w skład którego wchodzą ludzie i rzeczy (czyli w istocie
system społeczny) [def. na podstawie [R. Rutka 2001, s. 179 za: T. Kotarbiński,
Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Wrocław 1965, s. 57]
Ad 2. Wg L. Krzyżanowskiego podstawowym sensem tworzenia i funkcjonowania
wszystkich organizacji jest uzyskiwanie (podwyższanie) efektu synergicznego
(inaczej produktywności). Efekt synergiczny oznacza, iż całość uzyskuje
większe efekty niż suma jej pojedynczych części (2+2=5). Wyróżniamy efekt
synergiczny nieznaczny (2+2=5), kiedy system jest funkcjonalnie
niezróżnicowany oraz efekt synergiczny znaczny (2+2=25), kiedy system jest
funkcjonalnie zróżnicowany (tzw. efekt specjalizacji, prawo podziału).
Ad 3. Cechy organizacji jako systemu społecznego
a) otwartość,
b) celowość,
c) rozmyślność,
d) struktura,
e) hierarchiczność,
f) zdolność aentropii (doskonalenia się),
g) zdolność do osiągania dynamicznej równowagi z otoczeniem,
h) posiadają człon kierowniczy pełniący funkcję regulatora systemu,
i) cechują się ekwifinalnością,
j) posiadają system wewnętrznej komunikacji,
k) posiadają  klimat wewnętrzny.
Ad 4. Podstawowe rodzaje organizacji
5
W gospodarce rynkowej podstawowy podział organizacji z punktu widzenia
własności obejmuje podział na: prywatne i publiczne.
M. Bielski, wg funkcji genotypowej organizacji wyróżnia:
1) organizacje gospodarcze (różnego rodzaju firmy prywatne i publiczne),
2) służące zaspokajaniu niematerialnych potrzeb społeczeństwa (szkoły,
szpitale, organizacje kulturalne i naukowe publiczne i prywatne (non-
profit),
3) administracyjne (administracja państwowa, administracja samorządowa,
wojsko, policja),
4) społeczne (partie polityczne, stowarzyszania, związki zawodowe),
5) religijne.
Wg A. Etzioniego, z punktu widzenia charakteru podporządkowania jednostki
wobec organizacji i rodzaju dominującej w nich władzy można wyróżnić:
a) przymusowe (wojsko, więzienie)
b) utylitarne (organizacje gospodarcze, administracyjne, czy inne służące do
zarobkowania)
c) normatywne (kościoły, stowarzyszenia, partie polityczne).
Jednak najbardziej ogólnym, przyjętym podziałem organizacji z punktu widzenia
istoty jej działalności, jest podział:
a) organizacje gospodarcze (produkcyjne i usługowe),
b) organizacje publiczne (szeroko pojęta grupa organizacji o własności
publicznej),
c) organizacje społeczne (tzw. trzeci sektor).
Ad 5. Zasoby organizacji
Kapitał rzeczowy (grunty, budynki, budowle, maszyny, urządzenia,
wyposażenie),
Kapitał obrotowy (surowce, materiały, towary, środki pieniężne),
Technologia (produkcyjna, informacyjna, zarządzania),
Ludzie (praca, a przede wszystkim kapitał intelektualny  wiedza,
kwalifikacje, doświadczenie, umiejętności, motywacje, ich lojalność),
Przedsiębiorca (menedżerowie, kierownicy),
Zasoby organizacyjne (marka firmy, wartości niematerialne i prawne
(prawa autorskie, patenty, znaki towarowe, programy komputerowe),
metody i techniki zarządzania, poziom kompetencji firmy, zasoby wiedzy
organizacyjnej, kultura organizacyjna, sieć dostawców i odbiorców, ich
lojalność itp.).
Ogólnie możemy je podzielić na materialne i niematerialne. Wśród
niematerialnych wyróżniamy zasoby relacyjne (marka, sieć aliansów,
dostawców, odbiorców itd.) oraz kompetencyjne (kapitał intelektualny
organizacji). Które z tych zasobów są ważniejsze w dzisiejszych czasach (GOW -
Gospodarki opartej na wiedzy)?
6
Ad 6. Podstawowe modele organizacji jako przykład znaczenia
rzeczowego (rezultatowego)
Podsystem Podsystem
celów i psycho 
wartości społeczny
Podsystem
Wejście Wyjście
zarządzania
Podsystem Podsystem
techniczny struktury
Rysunek 1. Model organizacji wg M. Bielskiego
y
ródło: A. Czermiński, M. Grzybowski Podstawy Organizacji i Zarządzania, WSAiB, Gdynia 1999.
Podsystem celów i wartości  każda organizacja musi mieć cel nadrzędny
swojej działalności (funkcja genotypowa). Także cele rozwojowe (wynikające z
aspiracji właścicieli, kadry kierowniczej, potrzeb rynkowych). W skład wartości
wchodzi misja, wizja, ale także i nadrzędne wartości kulturowe organizacji. Z
funkcji genotypowej wynikają zadania do realizacji przez poszczególne komórki, a
z celów rozwojowych wynikają cele strategiczne i działania do realizacji związane
z wrażaniem strategii.
Podsystem techniczny  technika i technologia wg Leavita  zasoby fizyczne i
techniczne środki działania  ziemia, budynki, budowle, maszyny, urządzenia,
wyposażenie i sprzęt administracyjno-biurowy, sprzęt informatyczny itp. W skład
tego podsystemu zaliczamy też surowce i materiały oraz inne aktywa.
Podsystem struktury  wewnętrzna budowa organizacji - rozmieszczenie
poszczególnych zasobów rzeczowych i ludzkich w czasie i przestrzeni. Budowa
wewnętrzna organizacji dotyczy zarówno zasobów rzeczowych, ludzkich, jak i
organizacyjnych. Dlatego organizacja w znaczeniu atrybutowym dotyczy:
1) fizycznego rozmieszczenia poszczególnych zasobów rzeczowych (budynki,
urządzenia, wyposażenie oraz powiązania między nimi) w przestrzeni (układ
przestrzenny organizacji),
2) rozmieszczenia stanowisk organizacyjnych i zadań wykonywanych przez ludzi
w ramach tych stanowisk w przestrzeni organizacyjnej (konfiguracja i
specjalizacja),
3) procesów (uporządkowanych ciągów działań) jakie są wykonywane w ramach
zadań organizacji i współpracy między stanowiskami organizacyjnymi (układ
dynamiczny).
Prawidłowa organizacja w znaczeniu atrybutowym oznacza prawidłową budowę i
funkcjonowanie wszystkich tych elementów w organizacji. Ujęcie systemowe i
sytuacyjne nam w tym pomaga.
7
Podsystem psycho  społeczny to nie tylko ludzie jako różnego rodzaju
pracownicy (umysłowi-fizyczni, bezpośrednio i pośrednio-produkcyjni, czy
pracownicy administracyjno  biurowi) jako siła fizyczna. To przede wszystkim
ich kwalifikacje (kompetencje), doświadczenie, motywacje, ale także sympatie,
antypatie, poglądy społeczne oraz tzw. klimat organizacyjny.
Podsystem zarządzania  pełni nadrzędną rolę w organizacji. Pomimo definicji,
że wszystkie elementy przyczyniają się do powodzenia całości, a zatem wszystkie
są ważne, podsystem zarządzania jest najważniejszy. Pełni rolę zarówno
sterującą  regulującą i koordynującą procesy bieżące w organizacji (aby
prawidłowo funkcjonowała i realizowała swoje zadania bieżące), ale także, a
może przede wszystkim, pełni role rozwojowe. Jest odpowiedzialny za rozwój
organizacji (jest tzw. akceleratorem rozwoju organizacji). W skład podsystemu
zarządzania wchodzą następujące elementy: cele i zadania poszczególnych
stanowisk kierowniczych, kierownicy na różnych szczeblach organizacji z ich
nastawieniem motywacyjnym i kompetencjami, techniczne środki ich działania 
komputery, faksy, telefony, system informatyczny oraz style, metody, techniki
oraz kultura zarządzania.
Wszystkie te elementy oddziałują na siebie wzajemnie tworząc organizację w
znaczeniu atrybutowym i rzeczowym.
Otoczenie są to te instytucje, elementy i uwarunkowania organizacji, które nie
wchodzą w jej skład, ale mogą mieć pośredni bądz
bezpośredni wpływ na jej
funkcjonowanie. Organizacja, aby przetrwać i się rozwijać musi wymieniać z
otoczeniem zasilenia energetyczne, materiałowe i informacyjne.
Jednak co jest najważniejsze w budowie organizacji z punktu widzenia
jej sukcesu?
Odpowiedz
na to pytanie próbuje nam ułatwić model organizacji 7S Atosa i
Pascale a (firmy konsultingowej McKinsey & Co.).
8
Rysunek 4. Model organizacji 7S Atosa i Pascale a
y
ródło: T. Peters, R. Watermann In Search of Excellence, Harper & Row, New York 1982.
Misja organizacji (firmy)  nadrzędny powód jej istnienia. To co odróżnia ją od
 1000 innych na rynku. Odpowiedz
na pytanie - dlaczego klient powinien wybrać
produkty lub usługi właśnie tej firmy? - a nie innej, spośród  1000 innych na
rynku.
 1S  strategia (strategy). Strategia jest to długookresowy plan (3-5-10 lat)
lub sposób realizacji głównych celów i wartości organizacji (firmy)
 2S  struktura (structure). Jest to budowa wewnętrzna organizacji w układzie
zarówno przestrzennym, jak i przede wszystkim organizacyjnym (konfiguracji i
procesów).
 3S  sformalizowane procedury (systems). Procesy w organizacji powinny
być zidentyfikowane i opisane. Powinny być wyznaczone optymalne sposoby ich
realizacji i realizatorzy powinni się trzymać wyznaczonych norm i reguł (np.
prawidłowe w danych warunkach procesy sprzedaży, zaopatrzenia,
magazynowania, produkcji, dystrybucji i inne). Ich wystandaryzowania i
sformalizowania na określonym poziomie dokonujemy po to, aby zapewnić
przewidywalność i powtarzalność funkcjonowania organizacji oraz umożliwić jej
usprawnianie.
 4S  pracownicy (staff). Kompetentni, zmotywowani i zaangażowani,
prawidłowo dobrani do potrzeb danego stanowiska. W ostatnim okresie zarówno
wymagania jakościowe pracy jak i uniwersalności kompetencji rosną.
9
 5S  style i kultura zarządzania (style). Względnie trwałe sposoby
oddziaływania na podwładnych i pełnienia ról menedżerskich w ostatnim okresie
ewoluują od autokratycznych, dyrektywnych i instruktażowych, po
partycypacyjne, zadaniowe i integratywne (przywódcze).
 6S  kwalifikacje, talenty i umiejętności menedżerów (skills). W tym
celu nie wystarczy tylko nauczyć się zarządzania z książek, bądz
podchodzić do
tego intuicyjnie. Potrzebne są nowoczesne, wysokie umiejętności i predyspozycje
osobowościowe (talenty)menedżerów, wsparte doświadczeniem praktycznym,
aby w praktyce sprawnie i skutecznie poradzić sobie z coraz trudniejszymi
zadaniami wynikającymi z coraz trudniejszej, turbulentnej rzeczywistości.
 7S  wspólne wartości (superordinate goals) (zbiór dominujących wartości i
norm postępowania charakterystycznych dla danej organizacji). Inaczej  kultura
organizacyjna. Wg E. Scheina  kultura organizacyjna jest to zbiór dominujących
wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji,
podbudowany założeniami co do natury, rzeczywistości i przejawiający się
poprzez artefakty - zewnętrzne, sztuczne twory danej kultury . W najprostszej
postaci możemy wyróżnić kultury:
�� bierne i proefektywnościowe,
�� zachowawcze i prorozwojowe,
�� silne i słabe.
Najbardziej popularny podział wg Ch. Handy ego wyróżnia kultury o nastawieniu:
�� władzy,
�� roli,
�� zadania,
�� jednostki.
Na taki pozytywnie rozumiany z punktu widzenia współczesnych uwarunkowań
biznesu typ kultury T. Peters i R. Waterman mówią  obsesja działania .
Ad 7. Zasady  5W jako synonim podejścia atrybutowego,
Z punktu widzenia zarówno pojedynczego stanowiska pracy, jaki i
funkcjonowania całej organizacji (instytucji) prawidłowa organizacja w znaczeniu
atrybutowym może polegać na:
 1W 
 2W 
 3W 
 4W 
 5W 
Ad 8. Cykl działania zorganizowanego H. LeChateliera jako istota
podejścia czynnościowego
1)
2)
3)
4)
5)
10
Ad 9. Cztery podstawowe metabariery dobrej organizacji
1)
2)
3)
4)
Wydział Zarządzania UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr Piotr Walentynowicz
Wykład 2. Kierunki rozwoju nauki o organizacji i zarządzaniu
1. Podstawowe założenia koncepcji klasycznej.
2. Podstawowe założenia koncepcji behawioralnej (E. Mayo).
3. Kierunek badań operacyjnych (ilościowy).
4. Kierunek systemowy.
5. Kierunek sytuacyjny (+ podejście strategiczne).
6. Podejście prakseologiczne (T. Kotarbiński).
7. Współczesne (neoklasyczne) podejście do zarządzania.
8. Nauka OiZ dzisiaj.
9. Zmiana paradygmatów funkcjonowania współczesnych organizacji
(przede wszystkim przedsiębiorstw).
Ad. 1 Koncepcja organizacji w ujęciu klasycznym (metafora: organizacja
jako dobrze naoliwiona maszyna)
a) Nurt przemysłowy (główni przedstawiciele  F.W. Taylor, H. LeChatelier, H.
Gannt, K. Adamiecki, H. Emmerson, F. i L. Gilbreth, H. Ford)
- podnoszenie wydajności i efektywności organizacji oraz dopasowanie pracy
ludzi do rytmu maszyn i urządzeń,
- naukowe podejście do badania i usprawniania organizacji,
- poszukiwanie i tworzenie naukowych metod usprawniania organizacji (cykl
organizacyjny, harmonogramy, wytyczne efektywności, chronometraż itp.),
- wyznaczanie najlepszego sposobu wykonania każdej z czynności (narzędzia,
pracownicy, normy i ruchy robocze, szkolenia),
- motywacja pieniężna i akordowa (wysokie normy),
- ścisły podział wykonawstwa i kierowania pracą (postulowanie przyjaznych
stosunków).
Podstawowymi błędami było:
- traktowanie człowieka jako przedmiot (homo oeconomicus),
- pracownik ma wykonywać polecenia bez kwestionowania, od myślenia jest
kadra kierownicza,
- człowiek, ani system społeczny to nie maszyny,
- usprawnianie pojedynczych stanowisk pracy w oderwaniu od ich
systemowych powiązań z innymi elementami.
b) Nurt administracyjny (główni przedstawiciele  H. Fayol, M. Webber)
- poszukiwanie uniwersalnej recepty na kierowanie (14 zasad zarządzania H.
Fayola),
- wyznaczenie podstawowych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstw,
- wyznaczenie uniwersalnych funkcji zarządzania (podstawowych grup działań
kierowniczych) w organizacji,
- sformułowania uniwersalnych zasad pracy administracyjnej (naukowej
biurokracji).
Przykład dokonań nurtu administracyjnego  14 zasad zarządzania H. Fayola
1) Podział pracy,
2) Autorytet,
3) Dyscyplina,
4) Jedność rozkazodawstwa,
5) Jednolitość kierownictwa,
6) Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu,
7) Wynagrodzenia,
8) Centralizacja,
9) Hierarchia,
10) A
ad,
11) Ludzkie traktowanie podwładnych,
12) Stabilność personelu,
13) Inicjatywa,
14) Zgranie personelu (esprit de corps).
Jakkolwiek nurt administracyjny wprowadził nowe spojrzenie na ład
organizacyjny, to w warunkach  naukowej organizacji nie zdołał
znacznie usprawnić mechanizmów jej funkcjonowania (zbytnie
antagonistyczne postawy między kierownikami a wykonawcami).
Ad. 2 Podejście od strony stosunków międzyludzkich   human
relations (główni przedst. - E. Mayo, D. McGregor, A. Masłow)
- początek  problemy z dalszym wzrostem wydajności i motywowania
człowieka w ramach koncepcji klasycznej (eksperyment w zakładach
Hawthorne a),
- dostrzeżenie istoty człowieka jako podmiotu a nie przedmiotu,
- dostrzeżenie istoty człowieka jako istoty społecznej (homo socius),
- odkrycie roli grup nieformalnych, właściwych stosunków interpersonalnych i
klimatu organizacyjnego dla efektywności pracy,
- dostrzeżenie wagi motywacji pozapłacowej i bezpieczeństwa socjalnego
jednostki.
Ad. 3 Podstawowe założenia kierunku ilościowego (badań operacyjnych)
- wykorzystanie do analizy skomplikowanych problemów zespołów
interdyscyplinarnych,
- zastosowanie modeli matematycznych w procesie rozwiązywania problemów
optymalizacyjnych, a póz
niej do podejmowania optymalnych decyzji w
zarządzaniu,
- zastosowanie technik ilościowych w zarządzaniu operacyjnym (planowanie,
produkcja, logistyka).
W co się działo w obszarze wytwarzania i operacyjnej organizacji przedsiębiorstw
amerykańskich podczas II Wojny Światowej?
Perfekcyjnie zaadoptowano większość rozwiązań organizacyjnych z wczesnego systemu produkcji
masowej (czystego fordyzmu), czyli:
�� nauczenie kierowników i mistrzów efektywnego zarządzania produkcją na potrzeby wojny,
�� szkolenie w szybki i efektywny sposób pracowników często niewykwalifikowanych -
pracowano i wdrożono do praktyki tzw. program TWI (Training Within Industry),
�� zastosowanie modułowej konstrukcji wyrobów,
�� pogłębiony podział i standaryzacja pracy,
�� linie produkcyjne i montażowe z wykorzystaniem jednofunkcyjnych, standaryzowanych
maszyn i stanowisk,
�� efektywne wykorzystanie powierzchni produkcyjnej, z wąskimi przejściami między liniami
produkcyjnymi, brakiem miejsca na składowanie zapasów oraz powierzchni produkcyjnych
przeznaczonych na usuwanie usterek,
�� bezpośrednie dostarczanie na stanowiska kompletów części i narzędzi potrzebnych do pracy w
danym dniu,
�� ciągły i niezakłócony przepływ materiałów z niskim poziomem zapasów na stanowiskach
pracy,
�� zredukowanie do minimum dystansu pokonywanego przez materiał od wejścia do fabryki po
wyjście z niej w postaci gotowego wyrobu,
�� system usprawnień z powszechnym udziałem pracowników,
�� podział pracowników na zespoły produkcyjne, montujące w jednolitym tempie na
poszczególnych etapach linii montażowej dane elementy wyrobu,
�� regulowanie tempa montażu poprzez duży, widoczny dla wszystkich zegar boiskowy,
�� umieszczenie pracowników bezpośredniego nadzoru przy liniach produkcyjnych w celu
pomagania pracownikom w przypadku wystąpienia problemów i zapobiegania usterkom.
Po II wojnie światowej, kiedy program ten trafił do Japonii, większość jego elementów z
powodzeniem zaadaptowała Toyota. Jednak w warunkach zróżnicowanej produkcji w oparciu o
nierytmiczne zamówienia klientów nie było to takie proste [y
ródło: Lisiński M, Ostrowski B., Lean
management w restrukturyzacji przedsiębiorstwa, Antykwa, Kraków-Kluczbork 2006].
Ad 4. Główne osiągnięcia podejścia systemowego
- organizacja jest systemem otwartym, składającym się z innych
podsystemów (model M. Bielskiego) i wymieniającym z otoczeniem zasilenia
materiałowe, informacyjne oraz energetyczne,
- należy ją rozpatrywać kompleksowo, z punktu widzenia synergii systemu
(współprzyczyniania się wszystkich jej komórek do powodzenia całości) (np.
prawo  wąskiego gardła ) (3Z),
- nie tylko jakość procesów przetwarzania, ale także elementów na WE do
systemu ma wpływ na wynik na WY (analiza systemowa).
Podstawowe zasady budowania i funkcjonowania organizacji  3Z :
1Z 
2Z-
3Z
Kontynuacją podejścia ilościowego i systemowego jest informatyczna teoria
organizacji i zarządzania.
Ad 5. Podejście sytuacyjne (i strategiczne)
- nie ma dwóch takich samych organizacji i próba ustanowienia uniwersalnych
modeli ich funkcjonowania jest bezcelowa,
- budowa i konfiguracja elementów organizacji zależy od jej indywidualnych
uwarunkowań (wewnętrznych i zewnętrznych),
- styl i instrumenty zarządzania należy dostosować do indywidualnych cech
organizacji wynikających z ww. uwarunkowań,
- na rozwój organizacji należy patrzeć z punktu widzenia długookresowego
horyzontu jej funkcjonowania.
Sytuacyjny związek budowy organizacji z jej strategią i otoczeniem
przedstawiono na rysunku 1.
Rysunek 1. Sytuacyjne uwarunkowanie strategii i struktury przedsiębiorstwa
y
ródło: R. Rutka Organizacja przedsiębiorstwa. Przedmiot projektowania, wyd. UG, Sopot 1996.
Ad 6. Prakseologiczna teoria organizacji
Prakseologia jest to nauka o sprawnym działaniu. Działanie jest to celowe i
świadome zachowanie się sprawcy. Działanie jest tym sprawniejsze, im więcej
posiada walorów sprawnego działania. (T. Kotarbiński)
Podstawowe walory sprawnego działania:
1. Skuteczność,
2. Korzystność,
3. Ekonomiczność.
Dodatkowe walory sprawnego działania:
- preparacja, - solidność,
- czystość, - pewność,
- prostota, - dokładność,
- symplifikacja, - wydajność,
- spolegliwość - ludzie, - udatność,
- niezawodność  maszyny, - racjonalność.
Ogólnie możemy dzisiaj powiedzieć jakość w szerokim tego słowa znaczeniu.
Wytyczne sprawnego działania:
1. Antycypacja  kunktacja,
2. Specjalizacja  uniwersalizacja,
3. Koncentracja  dywersyfikacja,
4. Potencjalizacja  pełne wykorzystanie zasobów,
5. Aktywizacja działania  minimalizacja interwencji, itp.
Ad. 7 Podstawowe tezy koncepcji neoklasycznej (lata 80-te i 90 te XX w.)
1) Teoria OiZ jako dżungla organizacji (tzn. jest tak wiele koncepcji, nurtów,
modeli i metod, że trudno określić, które z nich są najwłaściwsze),
2) Wobec tego nie odrzucamy żadnego z dotychczasowych podejść, do
koncepcji organizacji i zarządzania podchodzimy wielowymiarowo
(interdyscyplinarnie), wykorzystując z dotychczasowych koncepcji to co
najlepsze,
3) Podstawowym kryterium weryfikacji poszczególnych koncepcji, metod i
zasad zarządzania we współczesnej nauce jest ich użyteczność praktyczna,
4) Rzeczywistość jest tak złożona i dynamiczna, że nauka ze swoimi
skomplikowanymi metodami nie jest w stanie wyprzedzić praktyki i wobec
tego podstawowym sposobem jej rozwoju jest badanie rzeczywistości i na
tej podstawie  podglądanie , weryfikowanie, uogólnianie i
rozpowszechnianie skutecznych koncepcji.
5) W związku z powyższym, podstawową metodą badawczą jest case study.
Ad. 8 Nauka OiZ dzisiaj
Bazując na podejściu neoklasycznym, współczesna nauka OiZ poszukuje
odpowiedzi przede wszystkim ta pytanie  w jaki sposób przedsiębiorstwa lub inne
organizacje mogą poradzić sobie ze współczesnymi, wysoce turbulentnymi i
nieatrakcyjnymi warunkami ich funkcjonowania? W związku z tym, poszukuje się
i rozwija wiele nowych podejść do zarządzania (koncepcji zarządzania), które
bardzo często rozwijają, a jeszcze częściej łamią dotychczasowe zasady
funkcjonowania organizacji i zarządzania nimi. Do koncepcji tych (najbardziej
znanych należą):
- Reengineering i podejście procesowe  zmiana ogólnych mechanizmów
wewnętrznego funkcjonowania organizacji,
- Total Quality Management - w zarządzaniu jakością,
- Outsourcing, organizacje wirtualne i organizacje sieciowe  jako formy
organizacji oparte na współpracy,
- TBM, TOC, Six Sigma  jako koncepcje podnoszące sprawność
funkcjonowania organizacji,
- Kaizen i Lean Management  jako japońskie formy zarządzania podnoszące
sprawność funkcjonowania organizacji,
- Organizacja ucząca się, Inteligentna, Innowacyjna czy Zarządzanie wiedzą 
jako nowe metody wykorzystywania kapitału intelektualnego organizacji,
- oraz wiele nowych pomniejszych trendów w zarządzaniu (np. CSR, Project
Management czy zarządzanie kulturą organizacyjną).
Ad. 9 Zmiana zasad funkcjonowania nowoczesnych organizacji (przede
wszystkim przedsiębiorstw) w stosunku do organizacji klasycznych (na podstawie
opracowań P. Płoszajskiego i S. Sudoła)
�� od sztywnej,  mechanicznej strategii i struktury, w kierunku elastycznej,
płaskiej, dostosowującej się do otoczenia konfiguracji organizacji i jej
strategii,
�� od samodzielnej i samowystarczalnej  autarkicznej struktury, w kierunku
szerokiej współpracy z partnerami zewnętrznymi na zasadzie outsourcingu
(sieciowości), etyki i otwartości na świat,
�� od tradycyjnych metod wytwarzania i przetwarzania informacji, w kierunku
nowoczesnej, elastycznej, skomputeryzowanej techniki i technologii oraz
ogromnego wykorzystania technologii teleinformatycznych,
�� od organizacji nastawionej typowo produkcyjnie, w kierunku organizacji
świadczących szeroką gamę wysokiej jakości usług,
�� od menedżerów przełożonych i nadzorców, w kierunku menedżerów
partnerów i przywódców,
�� od autokratycznego i dyrektywnego stylu zarządzania, w kierunku
zarządzania partycypacyjnego i szeroko wykorzystującego potencjał
pracowników,
�� od pracowników wykonujących polecenia narzucone z góry, w kierunku
kreatywnych, partycypujących w rozwoju organizacji partnerów,
�� od motywacji zewnętrznej nastawionej na bodz
ce finansowe, w kierunku
automotywacji, zaangażowania i motywacji pozafinansowej pracowników,
�� od przedmiotowego traktowania członków organizacji na zasadzie  modelu
sita , w kierunku traktowania ludzi jako najważniejszego zasobu,
�� od czysto ekonomicznych relacji pomiędzy konkurentami i partnerami
biznesowymi, w kierunku sieci partnerów strategicznych współpracujących
ze sobą na zasadzie etyki i zaufania (alianse strategiczne),
�� od organizacji nastawionej wyłącznie na zysk, w kierunku organizacji
realizującej cele społeczne i marketingowe, nastawionej na długofalowy
wzrost (dzisiaj to już nawet koncepcja CSR  Corporate Social
Responsibility).
WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz
Wykład 3. Otoczenie organizacji
1. Istota otoczenia organizacji
2. Związek organizacji z otoczeniem
3. Podstawowe elementy otoczenia
4. Metody i techniki analizy otoczenia organizacji
5. Ewolucja rozwoju współczesnego otoczenia
6. Charakterystyka współczesnego otoczenia organizacji.
1. Otoczenie firmy to środowisko zewnętrzne jej działania - wszystkie
elementy, które nie wchodzą w skład jej systemu, ale są z nią związane, tzn.
oddziałują na jej stan lub są poddane jej oddziaływaniu (J. Penc).
Jednym z podstawowych paradygmatów funkcjonowania współczesnych
organizacji jest konieczność ich dostosowywania się do uwarunkowań
otoczenia.
2. Związki otoczenia z organizacją
Możemy wyróżnić krótkookresowe i długookresowe związki organizacji z
otoczeniem. Krótkookresowy związek organizacji z otoczeniem przedstawia
model organizacji wg M. Bielskiego (jakie szczegółowe elementy w tym
związku występują?). Natomiast długookresowy związek organizacji z
otoczeniem przedstawia model R. Rutki. (W długim okresie organizacja
wymienia z otoczeniem zasoby o charakterze  twardym i długookresowe 
majątek trwały i ludzi oraz strategię i strukturę dostosowuje do uwarunkowań
otoczenia. Ten aspekt jest domeną zarządzania strategicznego organizacją).
Rysunek 1. Związek otoczenia ze strategią i strukturą przedsiębiorstwa
y
ródło: R. Rutka Organizacja przedsiębiorstwa. Przedmiot projektowania, wyd. UG, Sopot
1996.
3. Podstawowe elementy otoczenia
Wyróżniamy otoczenie makroekonomiczne (tzw. dalsze) i otoczenie
mikroekonomiczne (tzw. bliższe lub konkurencyjne).
Otoczenie makroekonomiczne - ten rodzaj otoczenia, na które firma
potencjalnie nie ma wpływu. Składa się z:
�� otoczenia ekonomiczno  gospodarczego (ustrój i kondycja
ekonomiczna danego państwa lub obszaru na którym działa firma, wraz
ze wszystkimi warunkami oraz trendami występującymi w nim),
�� otoczenia polityczno  prawnego (uwarunkowania prawne i
polityczne danego państwa lub obszaru na którym działa firma, wraz z
instytucjami je stanowiącymi i mechanizmami jego funkcjonowania).
2
�� otoczenia techniczno  technologicznego (te czynniki występujące w
otoczeniu, które decydują o poziomie rozwoju techniczno 
technologicznego danego państwa lub obszaru na którym działa firma
oraz dostępności do niej),
�� otoczenia społeczno  demograficznego (wszelkie zjawiska lub
trendy które występują w obszarze czynnika ludzkiego na terenie danego
kraju lub regionu),
�� otoczenia naturalnego (uwarunkowania środowiskowe, zasobowe oraz
infrastrukturalne które występują na terenie danego kraju lub regionu),
�� otoczenia międzynarodowego (stanowi zbiór wszystkich zjawisk i
trendów wymienionych powyżej, tylko w skali ponadnarodowej. UWAGA:
W gospodarce globalnej różne zjawiska, które występują w innych
krajach, a nawet na innych kontynentach mogą mieć pośredni bądz

bezpośredni wpływ na to co się dzieje/będzie działo w danym kraju). (Dla
regionu kolejnym poziomem analizy otoczenia będzie dane państwo).
W ramach otoczenia ekonomiczno - gospodarczego wyróżniamy: model
gospodarki, stopa wzrostu gospodarczego, stopa % i dostępność kredytów,
stopa bezrobocia, koszty pracy, stopa inflacji, wahania kursów walut, cła,
podatki, struktura gospodarki (HT, IT, przemysłowa, turystyczna, rolnicza,
usługowa), funkcjonowanie rynków pieniężnych i kapitałowych (inwestycje,
dostępność kapitału), poziom cen realnych, itp.
W ramach otoczenia polityczno-prawnego wyróżniamy: rodzaj systemu
politycznego, polityka w zakresie interwencjonizmu, polityka fiskalna,
polityka socjalna, regulacje prawne w zakresie funkcjonowania firm (cywilne,
handlowe, antymonopolowe, pracy, itp.), polityka zagraniczna,
zamówienia publiczne, programy pomocowe, poziom biurokracji i administracji
państwowej, sprawność instytucji administracji publicznej itp.
W ramach otoczenia techniczno-technologicznego wyróżniamy: poziom
rozwoju technologicznego, dostępność i ceny techniki i technologii, ilość i
jakość wynalazków, szybkość zmian technologicznych,
przewidywane zmiany w technologii, wymagania technologiczne IT,
wymagania innowacyjności techniczno  technologiczno - organizatorskiej,
zaplecze naukowo  badawcze, nakłady na badania naukowe, itp.
W ramach otoczenia społeczno  demograficznego wyróżniamy: liczba
ludności, struktura ludności (np. wg wieku, wykształcenia, miejsca
zamieszkania, itp.), poziom i struktura dochodów, zmiany kulturowe
społeczeństwa, zmiany w stylu życia, poziom zdrowia społeczeństwa, mody,
trendy (np. zdrowe odżywianie się, posiadanie działki, nieruchomości itp.),
dostępność siły roboczej, zmiany struktury kwalifikacji, zmiany statusu kobiet,
zmiany w modelu rodziny, zmiany stosunku do pracy, wartości, własności, itp.
W ramach otoczenia naturalno-infrastrukturalnego wyróżniamy: klimat,
pogoda, dostępność i ceny surowców naturalnych, poziom ochrony środowiska
i trendy z tym związane, specjalne strefy ekonomiczne, infrastruktura
3
transportowa i zmiany z tym związane, możliwości lokalizacyjne inwestycji,
atrakcyjność inwestycyjna i naturalna obszaru lokalizacji inwestycji,
przewidywany poziom rozwoju lokalnego, dostępność mediów na obszarze
inwestycji, itp.
W ramach otoczenia międzynarodowego identyfikujemy: poziom i trendy
inwestycji zagranicznych w kraju, potencjalną konkurencję zagraniczną, jakość
produktów zagranicznych, trendy na rynkach międzynarodowych, (pozytywne,
negatywne, jakie?, w jakich dziedzinach?, na jakich rynkach?), szanse rynków
międzynarodowych (jakie?), zagrożenia rynków międzynarodowych (jakie? 
wymienić), dostępność rynków zagranicznych (normy, zezwolenia,
świadectwa),uwarunkowania ekonomiczne, prawne, technologiczne, społeczne
i naturalne tych krajów, do których przewidujemy ekspansję itp.
W ramach poszczególnych obszarów każda organizacja powinna identyfikować i
monitorować przede wszystkim te elementy, które z punktu widzenia specyfiki
jej działalności, ją szczególnie interesują.
Otoczenie mikroekonomiczne - ten rodzaj otoczenia, na które firma poprzez
pośrednie i bezpośrednie oddziaływanie ma wpływ. Składa się z:
�� konkurentów,
�� dostawców (partnerów),
�� nabywców,
�� substytutów,
�� stakeholders (interesariuszy, kibiców organizacji).
W ramach otoczenia mikroekonomicznego (konkurencyjnego)
wyróżniamy:
Konkurenci  bezpośrednio lub pośrednio rywalizujący z nami w walce o
klienta (struktura udziałów, grupy strategiczne, natężenie konkurencji, jakość i
ceny konkurencyjnych produktów, strategie i działania poszczególnych
konkurentów w sektorze oraz potencjalni konkurenci),
Dostawcy  partnerzy z nami współpracujący - dostawcy surowców i
materiałów, maszyn i urządzeń, usług, kapitału, jakość materiałów i usług, ich
dostępność, siła przetargowa itp.,
Nabywcy  klienci - indywidualni, instytucjonalni, pośrednicy, inni producenci,
ich siła przetargowa, możliwości nabywcze itd.),
Substytuty  produkty alternatywne - ilość i jakość substytutów, ich
dostępność i ceny oraz trendy rozwojowe,
4
Stakeholders  interesariusze - społeczność lokalna, organizacje społeczne,
szkoły i uczelnie wyższe, akcjonariusze, administracja państwowa i
samorządowa, urzędy skarbowe, banki, firmy ubezpieczeniowe itp.
To te elementy otoczenia powinny być przede wszystkim
podstawowym obszarem zainteresowania każdej organizacji.
Zakres i obszar analiz otoczenia zależy od rodzaju organizacji i zasięgu jej
działalności.
4. Wybrane metody identyfikacji uwarunkowań otoczenia
współczesnych organizacji
a) analiza makrootoczenia organizacji
Do analizy makrootoczenia  tu i teraz wykorzystujemy przede wszystkim
analizę  PEST  odpowiedz
na pytanie: jak się aktualnie kształtują
interesujące nas czynniki (elementy składowe) poszczególnych obszarów
makrootoczenia  polityczno-prawnego, ekonomicznego, społecznego i
technologicznego?
Do analizy makrootoczenia  w przyszłości wykorzystujemy przede wszystkim
metody scenariuszowe (np. scenariusze G. Gierszewskiej i M. Romanowskiej
lub D. Faulknera i Cl. Bowmana).
Można wykorzystać również metody ekstrapolacji liniowej i nieliniowej,
prognozy ekspertów, metody heurystyczne i metodę delficką.
b) analiza mikrootoczenia (otoczenia konkurencyjnego) organizacji
Do analizy otoczenia konkurencyjnego  tu i teraz wykorzystujemy przede
wszystkim metodę  5 sił Portera lub  Punktową ocenę atrakcyjności sektora .
Można wykorzystać również metody:
�� Analiza luki strategicznej,
�� Mapa grup strategicznych,
�� Analiza  kibiców organizacji,
�� Analiza potencjału globalizacyjnego sektora.
Do analizy otoczenia konkurencyjnego  w przyszłości można wykorzystać
metodykę scenariusza Faulknera i Bowmana lub heurystyczną modyfikację
w.w. metod.
5. Z punktu widzenia stopnia zmienności i przewidywalności otoczenia
biznesu wyróżniamy:
1) Otoczenie względnie stabilne  XIX w do lat 20. XX wieku,
5
2) Otoczenie reaktywne  lata 20.  60. XX wieku,
3) Otoczenie silnie zmienne  lata 70. i 80. XX wieku,
4) Otoczenie turbulentne ( burzliwe pole )  lata 90 XX wieku i XXI wiek.
Z punktu widzenia powyższej ewolucji otoczenie można scharakteryzować w
oparciu o następujące kryteria:
a) stałość wyrobów bądz
usług,
b) stabilność zachowań klientów,
c) stałość konkurencji,
d) stałość unormowań prawnych,
e) poziom innowacyjności (techniczno - technologicznej i innych),
f) trendy społeczno-demograficzne,
g) możliwości percepcji (badania i przewidywania) otoczenia.
Ad 1) Charakterystyka otoczenia względnie stabilnego
�� wyroby lub usługi prawie nie ulegają zmianom w dłuższym okresie (kilku,
kilkunastu lat),
�� stały zbiór klientów i konkurentów z nielicznymi nowo przybywającymi
bądz
odpływającymi,
�� konsekwentna polityka władz państwowych dotycząca regulacji prawnych
i podatków,
�� sporadycznie pojawiające się innowacje techniczno-technologiczne,
�� brak nowości technicznych w konkurencyjnych dziedzinach,
�� stałość stosunków między kierownictwem a pracownikami,
�� stabilne warunki społeczne i polityczne w dłuższym okresie,
�� możliwość prognozowania warunków otoczenia.
Ad 2) Charakterystyka otoczenia reaktywnego
�� wyroby lub usługi ulegające umiarkowanym zmianom,
�� stały zbiór większych konkurentów przy pojawiających się bądz

ubywających od czasu do czasu innych,
�� klient zaczynający dokonywać coraz bardziej racjonalnych wyborów,
�� regulacje państwowe zmierzające w możliwym do przewidzenia kierunku
(na ogół w stronę ściślejszej kontroli),
�� umiarkowane i stopniowe innowacje techniczne (np. motoryzacja,
lotnictwo, wojskowość, telekomunikacja itp.),
�� ewolucyjne tendencje stosunków między pracodawcami a pracownikami
w dziedzinach spraw społecznych,
�� zmieniające się na korzyść pracowników warunki społeczno  polityczne
(prawo pracy, warunki socjalne),
�� mniejsza możliwość prognozowania warunków otoczenia.
Ad 3) Charakterystyka otoczenia silnie zmiennego
�� coraz większa liczba nowych wyrobów i usług,
�� przeciętny klient coraz bardziej wykształcony i świadomy,
�� wzrasta ilość konkurentów, rośnie dynamika ich dopływu i odpływu,
�� wzrastająca jakość i różnorodność produktów i usług,
�� wzrastająca dynamika zmian, głębokości i szczegółowości regulacji
państwowych, presja na ochronę środowiska,
6
�� dynamicznie pojawiające się nowe technologie, dynamiczny rozwój
technologii informatycznych,
�� wzrost zamożności i siły nabywczej społeczeństw krajów wysoko
rozwiniętych, zmieniająca się arena gry geopolitycznej (w tym nowych
konkurentów zagranicznych),
�� duże zmiany w stosunkach między pracodawcami a pracownikami,
�� mała przewidywalność, wzrastająca nieciągłość zmian w otoczeniu.
Ad 4) Charakterystyka otoczenia turbulentnego
�� ciągłe zmiany wyrobów bądz
usług,
�� innowacyjność posunięta do  granic absurdu (innowacje wyprzedzają 
kreują nowe potrzeby społeczne),
�� wciąż zmieniający się układ konkurentów z wkraczaniem na rynek
dużych przedsiębiorstw,
�� nieprzewidywalne działania władz państwowych, stanowiące odbicie
politycznych interakcji między rządzącymi a różnego rodzaju grupami
społecznymi i ich żądaniami,
�� znaczny i narastający stopień interwencjonizmu państwowego w
najróżniejszych dziedzinach (ochrony środowiska, formalizacji
działalności gospodarczej, polityki społecznej, fiskalnej, itp..),
�� dynamiczne, radykalne zmiany w technice i technologii włącznie z
zastępowaniem starej, dynamika wynalazków i ich aplikowalności,
�� gwałtowne zmiany społeczne (świadomość, wykształcenie, potrzeby,
mody, gusta, demografia),
�� praktycznie brak możliwości przewidywania uwarunkowań otoczenia w
długim okresie.
Ewolucja rozwoju nowożytnego otoczenia
Stan otoczenia
 burzliwe pole
ot. silnie
zmienne
Ogólne koncepcje
klasyczne
Nowoczesne
ot. reaktywne
koncepcje i
metody
ot. stabilne Szczegółowe klasyczne
koncepcje i metody
XIX w. do 20.XX w. 30-60 XX w. 70-80 XX w. 90 - Lata
Rysunek 2. Ewolucja rozwoju nowożytnego otoczenia przedsiębiorstw
y
ródło: Opracowanie własne.
7
5. Charakterystyka współczesnych uwarunkowań rynkowych
organizacji
1. Globalizacja,
2. Integracja (europejska i innych państw  UE, WNP, NAFTA, CEFTA),
3. Zmniejszanie protekcjonizmu państwowego,
4. Rozwój techniki i technologii,
5. Dynamiczny rozwój technologii informatycznych i komunikacyjnych (w
tym Internetu),
6. Wzrost koncentracji i swobody przepływu kapitału,
7. Wzrost konkurencji i konkurencyjności organizacji i państw,
8. Wzrost  administracjonizmu (etatyzmu) państw i obciążeń podatkowych,
9. Spadek cen realnych i nacisk na obniżkę kosztów,
10. Silne nasycenie rynków,
11. Wzrost wymagań klientów,
12. Dynamika zmian społecznych i demograficznych,
13. Bezwzględny wzrost znaczenia wiedzy (przejście od ery industrialnej do
gospodarki opartej na wiedzy),
14. Wzrost chaosu informacyjnego (redundancji informacji),
15. Dynamika zmian (turbulencja) uwarunkowań,
16. Nieciągłość i nieprzewidywalność zmian w otoczeniu.
Globalizacja  proces zmiany perspektywy postrzegania zasad i reguł
postępowania, zdarzeń, zachowań, działań, uznawanych wartości  z
perspektywy narodowej na ogólnoświatową.
Podstawowe obszary globalizacji:
�� globalizacja finansów,
�� globalizacja rynków i strategii, w szczególności konkurencji,
�� globalizacja technologii, badań i rozwoju oraz wiedzy,
�� globalizacja stylów życia, modeli konsumpcji, kultury,
�� globalizacja rządzenia i regulacji prawnych,
�� globalizacja jako polityczne ujednolicanie świata.
[y
ródło: Grupa Lizbońska Granice konkurencji, Warszawa 1996]
Przyczyny dynamiki globalizacji wg B. Wawrzyniaka i G. Gierszewskiej
1. Globalna konkurencja państw i przedsiębiorstw,
2. Megakoncentracja własności i kapitału,
3. Współpraca między przedsiębiorstwami w skali świata,
4. Zmiany w polityce innowacyjnej,
5. Rozwój technologii informatycznych i komunikacyjnych,
6. Gospodarowanie oparte na kapitale intelektualnym.
Często za jedną z przyczyn podaje się także rozwój i potanienie różnych form
transportu.
Wg I. Ansoffa jednym z podstawowych czynników długookresowego sukcesu
organizacji jest jej zdolność adaptacyjna do wymogów otoczenia, przede
wszystkim determinowana kompetencjami jej kadry zarządzającej, tym
większa, im w bardziej turbulentnym otoczeniu organizacja funkcjonuje.
8
Więcej na temat problematyki uwarunkowań współczesnego otoczenia
przedsiębiorstw w pierwszym rozdziale książki:
9
WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz
Blok wykładowy 4. Przedsiębiorstwo
1. Pojęcie przedsiębiorstwa
Przedsiębiorstwo stanowi wyodrębnioną prawnie i organizacyjnie z systemu
gospodarczego danego kraju jednostkę gospodarczą, społeczną i techniczną,
utworzoną w celu trwałego zarobkowania poprzez zaspokojenie potrzeb osób
trzecich. Podejmuje samodzielnie decyzje i na własne ryzyko.
Zakład  stanowi wyodrębnioną organizacyjnie (ale nie prawnie) jednostkę
danego przedsiębiorstwa realizującą wyodrębnione cele (najczęściej
produkcyjne). Często zakładami nazywane są również organizacje
gospodarcze nie nastawione na zysk (komunalne, szkoły, szpitale).
Firma  jest to nazwa pod jaką kupiec rejestrowy (przedsiębiorca) prowadzi
swoją działalność gospodarczą i wchodzi w stosunki prawne z innymi
podmiotami na rynku. Powszechnie rozumie się to pojęcie również jako
synonim przedsiębiorstwa i nie jest to błędem.
Główne cechy przedsiębiorstwa jako organizacji:
�� stanowi odrębność prawną (własność) i organizacyjną,
�� produkowanie zarobkowe (wytwarzanie dóbr lub usług) dla zaspokojenia
potrzeb podmiotów zewnętrznych (gospodarstw domowych bądz
innych
przedsiębiorstw - dalsza sprzedaż lub obróbka),
�� samodzielność decyzyjna,
�� własne ryzyko (zbytu),
�� działalność przedsiębiorstwa posiada charakter trwały, dąży do
długofalowego rozwoju (np. konsorcjum nie tworzy przedsiębiorstwa).
�� dąży do osiągnięcia zysku.
Przedsiębiorca tworzy przedsiębiorstwo, podejmuje decyzje organizacyjne,
wnosi swój kapitał, którym ryzykuje, planuje rozwój firmy poprzez np.
wprowadzanie postępu technicznego, nowych wyrobów, zdobywanie nowych
rynków, a także koordynuje całość działalności firmy*.
* Sytuacja trochę komplikuje się w przypadku spółek (np. komandytowych, z o.o. lub
SA). Tu można rozróżnić właścicieli aktywnych i pasywnych. Pierwsza grupa będzie
zatem stanowiła grupę przedsiębiorców, druga rentierów, ponieważ:
wg J. Schumpetera przedsiębiorczość to postawa i sposób działania polegający
na gotowości podejmowania nowych, ryzykownych przedsięwzięć oraz na
wykazywaniu inicjatywy w ich poszukiwaniu i wdrażaniu. Stanowi działanie
skierowane na rozwój i innowacje, polegająca na:
�� wprowadzaniu kombinacji nowych czynników produkcji,
�� wprowadzaniu nowych wyrobów,
�� zdobywaniu nowych rynków zbytu,
�� zdobywaniu nowych rynków zaopatrzenia,
�� tworzeniu nowych, bardziej efektywnych form organizacyjnych,
i tylko właściciela zachowującego się przedsiębiorczo można nazwać
przedsiębiorcą. (W działalności przedsiębiorstw dziś dużo większe znaczenie ma
pojęcie przedsiębiorczości  kojarzone z twórczością, kreatywnością,
innowacyjnością, niż pojęcie przedsiębiorcy).
Zatem:
1) Czy przedsiębiorca musi być właścicielem przedsiębiorstwa?
2) Czy przedsiębiorca musi samodzielnie (bezpośrednio) kierować (zarządzać)
swoim przedsiębiorstwem?
Stąd, wg prowadzącego zajęcia, definiowanie i identyfikowanie pojęcia
przedsiębiorczości wewnętrznej (pracowników) jest błędem merytorycznym.
Możemy tu mówić o kreatywności, innowacyjności, ale nie przedsiębiorczości 
chyba że, dana osoba  wychodzi z firmy, zakłada własną działalność
gospodarczą i świadczy usługi na rzecz tej pierwszej.
2. Główne cele działalności przedsiębiorstwa
Co jest nadrzędnym celem działalności przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej?
Czy zysk?
Mamy 2 podstawowe teorie odpowiedzi na to pytanie:
a) teoria ekonomiczna (klasyczna),
b) teoria marketingowa (rynkowa).
Ad. a) Podstawowym celem przedsiębiorstwa jest  zarabianie pieniędzy
i wzrost wartości dla akcjonariuszy (np. E. Goldratt, monetaryści, wczesne
teorie przedsiębiorstwa, amerykańskie spółki giełdowe), a wszystkie inne
pomniejsze (np. długookresowy rozwój, zaspokojenie potrzeb klientów, czy
odpowiedzialność społeczna) są narzędziami, albo wymiarami tego głównego.
Ad. b)  Jedynym nadrzędnym celem działalności rynkowej
przedsiębiorcy (przedsiębiorstwa) jest  stworzenie klienta (P.F.
Drucker, Ph. Kotler, współczesne koncepcje marketingi u marketingu
społecznego). Dlatego głównymi celami firmy według tej teorii są:
1) Zaspokojanie potrzeb klientów,
2) Długookresowy rozwój firmy (jakościowy i/lub ilościowy),
3) Wzrost wartości rynkowej przedsiębiorstwa.
Według tej koncepcji zysk jest tylko narzędziem osiągania tych celów a
realizowany dzisiaj powinien być według koncepcji społecznej
odpowiedzialności biznesu.
 W biznesie zarówno osoba sprzedająca, jak i osoba kupująca, muszą być
zadowolone z wyniku transakcji. Kupujący musi być zadowolony, że dokonał
dobrego zakupu, musi odczuwać korzyść z uzyskanej wygody i mieć poczucie, że
wzbogacił swoje życie, poprawił jego jakość. Tak samo jest ze sprzedającym, ale
oprócz poczucia przyjemności, że uczynił szczęśliwszym kupującego, powinien
również odczuwać satysfakcję z wykonania użytecznego wyrobu oraz z jego
sprzedaży z zyskiem . - K. Matsushita w odpowiedzi na pytanie o tajemnicę
sukcesu w biznesie.
Do innych szczegółowych celów działalności przedsiębiorstwa (wiązki
celów) można zaliczyć:
1) ekonomiczno - finansowe
odpowiedni poziom sprzedaży (powyżej progu rentowności),
płynność,
zdolność kredytowa,
odpowiedni poziom kapitału własnego,
stopa zwrotu z inwestycji,
zwiększanie produktywności, wydajności, sprzedaży,
rentowność (podwyższanie rentowności),
minimalizacja kosztów,
inne (jakie?)
2) niefinansowe (rynkowe)
udział w rynku,
wejście na nowe rynki,
rozwój,
uzyskanie przewagi nad konkurencją,
podwyższanie jakości produktów,
powiększanie zdolności produkcyjnej,
zabezpieczenie miejsc pracy,
ekologia działalności,
działalność społeczna,
satysfakcja,
prestiż,
niezależność i realizacja marzeń przedsiębiorcy,
inne (jakie?).
3. Wzrost produktywności (ekonomizacji działania) jako jeden z
podstawowych celów funkcjonowania przedsiębiorstwa.
W działalności zorganizowanej (przedsiębiorczej) produktywność
(ekonomiczność działań) jest to stosunek wektora wyjścia z systemu
(wyników użytecznych) do wektora wejścia do systemu (nakładów).
Wy wy
P =  ; p (cz) = 
We we
Wyróżniamy produktywność całkowitą i produktywność cząstkową (systemu,
organizacji, przedsiębiorstwa).
Produktywność (ekonomiczność działań) możemy zwiększać 3 różnymi
sposobami:
1) wariantem wydajnościowym (a i b),
2) wariantem oszczędnościowym (a i b),
3) wariantem zintegrowanym (systemowym, japońskim).
Przykłady 1)
a) b)
Przykłady 2)
a) b)
Przykład 3)
4. Rodzaje przedsiębiorstw wg różnych kryteriów
4.1 Kryterium charakteru działalności (wg J. Kortana)
1) Produkujące dobra materialne:
a) Wydobywcze:
�� górnicze (węgiel kamienny, brunatny, ropa naftowa, gaz ziemny, rudy
żelaza, kamieniołomy, cegielnie, cementownie, żwirownie),
�� energetyczne (elektrownie, ciepłownie, gazownie),
�� gospodarki naturalnej (rolne, leśne i rybackie),
b) Przetwórcze:
�� przedsiębiorstwa produkcji materiałów podstawowych dla dalszego
przerobu (tartaki, huty, odlewnie, chemikalia, włókiennicze),
�� przedsiębiorstwa produkujące techniczne środki produkcji (maszyny i
urządzenia, konstrukcje stalowe, środki transportu, produkty elektroniki
przemysłowej),
�� przedsiębiorstwa budowlane (indywidualne, przemysłowe i mieszkaniowe,
dróg i mostów),
�� przedsiębiorstwa produkujące dobra konsumpcyjne finalne bądz
do
dalszego przetworzenia (odzieżowe, meblowe, spożywcze, AGD,
elektronika).
Można spotkać inny podział przedsiębiorstw przetwórczych:
- obróbczo  montażowe,
- aparaturowe,
- naturalne i biotechnologiczne.
2) Świadczące usługi1:
�� handlowe (hurtownie, półhurtowe, dla detalistów),
�� komunikacyjne i transportowe (przewóz osób i mienia),
�� telekomunikacyjne (przesyłanie informacji),
�� finansowe (podmiotów fizycznych, podmiotów prawnych, podwyższonego
ryzyka),
�� ubezpieczeniowe,
�� komunalne (zaopatrywania ludności w gaz, prąd, wodę, komunikacji
miejskiej, oczyszczania miasta, kanalizacja),
�� turystyczne i rekreacyjne (restauracje, hotele, kina, teatry, sportowe),
�� inne usługowe (biura prawne, konsultingowe, projektowe, usługi
medyczne, kosmetyczne, zdrowotne).
W praktyce najczęściej spotykamy połączenia tych rodzajów działalności w
przedsiębiorstwa wielozakładowe (dywizje bądz
grupy kapitałowe  holdingi),
wobec tego możemy je nazwać  o mieszanym charakterze działalności .
1
Aktualnie podział ten powinien wyglądać co najmniej tak:
-� handlowe,
-� komunikacyjne,
-� logistyczne,
-� telekomunikacyjne,
-� informatyczne,
-� bankowe,
-� ubezpieczeniowe,
-� komunalne,
-� turystyczne,
-� hotelarskie,
-� gastronomiczne,
-� rekreacyjne,
-� kulturalne,
-� doradcze,
-� medyczne,
-� kosmetyczne i odnowy biologicznej,
-� szkoleniowe i edukacyjne,
-� porządkowe (utrzymania czystości, ochrony),
-� instalatorskie,
-� remontowe i naprawcze,
-� usług produkcyjnych,
-� administracji nieruchomościami,
-� B+R,
-� poligraficzne,
-� usług drobnych i inne.
y
ródło: Na podstawie pracy zbiorowej pod red. Kortana J. Podstawy ekonomiki i zarządzania
przedsiębiorstwem, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 1997
4.3 Kryterium rozmiaru przedsiębiorstwa
a) Mikro (do 10 osób pełnych etatów średniorocznego zatrudnienia, obrót lub
suma bilansowa mniejsze niż 2 mln. Euro),
b) Małe (do 49 osób, obrót lub suma bilansowa mniejsze niż 10 mln. Euro),
c) Średnie (50  249 osób, obrót mniejsze niż 50 mln. Euro oraz suma bilansowa
mniejsza niż 43 mln. Euro),
d) Duże (powyżej 250 osób i kryteriów w.w. Przykład: GSR im. J. Piłsudskiego
 Remontowa , SR  Nauta , Opoczno S.A., Paradyż S.A. i inne.),
e) Bardzo duże (organizacje dywizjonalne lub holdingowe złożone z wielu
jednostek o rozmiarach dużego przedsiębiorstwa)*.
*  Na koniec 2009 roku w systemie REGON zarejestrowanych było 3.742,7 tys.
(3.975,3 tys. na koniec 2012 roku) podmiotów gospodarki narodowej (bez osób
prowadzących indywidualne gospodarstwa w rolnictwie) i było to o 14 tys. mniej niż na
koniec roku 2008. Spośród zarejestrowanych podmiotów 120,5 tys. należało do sektora
publicznego (o 3,2% mniej niż w roku 2008), zaś 3.622,2 tys. do sektora prywatnego
(spadek liczby podmiotów o 0,3%). Zaobserwowano wzrost liczby spółek handlowych
oraz fundacji, spadek zaś liczby zarejestrowanych spółek cywilnych, osób fizycznych
prowadzących działalność gospodarczą, spółdzielni oraz przedsiębiorstw państwowych.
(Należy mieć na uwadze, że stan rejestru REGON nie jest dobrym wskaz
nikiem skali
przedsiębiorczości w Polsce  tylko około 50% podmiotów zarejestrowanych w systemie
rzeczywiście prowadzi działalność gospodarczą. Dane dot. przedsiębiorstw  aktywnych
prezentowane przez GUS pojawiają się z ponad rocznym opóz
nieniem.)
Mikroprzedsiębiorstwa czyli firmy zatrudniające od 0 do 9 pracowników stanowią
zdecydowaną większość przedsiębiorstw aktywnych, a więc faktycznie prowadzących
działalność gospodarczą. W 2008 roku ich liczba wyniosła 1 787 tys. co stanowiło 96%
ogółu aktywnych przedsiębiorstw. Firmy małe (od 10 do 49 pracowników) to 3% firm
(54,9 tys. podmiotów), zaś niecały procent (16,3 tys.) stanowią firmy średnie (od 50
do 249 pracowników). Znikomą część ogółu liczby firm (0,2%) stanowią
przedsiębiorstwa duże (zatrudniające co najmniej 250 pracowników). W 2008 roku było
ich 3,2 tys. (Na koniec 2012 roku całkowita liczba przedsiębiorstw wynosiła 1 794 943).
Liczba pracujących w całym sektorze przedsiębiorstw wyniosła w 2008 r. 9,5 mln osób
(w porównaniu z rokiem 2007 nastąpił wzrost liczby pracujących o 500 tys.). W
mikroprzedsiębiorstwach pracowało 40% z tych osób, w firmach małych 12%, średnich
18%, zaś 30% w firmach dużych. (y
ródło: Przedsiębiorczość w Polsce, raport 2010,
Ministerstwo Gospodarki, Warszawa 2010).
 Polskie MSP wypracowały w roku 2009 prawie 48% krajowego produktu brutto.
Największa część PKB tj. 30,5% przypadła na mikroprzedsiębiorstwa. Udział małych
przedsiębiorstw wyniósł 7,2%, a wkład firm, które zatrudniają między 50 a 249
pracowników, wynosił odpowiednio 10%. (Udział w tworzeniu PKB dużych
przedsiębiorstw wynosi około 24%).  Polskie MSP mają tym samym decydujący udział w
ogólnej gospodarczej wartości dodanej. Jednak udział ten znajduje się poniżej średniej
27 krajów UE, gdzie wynosi on 58%, jak również poniżej analogicznego udziału w
Niemczech, który wynosi niemal 53%. (y
ródło: M. Bukowski Średnie przedsiębiorstwa w
Polsce. Małe (mniejsze) ale dominujące, DB Research, 05.08.2010).
Podstawowe problemy funkcjonowania MSP w Polsce wg studentów III
roku ZP AM w Gdyni
w Polsce trudno się zakłada przedsiębiorstwo (może to i dobrze?),
wysokie podatki (to niedobrze),
wysokie narzuty na wynagrodzenia i wynikające z tego problemy z alokacją
kosztów pracy na produktywność i nieproduktywność,
niskie wynagrodzenia realne pracowników (podstawowe znaczenie dla
motywacji),
problemy z pozyskaniem kapitału w MSP z tytułu biurokracji bądz

nadmiernych kosztów jego pozyskania,
problemy z płynnością finansową, nierzetelność partnerów biznesowych,
trudności w odzyskiwaniu należności,
konkurencja (wysoka, nieuczciwa),
ograniczenia kapitałowe (w tym również środków przeznaczanych na
marketing),
poziom administracjonizmu, biurokracji w Polsce,
zmienność otoczenia, szczególnie przepisów prawa.
inne  jakie?
Najczęściej wymieniane bariery rozpoczęcia działalności
gospodarczej w Polsce w 2009 roku
. Bariery prawno-
59%
administracyjne
Trudności ze znalezieniem
26%
pracowników
23%
Duża konkurencja
22%
Finansowe (mała płynność)
15%
Żadne
9%
Zbyt, trudności ze sprzedażą
y
ródło: badania Fundacji Kronenberga 2009
Najczęściej wymieniane bariery przy prowadzeniu
działalności gospodarczej w Polsce w latach 2008-2009
Pozapłacowe koszty pracy 80%
.
Brak przejrzystości podatków pośrednich (VAT) 72%
Brak przejrzystości systemu podatku dochodowego 71%
Stawki podatku dochod. od działalności gospod. 69%
Nieelastyczne prawo pracy 64%
Konkurencja ze strony szarej strefy 59%
Brak możliwości stos. elastycznych form zatrudnienia 58%
Brak wykwalifikowanych pracowników 58%
Procedury administracyjne 57%
Konkurencja uprzywilejowanych przedsiębiorstw 53%
y
ródło: badania Fundacji Kronenberga 2009
A jaka jest odpowiedz
państwa na ww. postulaty?
 Wśród zmian wprowadzonych w ramach Pakietu na rzecz przedsiębiorczości w Polsce w
latach 2008-2009 znalazły się m.in.:
-� wprowadzenie możliwości zawieszenia działalności gospodarczej,
-� ułatwienie zakładania działalności gospodarczej poprzez wprowadzenie tzw.
 jednego okienka ,
-� uproszczenie i ograniczenie kontroli w firmach,
-� obniżenie poziomu obowiązkowego kapitału zakładowego w spółce z ograniczoną
odpowiedzialnością oraz w spółce akcyjnej,
-� uproszczenie formuły partnerstwa publiczno-prywatnego,
-� uproszczenie przepisów w zakresie podatku od towarów i usług,
-� zwiększenie uprawnień przedsiębiorców wobec administracji publicznej poprzez
nakaz przyjmowania przez urzędników niekompletnych wniosków oraz zakaz
żądania dokumentów nie przewidzianych prawem,
-� wprowadzenie domniemania uczciwości podatnika,
-� rozszerzenie przepisów dotyczących wiążącej interpretacji prawa.
(y
ródło: Przedsiębiorczość w Polsce, raport 2010, Ministerstwo Gospodarki, Warszawa
2010).
4.4 Z punktu widzenia formy organizacyjno-prawnej
1. Wpis do ewidencji działalności gospodarczej  przedsiębiorstwo
jednoosobowego właściciela,
2. Spółka cywilna  jest organizacją do osiągania wspólnego celu,
niekoniecznie gospodarczego. Jeżeli przychody z kolejnych 2 lat są większe
niż 400 000 euro, to istnieje ustawowy obowiązek przekształcenia S. C. w
Sp. J.
3. Spółka jawna  służy prowadzeniu przedsiębiorstwa większych rozmiarów,
4. Spółka partnerska  utworzona w celu wykonywania przez partnerów
wolnego zawodu pod określoną firmą,
5. Spółka komandytowa  ma na celu prowadzenie przedsiębiorstwa pod
własną firmą, w której za zobowiązania spółki wobec wierzycieli co najmniej
jeden wspólnik odpowiada bez ograniczeń (komplementariusz), a
odpowiedzialność co najmniej jednego wspólnika (komandytariusza) jest
ograniczona,
6. Spółka komandytowo  akcyjna ma na celu prowadzenie przedsiębiorstwa
pod wspólna firmą, w której za zobowiązania spółki wobec wierzycieli co
najmniej jeden wspólnik odpowiada bez ograniczeń (komplementariusz), a
co najmniej jeden wspólnik jest akcjonariuszem,
7. Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością  najpopularniejsza forma spółek
kapitałowych przeznaczona do prowadzenia przedsiębiorstw w  mniejszym
rozmiarze
8. Spółka akcyjna  najkorzystniejsza forma prowadzenia spółek kapitałowych
w  większym rozmiarze . Umożliwia pozyskanie kapitału na rynku
kapitałowym.
9. Przedsiębiorstwo państwowe.
Podstawowe akty prawne regulujące działalność gospodarczą to:
1. Ustawa z 2.07.2004 o swobodzie działalności gospodarczej, Dziennik Ustaw
2004, nr 173, poz. 1807 z póz
niejszymi zmianami.
2. Ustawa z 15.09.2000, Kodeks spółek handlowych, Dziennik Ustaw 2000 r., nr
94, poz. 1037, tekst jednolity ze zmianami.
3. Ustawa z 23.04.1964, Kodeks cywilny, Dziennik Ustaw 1964 r., nr 16, poz. 93
ze zm.
4. Kodeks pracy  jeżeli właściciel zatrudnia pracowników,
5. Ustawa z dnia 11 marca 2004 r. o podatku od towarów i usług,
6. Inne ustawy i rozporządzenia podatkowe.
5. Proces zakładania nowego przedsiębiorstwa
1) Pomysł na biznes
(3 główne rodzaje luki rynkowej:
�� istnieją niezaspokojone potrzeby (innowacyjność);
�� brak produktu lub usługi na danym rynku;
�� niewystarczająca jakość produktów lub usług występujących na
rynku).
2) Opracowanie biznes planu.
3) Zabezpieczenie kapitału.
4) Zarejestrowanie przedsiębiorstwa:
a) w przypadku działalności gospodarczej:
- wpis do ewidencji działalności gospodarczej w UM lub UG,
- uzyskanie numeru REGON,
- wyrobienie pieczątki służbowej,
- założenie konta firmowego w banku,
- zgłoszenie działalności do urzędu skarbowego (NIP, VAT),
- rejestracja przedsiębiorcy i pracowników w ZUS,
- powiadomienie właściwego inspektora pracy, sanitarnego oraz zgłoszenie
do PFRON.
b) w przypadku spółki:
- zawarcie umowy spółki,
- wpis do rejestru przedsiębiorców w KRS,
- uzyskanie niezbędnych zezwoleń lub koncesji (promesy koncesyjnej),
dalej postępujemy tak, jak przy ewidencji działalności gospodarczej.
5) Fizyczna organizacja (pozyskanie środków i ludzi).
6) Rozpoczęcie działalności.
8. Proszę podać kilka przykładów dobrych przedsiębiorstw i uzasadnić
dlaczego?
Przykład. Nowoczesne podejście do organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem
średniej wielkości w firmie IZOHAN Sp. z. o.o.
Rys. Strategiczne fundamenty organizacji firmy Izohan
y
ródło: Opracowanie firmy Izohan Sp. z o.o.
Tabela 2. Wyniki finansowe firmy Izohan w latach 2003-2007
Wyniki w tys. 2003 2004 2005 2006 2007
zł.
Przychody 17 250 19 430 20 005 34 165 44 620
netto
Zyski netto 451 854 1 362 3 458 4 987
Rentowność 3% 4% 7% 10% 11%
netto
y
ródło: Opracowanie własne na podstawie danych z firmy.
WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz
1
Blok wykładowy 5. Podstawowe modele rozwiązań strukturalnych organizacji
1. Pojęcie struktury organizacyjnej
Struktura organizacyjna  jest budowa wewnętrzna organizacji (rozpatrywana zarówno od strony
liczby, zadań i ułożenia jej elementów, jak również wzajemnych relacji (więzi) między nimi).
Do wymiarów struktury organizacyjnej można zaliczyć:
a) konfigurację (rozczłonkowanie organizacji),
b) centralizację (rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych),
c) specjalizację (podział pracy i zadań pomiędzy różne komórki),
d) standaryzację (powtarzalność standardów i procedur realizacji poszczególnych działań i
procesów),
e) formalizację (system przepisów regulujących dowolność zachowań członków organizacji).
Poprawność budowy poszczególnych struktur organizacyjnych możemy rozpatrywać na 3 poziomach:
a) makro  całej organizacji,
b) mezzo  poszczególnych komórek organizacyjnych lub procesów,
c) mikro  prawidłowego zorganizowania poszczególnych stanowisk pracy.
Organizacje japońskie mają tak dobre wyniki, ponieważ żadnego z tych aspektów, a szczególnie
stanowiska pracy (5S) nie pomijają.
2. Główne czynniki strukturotwórcze
a) otoczenie firmy,
b) strategia organizacji,
c) branża i technologia,
d) uwarunkowania wewnętrzne (zasobowe) organizacji
e) wielkość organizacji.
3. Więzi organizacyjne
a) służbowa  podległości służbowej, uprawniająca zwierzchnika do decydowania w zakresie
rodzaju i struktury zadań podwładnego oraz rozliczania go z tego (np. kierownik produkcji
dysponuje podwładnymi),
b) funkcjonalna  doradcza, uprawniająca do przekazywania informacji na temat sposobu
wykonania danego zadania i kontrolowania go w zakresie stopnia poprawności wykonania (np.
controlling, planowanie, księgowość lub konstrukcja i technologia wykonania),
c) techniczna  wynikająca z kolejności operacji w ramach danego procesu bądz
konieczności
współpracy pomiędzy stanowiskami podczas wykonywania swoich zadań w sferze realnej (np.
proces produkcyjny bądz
remontowy),
d) informacyjna  wynikająca z konieczności wymiany informacji pomiędzy komórkami bądz

stanowiskami podczas wykonywania swoich zadań (np. księgowość i analizy ekonomiczne).
4. Konfiguracja klasycznych struktur organizacyjnych
a) Struktura liniowa  podstawowy, najprostszy rodzaj struktury organizacyjnej, w ramach której
więzi służbowe pokrywają się z funkcjonalnymi. Każdy pracownik podlega tylko jednemu
przełożonemu w ramach przyporządkowania do poszczególnych komórek organizacyjnych, od niego
otrzymuje zadanie i przed nim odpowiada.
WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz
2
Dominuje w małych przedsiębiorstwach handlowych, produkcyjnych lub usługowych. Główną wadą
może być brak dostatecznych kompetencji kierowników, aby sprawnie kierować pracownikami w
zakresie służbowym i funkcjonalnym.
W małych firmach rodzinnych obserwuje się częste łamanie zasady jednoosobowego
podporządkowania, kiedy właściciel lub właścicielka zlecają pracownikom jakieś zadanie z
pominięciem ich bezpośredniego kierownika. Przypomina to wtedy rozwiązanie funkcjonalne ze
wszystkimi jego wadami i zaletami.
b) Koncepcja funkcjonalnego podporządkowania (często znana pod nazwą struktury funkcjonalnej)
w strukturze organizacyjnej - zakładała wieloraką podległość pracownika wobec wyspecjalizowanych
zwierzchników, aby wyeliminować braki w zakresie kompetencji funkcjonalnych kierowników
służbowych. Każdy z kierowników zlecał pracownikom zadania związane ze swoją specjalizacją
kierowniczą (przygotowanie robót, utrzymanie ruchu, dyscyplina pracy, zlecanie pracy, ewidencja
czasu pracy, szkolenia, kontrola jakości itp.), co powodowało problemy w zakresie pierszeństwa
podległości służbowej, wywiązania się ze swoich obowiązków oraz konflikty. Może sprawnie
funkcjonować, jeżeli istnieje doskonała koordynacja działań i przepływ informacji pomiędzy
kierownikami (w praktyce nierealne). Najczęściej spotykanym pozytywnym przykładem takiego
rozwiązania jest 1 sekretarka dla 2-3 dyrektorów, natomiast negatywnym  kilku właścicieli firmy
rodzinnej, którzy jednocześnie są zwierzchnikami swoich pracowników i często wydają im sprzeczne
polecenia.
Zalety i wady struktury funkcjonalnej i liniowej zostały wykorzystane i wyeliminowane w ramach
struktury sztabowo  liniowej.
c) Struktura sztabowo  liniowa. Cześć stanowisk kierowniczych posiada służbowy charakter
zwierzchności, natomiast część funkcjonalny, przez co w strukturze uzyskujemy rozdzielenie więzi
służbowych i funkcjonalnych. W zakresie zlecania zadań i odpowiedzialności pracownik podlega
jednemu przełożonemu, natomiast w zakresie sposobu wykonania niektórych zadań, musi być
posłuszny instrukcjom lub radom przekazywanym przez komórki sztabowe (specjalistów,
zwierzchników funkcjonalnych). W ten sposób uzyskujemy wzrost profesjonalizmu wykonania zadań
przy jednoczesnym utrzymaniu dyscypliny pracy.
W praktyce najczęściej klasyczne rozwiązanie sztabowo  liniowe dominuje w trochę większych niż
małych firmach (tam, gdzie pojawia się zapotrzebowanie na specjalistyczne doradztwo) natomiast w
przedsiębiorstwach średniej wielkości najczęściej przekształca się w rozwiązanie pionów scalonych
(funkcjonalnych) (nazywane bardzo często strukturą funkcjonalną). W ramach poszczególnych pionów
funkcjonalnych  marketing, finanse, produkcja, pion techniczny, pion pracowniczy, administracja,
logistyka lub inne, wykonywane są bieżące zadania związane z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa 
planowanie, sprzedaż, reklama, księgowanie, rozliczenia z kontrahentami, wytwarzanie, utrzymanie
infrastruktury, zaopatrzenie, transport i inne, natomiast jeżeli potrzeba jakiejś porady lub
specjalistycznej kontroli (np. obieg informacji, technologia wykonania, szkolenia lub zapewnienie
jakości itp.), komórki te świadczą sobie usługi nawzajem. Jest to bardzo dobre rozwiązanie w
przedsiębiorstwach produkcyjnych średniej wielkości, o powtarzalnym i zestandaryzowanym profilu
działalności (np. branża metalowa, produkcja okien, tworzyw sztucznych itp.).
Wyróżnia się 4 rodzaje sztabów:
-  bierny (np. księgowość),
-  reklamujący się (np. służby kadrowe, komórki d/s OiZ),
- z obowiązkiem konsultacji (np. dział technologiczny, prawny),
- z prawem veta (np. specjalista d/s jakości, ochrona środowiska, BHP, itp.).
Do głównych zalet struktury sztabowo-liniowej należy zaliczyć:
- jasne ZUO (zadaniu, uprawnienia i odpowiedzialność) dla linii i sztabów,
WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz
3
- fachowa pomoc dla linii w przygotowaniu decyzji,
- prostota i przejrzystość konstrukcji, ról i zadań organizacyjnych,
- zwiększenie elastyczności i kompetencji wykonania zadań dzięki fachowemu doradztwu,
Wady struktury sztabowo-liniowej:
- konflikty między linią a sztabem,
- skłonność do autonomizacji komórek sztabowych i niepotrzebnego rozrostu struktury,
- częste występowanie sztabu w roli  szarej eminencji bez ponoszenia odpowiedzialności za
rady decyzyjne,
- oddzielenie mentalne linii i sztabów,
- skłonność do biurokracji i centralizacji,
- mała elastyczność dostosowywania się struktury do zmiennych uwarunkowań rynku.
W nowoczesnych organizacjach próbą usprawnienia funkcjonowania koncepcji klasycznych są:
3) struktury zdecentralizowane - dla dużych organizacji,
4) struktury elastyczne - dla organizacji o zmiennym profilu realizacji zadań,
5) struktury procesowe i szczupłe (lean) - dla organizacji działających w warunkach silnej
konkurencji rynkowej.
5. Do zdecentralizowanych rozwiązań strukturalnych zalicza się:
a) Struktura dywizjonalna  zakładowe lub sektorowe składają się z wielu względnie samodzielnych
zakładów produkcyjnych lub oddziałów rozproszonych terytorialnie, a centrala zajmuje się
koordynacja funkcjonowania całości i polityka strategiczną. Poszczególne jednostki funkcjonują w
granicach uprawnień przekazanych im przez centralę. Całość stanowi jedną firmę z jedną
podmiotowością prawną, reprezentowaną przez jeden organ zarządzający na zewnątrz i prowadzącą
wspólną politykę finansowo- podatkową (np. PZU S.A., banki, Opoczno SA). Wewnątrz
poszczególnych zakładów lub dywizji funkcjonują liniowe, sztabowo  liniowe, zadaniowe lub
macierzowe rozwiązania organizacyjne.
Zalety struktury dywizjonalnej:
- bardzo dobra dla dużych przedsiębiorstw wielozakładowych,
- decentralizacja uprawnień decyzyjnych,
- decyzje w rękach kompetentnych osób,
- naczelne kierownictwo zajmuje się tylko sprawami strategicznymi i koordynacyjnymi
przedsiębiorstwa,
- może działać na bardzo dużym terenie i w dużej skali.
Wady struktury dywizjonalnej:
- każda dywizja ma swoje służby, przez co częściowo dubluje się prace centrali,
- wysokie koszty dodatkowe utrzymania centrali,
- bardzo rozbudowane struktury trudne do koordynacji,
- może wystąpić konkurencja wewnętrzna.
Niektóre problemy te oraz niekorzystne skutki polityki antymonopolowej można wyeliminować
poprzez rozwiązanie holdingowe.
b) Struktura holdingowa (grupa kapitałowa)  powstaje poprzez wykup kontrolnych
udziałów w innych podmiotach gospodarczych lub utworzenie nowych podmiotów prawnych z
dominującym kapitałem spółki  matki . Spółka  matka ma dominujący głos w spółce  córce na
walnym zgromadzeniu i poprzez dobór właściwej obsady w zarządach spółek  córek wpływa na ich
działalność. W formie dywidendy czerpie zyski z ich działalności. Z punktu widzenia prawa każda z
córek jest samodzielnym podmiotem gospodarczym. W zależności od zakresu ingerencji matki w
działalność córek rozróżniamy:
WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz
4
- holding finansowy (np. fundusze inwestycyjne),
- holding strategiczny (np. Agros Fortuna, Elektrim, Mostostale itp.),
- holding operacyjny (STU Hestia SA, Grupa Żywiec, Stocznia Gdynia SA i inne).
Zalety struktur holdingowych:
- większa siła przetargowa i finansowa na rynku niż samodzielnego przedsiębiorstwa,
- możliwe uzyskanie efektu synergicznego współpracy pomiędzy poszczególnymi spółkami,
- koncentracja kapitału na badania i rozwój, obniżenie kosztów B+R,
- zmniejszenie ryzyka bankructwa całej struktury,
- możliwości dampingowe, dotowania poszczególnych spółek, rotowania kosztów itp.
- korzyści podatkowe w stosunku do struktury dywizjonalnej,
- duża możliwość zmiany konfiguracji holdingu.
Wady struktur holdingowych:
- utrudnione wywieranie wpływu na bieżącą działalność córek,
- dublowanie się poszczególnych służb w poszczególnych spółkach,
- trudna koordynacja działalności poszczególnych spółek w rozbudowanym holdingu,
- niebezpieczeństwo autonomizacji polityki i walki konkurencyjnej poszczególnych spółek.
Dzięki dużym korzyściom rozwiązania strukturalnego holdingu, mniejsze przedsiębiorstwa poprzez
 outsourcing i  spin off tworzą rozwiązania tzw.  quasi holdingowe .
6. Elastyczne struktury organizacyjne
a) Pierwszą próbą uelastycznienia struktur klasycznych była struktura zadaniowa. W zależności od
pojawiającego się niestandardowego zadania (np. opracowanie projektu nowego oddziału firmy,
wdrożenie nowego produktu lub szkolenie partnera biznesowego) do czasowego zespołu zadaniowego
z poszczególnych komórek organizacyjnych firmy dobierani są odpowiedni pracownicy.
Oddelegowani oni mogą być na stałe do czasowego zadania, w wybrane dni tygodnia lub w
określonych godzinach codziennie. Na czas realizacji zadania przechodzą pod zwierzchnictwo
kierownika projektu. W miarę jak zadania niestandardowe stają się częstsze, struktura zadaniowa za
pomocą procesu restrukturyzacji przekształca się w strukturę macierzową.
b) Struktura macierzowa  powstała dla przedsiębiorstw działających na dynamicznym obszarze i
charakterze działalności (np. stocznie, przedsiębiorstwa budowy dróg, mostów, instalacji
przemysłowych, firmy budowlane, remontowe itp.). W firmach tych najczęściej realizuje się kilka lub
kilkanaście przedsięwzięć o zróżnicowanej strukturze jednocześnie. Potocznie uważa się, że
charakteryzuje ją możliwość występowania jednocześnie wielorakich podporządkowań służbowych,
jednak najczęściej w danym momencie występuje jedno i jednoznaczne podporządkowanie służbowe
w postaci trzech mozliwości:
- kierownik zadania zleca do wykonania części zadania kierownikom stałych fragmentów
struktury,
- kierownik zadania (menedżer projektu) staje się przełożonym komórek liniowych i sztabowych
niezbędnych do wykonania projektu, a kierownicy służbowi tych komórek pomagają mu,
- kierownik zadania otrzymuje różnych pracowników i wyposażenie ze stałych komórek oraz
tworzy oddzielne zespoły zadaniowe. Kierownicy  stałych fragmentów gry wchodzą w skład
zespołów zadaniowych.
Odmianą struktury macierzowej jest struktura hybrydowa  wprowadzająca podział na różne regiony
działania.
c) Jeszcze bardziej elastyczną formą struktury organizacyjnej jest struktura organiczna. Powstaje na
bazie niewielkiej liczby optymalnie dużych i słabo sformalizowanych komórek organizacyjnych,
ułatwiając proces powoływania zespołów zadaniowych. Stosowana jest najczęściej w
WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz
5
przedsiębiorstwach usługowych (kancelarie prawne, firmy konsultingowe, biura projektowe, agencje
marketingowe itp.) w których realizowane są cały czas zmienne zadania.
Zalety struktur elastycznych:
- możliwość koncentracji wysiłków na wybranych zadaniach,
- zwiększenie elastyczności i zakresu realizowanych zadań organizacji,
- jednolity ośrodek koordynacji, jakim jest kierownictwo zadania,
- zwiększenie odpowiedzialności za zadanie, najczęściej w powiązaniu z wynikowym systemem
motywacji,
- wyzwolenie inwencji twórczej pracowników,
- dostępność szerokiego spectrum specjalistów,
- heurystyczne i interdyscyplinarne rozwiązywanie problemów,
- większa otwartość członków zadania,
- usprawnienie przepływu informacji,
- możliwość redukcji kosztów organizacji poprzez zatrudnianie specjalistów  z zewnątrz .
Wady struktur elastycznych:
- brak zrozumienia kierowników stałych służb dla potrzeb zespołów zadaniowych,
- trudności w zintegrowaniu członków zespołu zadaniowego,
- brak zaufania i tarcia między stałymi kierownikami służbowymi a menedżerami projektu,
- pożądane bardzo wysokie i uniwersalne kwalifikacje kierowników i pracowników,
- niepewność i zagrożenie członków wynikające z tymczasowego charakteru zadań.
Struktury te zaczynają być standardem w dzisiejszych czasach, a konfliktom zapobiega się poprzez
zadaniowy charakter systemu motywacyjnego.
7. Do najnowszych rozwiązań struktur organizacyjnych należy zaliczyć:
a) Rozwiązanie wirtualne   czasowa sieć niezależnych przedsiebiorstw  dostawców, klientów,
nawet wcześniejszych konkurentów, połączonych technologią informacyjną w celu dzielenia
umiejętności i kosztów dostępu do nowych rynków (J. Kisielnicki). Jest to koncepcja wykorzystania
efektu synergicznego i przewag konkurencyjnych wokół łańcucha wartości firmy przy pomocy sieci
teleinformatycznej. Jest to forma konsorcjum (zrzeszenia się niezależnych przedsiębiorstw) do
wykonania jednorazowego lub powtarzalnego zadania wokół brokera zadania (firmy, która pilotuje
zlecenie), do wykonania zadania, d którego firma pozyskująca zlecenie nie ma wystarczających mocy
lub kompetencji produkcyjnych. Najczęściej są one rozproszone terytorialnie, a nawet w innych
krajach, co wymusza konieczność koordynacji projektu za pomocą technologii teleinformatycznej (np.
wspólne zlecenie projektowe, oprogramowania, usług pośrednictwa nieruchomości bądz
budowlanych
w innych krajach). Najprostszym rozwiązaniem firmy wirtualnej są sklepy internetowe.
b) Struktura procesowa  na bazie zasobów struktury sztabowo  liniowej powstaje struktura o
poziomej konfiguracji organizacyjnej, gdzie poszczególne stanowiska funkcjonalne skupione są wokół
podstawowych procesów realizowanych w firmie (np. fizyczne dostarczenie wyrobu klientowi,
marketingowe pozyskanie i obsługa klienta, zarządzanie ludz
mi, badania i rozwój, rozliczenia z
kontrahentami, komunikacja firmy z rynkiem oraz rozwój strategiczny, itp.). Ich praca koordynowana
jest oddolnie poprzez więzi techniczne, a współpraca z innymi komórkami odbywa się poprzez
systemy informatyczne, dzięki czemu występuje konieczność posiadania tylko niewielkiej liczby
kierowników procesów.
c) Organizacja sieciowa  przedsiębiorstwo na bazie outsourcingu korzysta z pomocy wielu
partnerów biznesowych w zakresie podstawowych i pomocniczych zadań do realizacji, w celu
wypracowania wspólnego efektu oferowanego ostatecznemu klientowi przez to przedsiębiorstwo (tzw.
WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz
6
integratora sieci). W ten sposób niezależne (lub częściowo zależne) kapitałowo przedsiębiorstwa
tworzą tzw. sieć długookresowej współpracy. Uzyskuje się dzięki temu efekt synergiczny i wiele
korzyści rynkowo-konkurencyjnych (szerzej w artykule A. Bielawskiej-Zakrzewskiej).
8. Schematy podstawowych rodzajów struktur organizacyjnych
1) Schemat struktury liniowej
2) Schemat struktury funkcjonalnej
3) Schemat struktury sztabowo-liniowej
WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz
7
4) Schemat struktury pionów funkcjonalnych (struktury sztabowo-liniowej o konfiguracji
pionów funkcjonalnych)
5) Schemat struktury dywizjonalnej
Centrala
Zakład A Zakład B Zakład C
WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz
8
6) Schemat struktury holdingowej
Spółka matka
Spółka córka Spółka córka Spółka córka
A B C
7) Schemat struktury macierzowej
Dyrekcja
Wydział A Wydział B Wydział C Marketing
Projekt A Finanse
Projekt B Administr.
Projekt C Inne
8) Schemat struktury organicznej
Inne
Kierownik
Zadanie A
Zadanie B
Zadanie C
WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz
9
9) Schemat struktury procesowej
Struktura
aparatu
zarządzania
Struktury Komórki
wspierające lean i funkcjonalne
ZJ (ograniczone do
minimum)
Proces tworzenia wartości A
Proces tworzenia wartości B
Proces tworzenia wartości C
10) Schemat struktury wirtualnej
Klient
Partner A Partner C
Firma - broker
Partner B Partner D
11) Schemat struktury sieciowej
Partner A
Partner B Partner C
Integrator
sieci
Partner D Partner E
Partner F
y
ródła rysunków: Opracowanie własne.
logistyki na WY
Struktura
logistyki na WE
Struktura
WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz
10
Literatura:
1. A. Czermiński i inni Zarządzanie organizacjami, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toruń 2001.
2. R. Rutka Organizacja przedsiębiorstw. Przedmiot projektowania, Wydawnictwo Uniwersytetu
Gdańskiego, Gdańsk 1996.
3. S. Lachiewicz, A. Zakrzewska - Bielawska, Sieć przedsiębiorstw jako skuteczna forma
organizacyjna w warunkach kryzysu gospodarczego, Management and Business Administration.
Central Europe 4 (117) lipiec-sierpień 2012.
Uniwersytet Gdański Wydział Zarządzania, Nauka o organizacji,
prowadzący dr hab. Piotr Walentynowicz
Blok wykładowy 6. Organizacje publiczne i społeczne
1. Organizacje publiczne to państwowe i samorządowe instytucje i jednostki
organizacyjne, które realizują wyłącznie lub w większości ze środków własnych
(budżetowych) niekomercyjne zadania publiczne. Do wyłącznych gestii
państwa i jego organów pozostają te działania, które z racji swej istoty
nie mogą być zlecane sektorowi prywatnemu. Obejmują one:
1) Kompleks obronno  wojskowy zapewniający obronę suwerenności kraju
(wojsko i jego poszczególne rodzaje, sztab generalny, wywiad i kontrwywiad
wojskowy, straż graniczna itp.),
2) A
ad prawno - instytucjonalny  obejmujący zasady sprawnego
funkcjonowania państwa oraz regulacji działań osób fizycznych i prawnych
(władza ustawodawcza, rząd i jego agendy, ministerstwa i ich jednostki
terenowe, samorząd terytorialny i ich jednostki, np. ZUS, US, IS, UC itp.).
(Inaczej sfera ta nazywana jest administracją publiczną:  Przez administrację publiczną
rozumie się zespół działań, czynności i przedsięwzięć organizatorskich i wykonawczych,
prowadzonych na rzecz realizacji interesu publicznego przez różne podmioty, organy i
instytucje, na podstawie ustawy i w określonych prawem formach [H. Izdebski i M. Kulesza
Administracja publiczna. Zagadnienia ogólne, wydanie 2, Liber, Warszawa 1999]),
3) Sfera bezpieczeństwa wewnętrznego oraz egzekwowania prawa
(prokuratura, sądownictwo, policja, więziennictwo, itp.). [Na podstawie B.
Kożuch, 2007].
Jest to jednocześnie pierwsza główna przyczyna tworzenia organizacji
publicznych.
4) Do innych organizacji publicznych zalicza się organizacje, które
wykonują inne zadania własne państwa i samorządów
terytorialnych (np. szkolnictwo, kultura, ochrona zdrowia, polityka
społeczna, drogi i mosty, ład przestrzenny, ochrona innych dóbr publicznych
itp.).
(Ustawa z dnia 24.07.1998 r. O samorządzie terytorialnym wprowadziła w
Polsce trójstopniowy podział terytorialny i administracyjny państwa, gdzie
ustanowiła 16 województw jako terenowych oddziałów administracji państwowej,
oraz 308 powiatów ziemskich i 65 miast na prawach powiatów oraz 2489 gmin.
Zadania własne gmin obejmują:
�� sprawy ładu przestrzennego,
�� gospodarki terenami i ochrony środowiska,
�� gospodarki gminnymi drogami i mostami,
�� organizacja ruchu drogowego,
�� zaopatrzenia w wodę i kanalizację,
�� usuwanie i oczyszczanie ścieków,
�� zaopatrzenie w energię elektryczną i cieplną,
�� ochronę zdrowia i pomoc społeczną,
�� oświatę i kulturę na poziomie podstawowym,
�� zabezpieczenie rekreacji i kultury fizycznej,
�� utrzymanie porządku publicznego,
�� utrzymanie urządzeń użyteczności publicznej oraz
�� utrzymanie obiektów administracji samorządowej.
W tym celu gminy utrzymują odpowiedni aparat administracyjny, otrzymują
subwencje z budżetu państwa oraz pobierają podatki lokalne.) [Na podstawie B.
Kożuch, 2007]
Zadania własne powiatów obejmują:
1)  Zadania dotyczące edukacji publicznej. W tym zakresie ustala się sieci szkół na
terenie danego powiatu, a także tworzy oraz likwiduje oświatowe placówki
publiczne.
2) Zadania w zakresie promocji i ochrony zdrowia. Przykładem takich działań jest
tworzenie i likwidacja publicznych zakładów opieki zdrowotnej czy ustalanie
rozkładu godzin pracy aptek na terenie powiatu.
3) Innymi zadaniami własnymi powiatu są zadania z zakresu pomocy społecznej,
polityki prorodzinnej i wspierania osób niepełnosprawnych.
4) Powiat wykonuje również zadania dotyczące transportu zbiorowego i dróg
publicznych. W tym zakresie między innymi zarządza drogami powiatowymi.
5) Także w zakresie kultury, ochrony zabytków i opieki nad zabytkami na powiat
nałożono zadania własne. Przykładem ich realizacji może być dofinansowanie
różnego rodzaju wydarzeń kulturalnych, a także działalności ośrodków kultury
oraz ustanawianie programów opieki nad zabytkami znajdującymi się na terenie
powiatu.
6) W przepisach o samorządzie powiatowym wyszczególniono też zadania dotyczące
kultury fizycznej i turystyki. Realizując je, powiaty organizują na przykład zawody
sportowo-rekreacyjne.
7) Zadania własne powiatu dotyczą również spraw geodezji, kartografii i katastru.
Realizuje je starosta wydając akty prawne dotyczące operatu ewidencji gruntów i
budynków.
8) Innymi zadaniami powiatu są te dotyczące gospodarki nieruchomościami.
Wypełniane są one na przykład poprzez wydawanie uchwał dotyczących zasad
gospodarowania nieruchomościami.
9) Powiatowi powierzono również zadania w sprawach administracji architektoniczno-
budowlanej, gospodarki wodnej, ochrony środowiska i przyrody oraz rolnictwa,
leśnictwa i rybactwa śródlądowego. Przykładem działań w tym zakresie jest
wydawanie pozwoleń wodnoprawnych, uchwalanie programów ochrony środowiska
czy wydawanie kart wędkarskich.
10) Zadania z zakresu porządku publicznego i bezpieczeństwa obywateli realizowane
są między innymi poprzez wydawanie powiatowych programów zapobiegania
przestępczości i porządku publicznego. Wśród zadań własnych powiatu znajdują
się też zadania w sprawach ochrony przeciwpowodziowej.
11) Do zadań własnych powiatu należą też sprawy obronności. Odpowiedzialny za
ich wykonanie jest starosta.
12) Powiat działa także na rzecz organizacji pozarządowych, określając między
innymi zasady konsultacji z nimi projektów aktów prawa miejscowego ich
dotyczących.
Katalog zadań własnych powiatu zawarty jest w przepisach dotyczących samorządu
powiatowego. Jest to katalog o charakterze zamkniętym, co oznacza, że powiat nie może
wykonywać zadań innych niż zawarte w ustawie . [y
ródło: Prawo24.pl,
http://www.prawo24.pl/a/zadania-w%C5%82asne-powiatu].
 Katalog dziedzin zadań własnych województwa zawarty jest w przepisach
dotyczących tego szczebla samorządu. Obejmuje on zadania o charakterze regionalnym
 wojewódzkim, jakie określone są w ustawach szczegółowych.
1) Pierwszą z nich jest edukacja, w tym także szkolnictwo wyższe. Sejmik
województwa, działając w porozumieniu z ministrem właściwym do spraw
szkolnictwa wyższego może złożyć wniosek o utworzenie publicznej uczelni
zawodowej, jej likwidację, zmianę nazwy albo o połączenie jej z inną publiczną
uczelnią zawodową. Zakładanie oraz prowadzenie publicznych zakładów
kształcenia, a także placówek doskonalenia nauczycieli, bibliotek pedagogicznych
szkół i placówek specjalnych i sportowych o znaczeniu regionalnym albo
ponadregionalnym należy do zadań samorządu województwa.
2) Inną kategorią zadań jest promocja i ochrona zdrowia. W jej ramach mieści się m.
in. tworzenie i utrzymywanie wojewódzkiego ośrodka medycyny pracy.
3) Samorząd województwa wykonuje również zadania w zakresie kultury, ochrony
zabytków oraz opieki nad zabytkami. W tej kategorii zadań samorząd
województwa może przyznawać dotacje na prace konserwatorskie, restauratorskie
albo roboty budowlane przy zabytku wpisanym do rejestru.
4) Kolejną dziedziną działalności samorządu województwa jest ochrona środowiska.
W tej kategorii marszałek województwa prowadzi wojewódzką bazę danych, która
dotyczy wytwarzania i gospodarowania odpadami łącznie z rejestrem udzielanych
zezwoleń w zakresie wytwarzania i gospodarowania odpadami.
5) Natomiast sejmik województwa, w drodze uchwały, tworzy lub likwiduje park
krajobrazowy albo powiększa lub zmniejsza jego obszar, a także nadaje statut
takiego parku.
6) Do działań własnych województwa należą także zadania w zakresie
przeciwdziałania bezrobociu i aktywizacji lokalnego rynku pracy. W ich ramach
mieści się określanie i koordynowanie regionalnej polityki rynku pracy i rozwoju
zasobów ludzkich, podział posiadanych środków Funduszu Pracy, opracowywanie
analiz rynku pracy i badanie popytu na pracę, inicjowanie i realizowanie projektów
pilotażowych oraz wiele innych zadań wymienionych w przepisach o promocji
zatrudnienia.
7) W ramach zadań własnych województwa mieszczą się również zadania z zakresu
pomocy społecznej. Należą do nich m.in. opracowanie, aktualizowanie i realizacja
strategii wojewódzkiej w zakresie polityki społecznej, organizowanie kształcenia
kadr pomocy społecznej, rozpoznawanie przyczyn ubóstwa, prowadzenie banku
danych o wolnych miejscach w całodobowych placówkach opiekuńczo-
wychowawczych i inne zadania.
8) Województwo wykonuje również zadania w zakresie zagospodarowania
przestrzennego. W ich ramach mieści się zwłaszcza kształtowanie i prowadzenie
polityki przestrzennej w województwie, w szczególności uchwalanie planu
zagospodarowania przestrzennego województwa oraz prowadzenie analiz i
studiów, opracowywanie koncepcji i programów, odnoszących się do obszarów i
problemów zagospodarowania przestrzennego.
9) Natomiast, w zakresie kultury fizycznej i turystyki samorząd województwa tworzy
warunki sprzyjające rozwojowi sportu. &
10) & Pozostałe dziedziny to m.in. zadania z zakresu transportu zbiorowego i dróg
publicznych, ochrony praw konsumentów, działalności w zakresie telekomunikacji,
obronności, kultury fizycznej i turystyki, czy modernizacji terenów wiejskich
[y
ródło: Prawo24.pl, http://www.prawo24.pl/a/zadania-w%C5%82asne-
województwa].
2. Do innych przyczyn tworzenia organizacji publicznych należy zaliczyć:
- niską naturalną efektywność lub opłacalność funkcjonowania niektórych
dziedzin gospodarki i przez to tworzenie organizacji realizujących te cele przez
państwo  np. PKP, PPL, LOT (w celu  zwiększenia efektywności ich
funkcjonowania w tych obszarach widoczne są całościowe lub częściowe
tendencje prywatyzacyjne),
- przekonanie rządzących, że niektóre strategiczne dla gospodarki i
funkcjonowania kraju obszary działalności gospodarczej muszą pozostać
pod znaczną kontrolą lub własnością państwa (np. górnictwo i sektor
energetyczny, sektor paliwowy, sektor wytwarzania środków obronnych,
bankowość, czy nawet stocznie). (Stąd spotyka się organizacje publiczne w
formie przedsiębiorstw realizujących cele gospodarcze).
- ochrona dóbr publicznych i w tym celu wykonywanie zadań własnych przez
państwo lub samorządy (ochrona zdrowia, zabezpieczenie społeczno-emerytalne,
ochrona dziedzictwa kulturowego, kształcenie podstawowe i ponadpodstawowe,
biblioteki, mecenat sztuki (teatry, muzea), ochrona środowiska, aktywizacja
rynku pracy, ład przestrzenny (prawo budowlane), Sanepid, lasy państwowe,
gospodarka wodno ściekowa, energetyczna, cieplna, wywóz śmieci, porządek w
miastach, zagospodarowanie dróg i mostów itp.),
- przekonanie rządzących, polityków i niektórych ekonomistów o wyższości
interwencjonizmu państwa nad regulacyjnymi mechanizmami wolnego rynku
(zwolenników Keynsizmu i Neokeynsizmu - interwencjonizmu państwowego, w
przeciwieństwie do liberałów  monetarystów (M. Friedman), czy antyetatystów
(F. Hayek). Złoty środek prezentuje koncepcja instytucjonalizmu T. Veblena, czy
poszukuje współczesna koncepcja  ekonomii dobrobytu - ingerencja państwa jest
konieczna dla normalnego funkcjonowania gospodarki, ale jedynie w niezbędnym
stopniu (np. UOKiK, KNUiFE, KNB/KNF, itp.)).
3. Podstawową formą organizacji sfery budżetowej są jednostki
budżetowe. Są to jednostki powołane do realizacji zadań własnych centralnych i
terenowych organów administracji państwa (administracji państwowej,
samorządowej, obrony wewnętrznej i zewnętrznej oraz sądownictwa). Przede
wszystkim finansowane są z budżetu państwa lub gminy. Powoływane są przede
wszystkim w instytucjach administracji państwowej i samorządowej w sferze
regulacyjnej i świadczenia usług nieodpłatnych (ministerstwa, ZUS, GUS, US, UC,
UW, UG, eksploatacja dróg i mostów, biblioteki publiczne, służba zdrowia,
szkolnictwo itp). Jednostki budżetowe działają na podstawie statutu i rocznego
planu finansowego. Z końcem roku niewydane wolne środki budżetowe
przepadają.
Obok nich funkcjonują zakłady budżetowe (np. w gminach gospodarka wodno-
ściekowa, cieplna, komunalna, utylizacji odpadów) bądz
przedsiębiorstwa
państwowe  jednostki świadczące usługi odpłatnie lub mające na celu
dostarczenie dodatkowych wpływów do budżetu - powoływane przez
poszczególne terenowe bądz
centralne organa administracji państwowej.
Ponieważ ta forma organizacji działalności pomocniczej lub gospodarczej jest
mniej efektywna coraz częściej te organizacje przekształcane są w spółki gminy
lub skarbu państwa.
Dodatkową formą sprawowania administracji państwowej są agencje rządowe
(AWRSP, PARP, ARiMR, ARR, PAP, ARP, PAWK, itp.). Finansowane są z funduszy
celowych jak i środków wypracowywanych we własnym zakresie.
Organizacje publiczne funkcjonują w oparciu o bardzo rozbudowane
prawo (praktycznie dla każdej formy organizacji publicznych funkcjonują
oddzielne ustawy i rozporządzenia) oraz w oparciu o bardzo rozbudowane
przepisy wewnętrzne  bardzo często w obszarze przekroczenia optimum
formalizacji (biurokracji).
4. Przyczyny niższej efektywności organizacji publicznych niż prywatne 
zasada M. Friedmana
Ćwiczenie:
Dlaczego organizacje publiczne zasadniczo funkcjonują mniej efektywnie niż
organizacje prywatne (E=Wu/N)?
a)
b)
c)
d)
e)
&
Odpowiedz
: Rys. 1 Macierz efektywności wykorzystanie zasobów
Pieniądze/ Pieniądze/
środki środki obce
własne
Własność
prywatna
1 2
Własność
publiczna
3 4
y
ródło: Opracowanie własne na podstawie koncepcji M. Friedmana.
Pytanie: Przy jakiej formie własności i kapitału gospodaruje się najefektywniej?
5. Sposoby podwyższania efektywności funkcjonowania organizacji
publicznych
1) Prywatyzacja (bezpośrednia  likwidacyjna i pośrednia  kapitałowa, w
oparciu o ustawę O komercjalizacji i prywatyzacji przedsiębiorstw
państwowych z 30.08.1996 r.).
2) Współpraca z sektorem prywatnym (PPP oraz kontrakty
menedżerskie).
Partnerstwo publiczno - prywatne najprościej określić można jako powiązania
pomiędzy usługodawcami publicznymi i prywatnymi, w wyniku których
obydwaj wnoszą specyficzny wkład do wspólnego procesu świadczenia
usług. Uczestnikami procesów inwestycyjnych w formule PPP są po stronie
publicznej: rząd (bezpośrednio lub poprzez agencje mu podległe  np. budowa
autostrad), jednostki samorządu terytorialnego (najczęściej szczebla gminnego-
np. budowa oczyszczalni ścieków bądz
realizacja przez podmioty prywatne
innych zadań własnych gminy, np. Zakład Oczyszczania Miasta) oraz różne
regionalne fundusze inwestycyjne. Podmiotami prywatnymi zainteresowanymi
realizacją przedsięwzięć publicznych mogą być: przedsiębiorstwa oraz
przedsiębiorcy prywatni, mieszkańcy regionu, banki, fundusze venture capital
czy firmy ubezpieczeniowe. PPP jest długoterminowym współdziałaniem
sektorów publicznego i prywatnego. Oznacza po części prywatyzację, a
także inne, nowatorskie formy wprowadzania własności prywatnej do sfery
gospodarki publicznej. Podstawową cechą kontraktów PPP jest to, że ich
realizacja odbywa się na podstawie wieloletniej, notarialnej umowy cywilno -
prawnej. Strony umowy kształtują swoje prawa i obowiązki w sposób dowolny w
ramach obowiązującego prawa, dzieląc ryzyko inwestycyjne, a partner publiczny
może, ale nie musi ponosić początkowych kosztów inwestycyjnych [y
ródło:
Nogalski B., Szreder J., Walentynowicz P., Partnerstwo publiczno  prywatne
jako szansa rozwoju lokalnego, bariery i korzyści, referat na konferencję UWM w
Olsztynie, Olsztyn 2005]. Partnerstwo Publiczno Prywatne regulowane jest
ustawą z dnia 28.07.2005 r. O partnerstwie publiczno- prywatnym.
Kontrakt menedżerski jest umową cywilno - prawną, zawieraną pomiędzy
zleceniodawcą (właścicielem przedsiębiorstwa lub osobą reprezentującą
właściciela) a zleceniobiorcą (wyspecjalizowanym menedżerem lub firmą
zarządzającą), w celu świadczenia szeroko pojętych usług zarządzania bądz

realizacji określonych zadań, dotyczących części lub całości firmy. Strony mogą
dowolnie kształtować warunki umowy w zależności od potrzeb, w ramach
przepisów kodeksu cywilnego oraz powszechnie obowiązujących przepisów
prawa, a stosunek prawny występujący pomiędzy stronami nie jest stosunkiem
pracy. Dlatego kontrakty menedżerski mogą być zawierane z osobami fizycznymi
lub prawnymi [z
ródło: P. Walentynowicz, Kontrakt menedżerski w zarządzaniu
firmą, TNOIK OPO, Bydgoszcz 2000]).
3) Podejście marketingowe w miejsce administracyjnego.
4) Poprawienie przerostu formalizacji organizacji publicznych w kierunku
optimum (w tym uwarunkowań prawnych otoczenia).
Formalizacja  jest to proces utrwalania celów i struktury organizacyjnej
(statycznej i dynamicznej) poprzez stworzenie systemu wzorców działania
właściwych dla danej instytucji w celu uzyskania pożądanego poziomu
sprawności tej instytucji (R. Rutka 1993). Jest to system norm stale
obowiązujących w przeciwieństwie do zadań albo instrukcji udzielanych na
piśmie dla działań jednorazowych.
Podstawowe cele formalizacji to:
a) Zapewnienie pożądanego poziomu sprawności realizacji zadań instytucji
(właściwe metody wykonania zadań, powtarzalność pożądanych sposobów
funkcjonowania organizacji, współdziałanie komórek).
b) Zapewnienia ładu wewnętrznego funkcjonowania instytucji (podział zadań,
właściwe wykonywanie właściwych zadań przez komórki organizacyjne,
minimalizacja konfliktów).
c) Zmniejszenie poczucia niepewności i roli jednostki w organizacji.
d) Umożliwienie ustalania i wycena wpływu poszczególnych jednostek na
poziom wyniku organizacji.
Podstawowe rodzaje dokumentów formalnych
�� Statut lub umowa spółki lub instytucji,
�� Regulamin organizacyjny (ZUO dla stanowisk i komórek),
�� Schemat struktury organizacyjnej
�� Zarządzenia trwale obowiązujące,
�� Karta stanowiska pracy,
�� Taryfikatory płac,
�� Procedury i regulaminy służbowe,
�� Inne (np. dokumentacja ISO).
Mierniki poziomu sformalizowania organizacji
�� Liczba przepisów,
�� Szczegółowość przepisów,
�� Rygorystyczność przepisów,
�� Objętość przepisów.
�� Pracochłonność ich opracowywania,
�� Częstotliwość ich wydawania.
Podstawowe warunki sprawnej formalizacji
a) Przepisy powinny być wydawane w konkretnym celu - podwyższenia
sprawności funkcjonowania organizacji, a nie dla samych przepisów,
b) Organizator powinien precyzyjnie rozpoznać hipotetyczne warunki działania,
aby wybrać właściwy, pożądany przez organizację sposób postępowania
realizatora i w sposób zrozumiały skodyfikować go w dokumentach
formalnych (właściwie co do ilości, zakresu i szczegółowości przepisów),
c) Koszt tworzenia i zapewnienia funkcjonowania organizacji w sposób formalny
nie może być wyższy od korzyści z tego wynikających (nie powinno się
tworzyć tzw. martwych przepisów, martwych regulaminów),
d) Powinno się formalizować na zasadzie zjawiska  optimum formalizacji -
poziom sformalizowania organizacji lub jej poszczególnych komórek powinien
być dobrany do jej uwarunkowań. W komórkach o przewadze pożądanych
kreatywnych sposobów realizacji zadań (np. dział handlowy, marketingu,
badawczo - rozwojowy)  mniejszy, a w komórkach o przewadze
zestandaryzowanych i powtarzalnych działań (np. produkcja, logistyka,
księgowość)  większy.
5) Przejście od modeli organizacji funkcjonalnych (pionów
funkcjonalnych) w kierunku organizacji procesowych (nastawionych na
efektywność realizacji procesów podstawowych wynikających ze specjalizacji
organizacji).
6) Poprawa efektywności zarządzania zasobami ludzkimi (dobór,
szkolenia, rozwój, motywacja i klimat organizacyjny) oraz
7) Podwyższanie kompetencji kierowników i twórców prawa.
6. Rodzaje organizacji społecznych
1) Stowarzyszenia  zwykłe i rejestrowe - jako instytucje realizujące
społeczne i partykularne interesy grup społecznych. Mechanizmy ich
funkcjonowania i nadzoru reguluje ustawa z dnia 7 kwietnia 1989 r. Prawo o
stowarzyszeniach. Zakładane mogą być przez osoby prawne lub fizyczne i
finansowane ze składek członków, dotacji z budżetu państwa lub gminy, zapisów
i darowizn innych osób albo z działalności gospodarczej, z której zyski w całości
przeznaczone są na realizację celów statutowych (np. TNOiK, TKKF, PZK, PZPN,
oraz Stowarzyszenie Miłośników Gdyni, Osób Poszkodowanych w Wypadkach
Samochodowych lub Hodowców Rybek Akwariowych, itd.).  Stowarzyszenie jest
dobrowolnym, samorządnym, trwałym zrzeszeniem o celach niezarobkowych.
Stowarzyszenie samodzielnie określa swoje cele, programy działania i struktury
organizacyjne oraz uchwala akty wewnętrzne dotyczące jego działalności.
Stowarzyszenie opiera swoją działalność na pracy społecznej członków; do
prowadzenia swych spraw może zatrudniać pracowników - art. 2. z
ródła j.w.
2) Fundacje. Zakładane są do realizacji różnego rodzaju celów społecznych
dzięki majątkowi wniesionemu przez fundatora. Ich działalność reguluje ustawa z
dnia 6 kwietnia 1984 r. O fundacjach.  Fundacja może być ustanowiona dla
realizacji zgodnych z podstawowymi interesami Rzeczypospolitej Polskiej celów
społecznie lub gospodarczo użytecznych, w szczególności takich, jak: ochrona
zdrowia, rozwój gospodarki i nauki, oświata i wychowanie, kultura i sztuka,
opieka i pomoc społeczna, ochrona środowiska oraz opieka nad zabytkami  art.
1 z
ródła j.w. Występuje konieczność przeznaczania środków wykorzystywanych z
funduszu założycielskiego jak i innych z
ródeł tylko i wyłącznie na realizację celów
statutowych fundacji.
Dodatkowe uregulowania prawne na temat stowarzyszeń i fundacji występują w
ustawie z dnia 24 kwietnia 2003 r. O działalności pożytku publicznego i o
wolontariacie.
3) Partie polityczne  organizacje społeczne o określonym programie
politycznym, mające na celu jego realizację poprzez zdobycie i sprawowanie
władzy lub wywieranie na nią wpływu. Podstawę prawną partii politycznych w
Polsce reguluje Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej i ustawa z dnia 27 czerwca
1997 r. O partiach politycznych.
4) Związki zawodowe i związki pracodawców. Związek zawodowy - masowa
organizacja społeczna zrzeszająca na zasadzie dobrowolności ludzi pracy
najemnej. Podstawowym zadaniem związków zawodowych jest obrona interesów
pracowników i działanie na rzecz poprawy ich sytuacji ekonomicznej i społecznej.
Związki próbują więc przeciwdziałać zwolnieniom, kontrolują przestrzeganie
kodeksu pracy przez pracodawców, zabiegają o wyższe pensje i lepsze warunki
pracy dla pracowników. Często prowadzą również działalność samopomocową
(np. fundusze strajkowe), edukacyjną (np. kursy przekwalifikowujące) i
oświatową (np. kampanie informacyjne o prawach przysługujących
pracownikom). Związki zawodowe nie muszą się kierować dobrem firmy w której
pracują przez co czasem firma z powodu negatywnych działań może upaść lub
ponieść dotkliwe straty zarówno finansowe, jak i wizerunkowe. W Polsce, zgodnie
z ustawą z dnia 23 maja 1991 r. O związkach zawodowych, związek
zawodowy jest dobrowolną i samorządną organizacją ludzi pracy, powołaną do
reprezentowania i obrony ich praw, interesów zawodowych i socjalnych. Jest on
niezależny w swojej działalności statutowej od pracodawców, administracji
państwowej i samorządu terytorialnego oraz od innych organizacji, a organy
państwowe, samorządu terytorialnego i pracodawcy obowiązani są traktować
jednakowo wszystkie związki zawodowe [z
ródło: http://pl.wikipedia.org/wiki/
Zwi%C4%85zek_zawodowy].
5) Kościoły i związki wyznaniowe działające w oparciu o prawa zapisane w
Konstytucji RP oraz w ustawie O gwarancjach wolności sumienia i wyznania
z 17.05.1989 r.
6) Wspólnoty mieszkaniowe funkcjonujące na podstawie ustawy o własności
lokali z 1994 roku. Jest to ogół właścicieli, których lokale wchodzą w skład
zbiorowej nieruchomości gruntowej cechujący się pewnymi prawami do
eksploatacji i zarządzania własnością wspólną. Jest to nowa instytucja w prawie
polskim o cechach zbliżonych do spółdzielni mieszkaniowych.
7. Tabela: Porównanie głównych cech organizacji prywatnych, publicznych i społecznych
Aspekt Organizacje prywatne Organizacje publiczne Organizacje społeczne
analizy
Własność Indywidualna lub grupowa Publiczna ogólnonarodowa lub Organizacji jako podmiotu
prywatna samorządowa
Cele i zadania Najczęściej gospodarcze, Administracja państwowa, Realizacja misji i celów
ale też i non-profit, samorządowa, obronność ważnych społecznie (fundacje),
wynikające z potrzeb wewnętrzna i zewnętrzna, realizacja wewnętrznych celów
rynku dostarczanie innych dóbr i usług członków organizacji
społeczeństwu szczególnie tam, (stowarzyszenia, związki
gdzie jest to niemożliwe, bądz
zawodowe, wspólnoty
nieefektywne rynkowo (a poprzez wyznaniowe), realizacja celów
to realizacja celów również i politycznych (partie
gospodarczych) polityczne).
Oferowane Prywatne, wyroby lub Publiczne dobra lub usługi, przede Świadczenia społeczne lub
dobra usługi, odpłatnie wszystkim nieodpłatnie lub w duchowe, odpłatnie lub
szczególnych przypadkach nieodpłatnie
odpłatnie
Mechanizmy Rynkowe, nastawione na Formalne i biurokratyczne. Mało sformalizowane,
organizacyjne sprawność realizacji zadań Nastawione na realizację nastawione na realizację przede
i klienta postawionych zadań i trwanie wszystkim zadań statutowych
poprzez działalność
elementów struktury nieodpłatną członków
organizacji, wolontariat lub
zatrudnionych pracowników
Dominujący Płaska i procesowa, choć Funkcjonalna i biurokratyczna. Funkcjonalna. Czasami
model równie często zdarza się Smukła z duża ilością szczebli i zbiurokratyzowana (partie,
struktury jeszcze podejście podległości służbowych kościoły) ale często
funkcjonalne odbiurokratyzowana, działająca
na zasadzie kreatywności jej
członków
Finansowanie Rynek i zasoby prywatne Zasoby publiczne lub działalność Zasoby członków organizacji
gospodarcza lub działalność quasi
gospodarcza
Wykorzystywa Najnowsze zdobycze Tradycyjna. Nowsze rozwiązania Na ile pozwalają zasoby
-na technologia nauki i techniki zarówno w jak pozwalają na to zasoby organizacyjne. Raczej
obszarze informatyki jak i finansowe i raczej w obszarze tradycyjna
infrastruktury informatyzacji niż infrastruktury
Zasada Dobrowolna na zasadzie Dobrowolna na zasadzie Dobrowolna, na zasadzie
przynależności własności, identyfikacji identyfikacji, kupna, bądz
wolontariatu, lub czasami
członków lub kupna przymus zatrudnienie
organizacji
Kierowanie Wykształceni Kierownicy najczęściej z nadania Kierownicy entuzjaści
menedżerowie bądz
lub awansu politycznego. najczęściej z wewnątrz-
specjaliści. Nastawieni na Nastawieni na realizację organizacyjnego wyboru.
przywództwo i przydzielonych zadań. Mniejsze Zaangażowani w efektywność
podnoszenie efektywności zainteresowanie efektywnością realizacji statutowych zadań,
kierowanych komórek. podległego zespołu. ale najczęściej bez
Wynagradzani najczęściej Wynagradzanie i ocenianie specjalistycznego
za efekty. według formalnych procedur. przygotowania. Mogą też
pracować bez wynagrodzenia
finansowego.
Kontrola Rynkowa, społeczna, Publiczna, polityczna, Społeczna, wewnątrz-
działalności administracyjna. administracyjna. organizacyjna,
administracyjna.
Efektywność Duża Mała Duża
(stosunek nakładów
do wyników)
Mechanizmy Wewnętrzne Zewnętrzne Wewnętrzne
rozwoju
Przykłady Przedsiębiorstwa Przedsiębiorstwa państwowe i spółki Fundacje,
produkcyjne i usługowe, Skarbu Państwa, zakłady i spółki stowarzyszenia, partie
spółdzielnie. komunalne, centralna i terenowa polityczne, związki
administracja państwowa, administracja zawodowe, związki
samorządowa, wojsko, policja, pracodawców, związki
więziennictwo, sądy, instytucje wyznaniowe, wspólnoty
kontrolne, ZUS, US, państwowe mieszkaniowe.
fundusze celowe, agencje rządowe,
uczelnie, instytuty naukowo-badawcze,
szkoły, szpitale, ośrodki zdrowia,
państwowe instytucje kultury.
y
ródło: Opracowanie własne.
WZ UG, Nauka o organizacji, prowadzący: dr hab. P. Walentynowicz
Wykład: Strategie sukcesu i organizacji Tajemniczych Mistrzów.
Nowe podejście do organizacji i zarządzania firmami
1. Kto to jest Tajemniczy Mistrz?
�� firma posiadająca przychody poniżej 3 mld. euro (średnio ponad 300
mln. euro, zatrudniające średnio około 2000 pracowników,
najczęściej działająca w skali globalnej),
�� będąca liderem na kontynencie, lub co najmniej posiadająca 2 lub 3
miejsce na świecie pod względem udziałów w swoim rynku (niszy
rynkowej),
�� odnotowująca niski poziom obecności w świadomości publicznej.
�� najczęściej działają w branży B2B.
2. Do najbardziej znanych tajemniczych mistrzów należą:
�� ENERCON  elektrownie wiatrowe,
�� STIHL  piły łańcuchowe i sprzęt mechaniczny do pielęgnacji
ogrodów,
�� (WURTH)  przemysłowe systemy montażu i narzędzi   światowy lider
w dystrybucji produktów dla przemysłu. 56.000 uznanych produktów, systemów i
rozwiązań na całym świecie, z czego 8.000 w Polsce, to dorobek lat pracy,
doświadczeń i badań przeszło 120 wykwalifikowanych inżynierów i specjalistów
potwierdzony niezliczonymi nagrodami, patentami i wyróżnieniami y
ródło:
http://www.wurth.pl/ .
�� (SAP)  oprogramowanie dla firm (klasy ERP),
�� CARGOBUL  naczepy do ciągników siodłowych,
�� CLAAS  wielkogabarytowy sprzęt rolniczy,
�� WEBASTO  nagrzewnice postojowe oraz okna dachowe do
samochodów,
�� BRITA  systemy uzdatniania wody,
�� GROHE  armatura sanitarna,
�� MIELE  sprzęt AGD najwyzszej klasy,
�� HARIBO  słodycze i gumisie,
�� KARCHER  ciśnieniowe maszyny do mycia i sprzątrania,
�� (BRAUN-GILETTE, P&G)  golarki, małe AGD,
�� DOPPELMAYR  kolejki linowe, systemy przemysłowe
wykorzystujące technologię lin,
�� BOBCAT  mały sprzęt budowlany,
�� EMBRAER  brazylijski producent samolotów odrzutowych średniej
wielkości,
�� GFK  badania rynku.
Inne to:
�� WINTERHALTER  systemy przemysłowych zmywarek do hoteli i
restauracji ,
�� CEAG  elektronika i elektrotechnika -światowy lider produkcji
ładowarek do telefonów komórkowych,
�� BRAINLAB  elektroniczne instrumenty chirurgiczne i ich
oprogramowanie, systemy nawigacji,
�� OMICRON  mikroskopy tunelowe i różnego rodzaju elektroniczne
urządzenia pomiarowe,
�� PLANSE  materiały i technologie pokrycia materiałów wysokiej
wytrzymałości,
�� VESTAS  turbiny wiatrowe,,
�� McILHENNY  sos tabasco,
�� 3B SCIENTIFIC  anatomiczne pomoce naukowe,
�� TETRA  sytemy akwarystyczne,
�� PETZL  kompleksowe systemy wyposażenia dla alpinistów i
grotołazów,
�� LANTAL  kabiny pasażerskie do samolotów,
�� KRONES  przemysłowe systemy butelkowania.
W Polsce np.
�� FAKRO  okna dachowe,
�� PSP AUDIOWARE  oprogramowanie muzyczne i poprawiające
jakość dz
więku,
�� VTS CLIMA  systemy klimatyzacji,
�� NOWY STYL  meble przemysłowe szerokiego zastowowania.
�� (ATLAS)?- lider chemii budowlanej.
y
ródło: H. Simon Tajemniczy mistrzowie XXI wieku. Strategie sukcesu nieznanych
liderów na światowych rynkach, DIFFIN, Warszawa 2009.
3. Elementy strategii sukcesu tajemniczych mistrzów
1) Ambitne cele (poszukiwanie możliwości wzrostu, zwiększania udziałów
w rynku, zwiększania przychodów, czołowa pozycja na rynku).
2) Koncentracja na swojej specjalności (z ewentualną  miękką
dywersyfikacją . Miękka dywersyfikacja  tzw. dywersyfikacja
koncentryczna  opanowywanie pokrewnych rynków, w których o
przewadze konkurencyjnej również decydują posiadane przez firmy
kompetencje).
3) Działalność w skali globalnej.
4) Bliski związek z klientem, koncentracja na najważniejszych klientach
(oparty na wysokiej jakości, innowacyjności produktów/usług,
wyższej wartości dodanej niż konkurentów, kompleksowej ofercie,
sprzedaży bezpośredniej, integracji systemów - ale nie niskiej cenie).
5) Wszechstronna innowacyjność, zwiększająca wartość dla klienta, albo
obniżająca koszty (produktowa, technologiczna, organizacyjna, ale
słabiej marketingowa).
6) Nastawienie na własne prace badawczo-rozwojowe ( głowy są
ważniejsze niż budżety  u TM nakłady na B+R % w stosunku do
przychodów są wyższe niż przeciętnie w biznesie, czy w wielkich
korporacjach, natomiast efektywność mierzona liczbą patentów na
jednego pracownika i wielkością wydatków ponoszonych na 1 patent
 też wyższa).
7) Koncentracja jednocześnie na potrzebach rynku, na działaniach
konkurencji oraz na własnych zasobach i przewagach
konkurencyjnych. Przewagi konkurencyjne oparte na wysokiej jakości
i wartości dodanej dla klienta. Często kompleksowa obsługa klientów.
Konkurenci traktowani są jako  sparingpartnerzy , często pochodzą z
najbliższego sąsiedztwa firm.
8) Trudne do skopiowania i wciąż rozwijane przewagi konkurencyjne.
 STIHL ostrzega przed podróbkami
Jeśli natkniecie się Państwo na ofertę
produktów w wyjątkowo okazyjnych cenach
należy zachować dużą ostrożność. Często
okazuje się, że to podróbki, których zakup w
perspektywie czasu okazuje się być bardzo
kosztowny. Pirackie produkty charakteryzuje
krótka żywotność i niska jakość wykonania a
przede wszystkim stanowią one zagrożenie
dla zdrowia a nawet życia użytkownika.
Jednak nie zawsze pirackie produkty
sprzedawane są w niskich cenach. Bywa też
tak, że są one niewiele tańsze od produktów
oryginalnych. W ten sposób sprzedający
chce stworzyć złudne wrażenie, że chodzi o
markowe produkty STIHL .
y
ródło: http://www.stihl.pl/
9) Struktury organizacyjne zdecentralizowane i szczupłe* - rozproszone
rynkowo oddziały lub filie w innych krajach, ale z silną centralą.
10) Nastawienie na samofinansowanie (rzadziej kredyty, pozyskanie
nowych inwestorów, czy rynki kapitałowe).
11) Wysokie kompetencje pracowników, strategie kapitału ludzkiego,
12) Kultura organizacyjna wysokich osiągnięć i nastawienie na wyniki.
(Ludzie często pracują więcej i wydajniej niż w innych firmach. Za to
są lepiej wynagradzani i traktowani. Stawianie na wewnętrzne
kompetencje i pracę zespołową. Często też uzyskują większą
lojalność pracowników niż inni).
13) Wysoka integracja pionowa działań i organizacji. TM więcej i częściej
niż inne firmy robią wszystko lub większość sami. Posiadają
Odchudzone struktury organizacyjne (mniej niż potrzeba
pracowników), często stosowany jest także Lean Management (np.
 BRAUN produkuje wszystko sam. A
ącznie ze specjalnymi maszynami do produkcji i
wszystkimi kluczowymi częściami maszynek do golenia. Takich wysokich
standardów jakości nie da się utrzymać w lepszych warunkach na rynku ; jeden z
menedżerów BOBCATa   kiedy tylko to możliwe, wykonujemy prace w firmie.
Dowiaduję się ile dana część kosztuje na rynku, a następnie wymagam od moich
ludzi, żeby ją wyprodukowali po takim samym koszcie, albo taniej. Zazwyczaj im
się to udaje. A wiem, jaką jakość uzyskujemy u siebie. Kiedy tylko to możliwe,
unikamy outsourcingu y
ródło: H. Simon, op. cit.).
14) Silne przywództwo z jednoczesnym delegowaniem zadań (i
odpowiedzialności). ( Twarde założenia kulturowe i zasady
działalności, ale partnerstwo, decentralizacja. Silna kultura
organizacyjna, ciągłość i jednolitość przywództwa).
15) Nastawienie długookresowe. Rozważne opracowywanie, ale
konsekwentne wdrażanie założonych strategii.
y
ródło:. H. Simon Tajemniczy mistrzowie XXI wieku. Strategie sukcesu nieznanych
liderów na światowych rynkach, DIFFIN, Warszawa 2009).
4. Podstawowe założenia nowoczesnego podejścia do organizacji i
zarządzania
1) Rynek jako podstawowa wytyczna tego co robimy i jak
funkcjonujemy:
- value  co tworzy wartość dodaną dla klienta?,
- ilość, jakość, miejsce i terminy dostaw dostosowane do preferencji klienta,
- produkujemy bądz
na zamówienie klienta (strategia prod. pull), bądz
na
zamówienie dealerów (sieci dystrybucji) (strategia push-pull),
- zdolność produkcyjna firmy na poziomie popytu rynkowego (staramy się nie
mieć nadwyżek mocy produkcyjnych, ale jest to trudne),
- budowa i funkcjonowanie organizacji dostosowane do ww.
2) Skoncentrowana działalność
- realizujemy działania przede wszystkim związane z naszym głównym profilem
działalności (nie rozpraszamy się na działalności, w których nie mamy
kompetencji)  koncentracja lub dywersyfikacja koncentryczna zamiast
działalności lub dywersyfikacji o charakterze konglomeratowym.
3) Podejście procesowe w miejsce funkcjonalnego (reengineering)
Główne różnice pomiędzy tradycyjnym, a procesowym podejściem do organizacji
Obszar analizy Podejście funkcjonalne Podejście procesowe
Sposób myślenia Organizacja to zbiór funkcji i specjalności Organizacja to zbór procesów głównych i
zawodowych, konkurujących między sobą o pomocniczych wykorzystujących zasoby
zasoby i wpływy organizacyjne organizacyjne dla realizacji wspólnych celów
Mechanizm Nastawienie na realizację poszczególnych Nastawienie na sprawną realizacje
funkcjonowania funkcji w ramach formułowanych (zadanych) poszczególnych procesów będących pochodną
planów oczekiwań klientów
Dominujący model Struktura wieloszczeblowa, rozbudowana Struktura organizacyjna spłaszczona. Duża
struktury hierarchia organizacyjna. Zespoły autonomia zespołów wielodyscyplinarnych
organizacyjnej monospecjalistyczne skupionych wokół realizacji poszczególnych
procesów
Komunikacja Dominuje komunikacja pionowa Dominuje komunikacja pozioma
Klient Nastawienie na zaspokojenie wymagań klienta Nastawienie na maksymalizowanie satysfakcji
zewnętrznego i przełożonych. Brak relacji klienta (jakość, koszt, proces) zarówno
klient-dostawca wewnątrz przedsiębiorstwa. zewnętrznego jak i wewnętrznego
Kierowanie Odgórne, przy braku autonomii i oddolnego Przywództwo dążące do delegacji zadań i
zaangażowania. Skupia się na koordynacji uprawnień oraz oddolnego zaangażowania. Skupia
poszczególnych funkcji i działań. się na efektach i poprawie sprawności
funkcjonowania organizacji.
Zachowania Dominuje indywidualizm i partykularyzm. Dominuje zespołowość i zaangażowanie w
organizacyjne Wynagradzanie za realizację zadań i realizację zadań. Wynagradzanie za wyniki.
poświęcany czas. 13
y
ródło rysunku i tabeli: P. Grajewski Koncepcja struktury organizacji
procesowej, TNOIK, Toruń 2003.
4) Koncentracja na procesach tworzących wartość dodaną dla klientów
- w nowoczesnym zarządzaniu koncentrujemy się przede wszystkim na tych
procesach, które przynoszą wartość dodaną z punktu widzenia klienta (gemba).
Wyróżniamy 3 główne rodzaje procesów w firmie:
a) procesy, czy działania przyczyniające się w sposób bezpośredni do tworzenia
wartości dodanej dla klienta (WDK),
b) procesy, czy działania nie tworzące bezpośrednio wartości dodanej dla klienta
(WDK), ale niezbędne z punktu widzenia poprawności funkcjonowania tych
pierwszych lub wymagań prawa.
c) procesy lub działania nie tworzące ani w sposób bezpośredni, ani w sposób
pośredni wartości dodanej dla klienta.
5) Permanentna eliminacja  muda  marnotrawstwa z organizacji:
�� nadprodukcji,
�� braków produkcyjnych,
�� zbędnych zapasów,
�� zbędnego przetwarzania,
�� nadmiernego transportu,
�� przestojów,
�� zbędnego ruchu na stanowiskach pracy,
�� straconej kreatywności pracowników.
6) Nastawienie na bardzo dobre zarządzanie jakością - Total Quality
Management i wykorzystywanie narzędzi TQM (1:10:100:1000!), także
SixSigma.
7) Bardzo dobre zarządzanie logistyczne (zarówno wewnątrz, jak i na
zewnątrz firmy (partnerstwo z dostawcami, częstsze dostawy, redukcja zapasów,
eliminacja magazynów, Just in Time).
8) Efektywne wykorzystanie kadr - zespołowość, szerokie kompetencje,
delegowanie uprawnień decyzyjnych (empowerment), poszerzanie, wzbogacanie
i rotacja pracy, udział w procesach usprawniających organizację, szerokie
wykorzystywanie wiedzy pracowników.
9) Dobre zarządzanie zasobami ludzkimi (szkolenia, motywacje, podnoszenie
kultury organizacyjnej).
10) Efektywne wykorzystanie czasu (TBM - Time Based Management).
11) Permanentna realizacja przedsięwzięć innowacyjnych  Continuous
Improvement (B+R, Kaizen, koła jakości) oraz stosowanie nowych,
efektywnych rozwiązań organizacyjnych opartych na TOC (Teorii Ograniczeń) lub
Lean Management.
Kaizen doskonale uzupełnia się z  dużymi
innowacjami w organizacji
Sprawność
organizacji
kaizen
duże innowacje
Czas
Między jedną a drugą innowacją bez kaizen sprawność
organizacji nie rośnie (a konkurencyjność maleje)
12) Decentralizacja zarządzania.
13) Spłaszczanie i wyszczuplanie struktur organizacyjnych
(redukcja stanowisk kierowniczych, administracyjnych, zbędnych
procesów i komórek).
14) Wykorzystywanie Outsourcingu:
�� działalności podstawowej (części, podzespoły, podwykonawcy itd.),
�� działalności pomocniczej (utrzymanie ruchu, transport, B+R,
magazynowanie itp.),
�� działalności funkcjonalnej (konsulting, księgowość, marketing,
handel, kadry itp.),
�� działalności obsługi (administracja, sprzątanie, ochrona, stołówki,
informatyka itp).
Szerokie stosowanie rozwiązań sieciowych i wirtualnych, a nawet aliansów
strategicznych.
15) Efektywne wykorzystanie technologii (TPM  Total Productive
Maitenance), stosowanie technologii FMS (Flexible Manufacturing
Systems) i informatyki  ale racjonalnie.
16) Wysokie kwalifikacje i zdolności przywódcze kierowników.
5. Artykuły prasowe
 Tajemniczy Mistrzowie  strategie firm średniej wielkości, które zostały globalnymi
liderami. Wnioski dla polskich firm z sektora MSP
Jacek Błoński*
Bardzo często w opiniach menedżerów za wzór uchodzą wielkie koncerny i ich główni
szefowie. W latach 50 był to GM, w 70 IBM, a w 90 ubiegłego wieku  Microsoft. Mało kto
zdaje sobie sprawę z tego, że obecne czasy również mają swoich bohaterów, choć zmieniają
się oni jak w kalejdoskopie.
Prowadzone od lat badania wskazują na fakt istnienia ponad 600 firm, które potrafiły
zdominować globalny rynek mając bardzo często udział w rynku światowym sięgającym 60,
70, a nawet 90 %. Zadziwiające jest to, że strategie realizowane przez te firmy w zasadniczy
sposób odbiegają od wzorców wpajanych w szkołach biznesu. Ich sukcesy opierają się
głównie na zdrowym rozsądku i przedsiębiorczości załogi. Opanowanie światowych rynków
było możliwe dzięki realizacji zasadniczych tematów, które wyznaczały kierunek ich
globalnej strategii. Przyjrzyjmy się bliżej tym obszarom i spróbujmy wyciągnąć wnioski dla
polskich przedsiębiorstw.
Dobrze zdefiniowane cele strategiczne  Cele są bardzo ambitne  zostać światowym
liderem i utrzymać tę pozycję. Przykładem może tutaj być firma Webasto przejęta przez
Wernera Baiera w 1976 roku, kiedy jej obroty sięgały 20 milionów dolarów. Dziś jest to
światowy lider w dziedzinie szyberdachów i samochodowych systemów grzewczych (obroty
ponad 1 mld USD).
Wnioski dla polskich firm: Mają one raczej krótką historię i potrzebują czasu, aby zdobyć
pozycję globalnych liderów. Aby to osiągnąć, powinny już teraz stawiać sobie bardzo
ambitne cele.
Precyzyjnie zdefiniowanie rynku  firmy odnoszące sukcesy wąsko definiują rynek i nie
przyjmują sztywnych definicji. Firma Winterhalter (producent przemysłowych maszyn do
zmywania naczyń) skoncentrowała się  mimo zastoju  na rynku gastronomiczno-
hotelarskim. Obecnie jest numerem jeden na tym rynku.
Wnioski dla polskich firm: Polskie firmy powinny jasno określić co i dla kogo chcą robić.
Świeże i kreatywne podejście do definiowania rynku może być podstawą dla przyszłych
polskich  Tajemniczych Mistrzów
Globalna ekspansja  samo myślenie o rynku globalnym nie sprawi, że zwiększy się
sprzedaż. Konieczne jest zakładanie własnych oddziałów. Przykładem jest Hillebrand
(światowy lider w dystrybucji wina). Zatrudnia 600 osób w 60 krajach.
Wnioski dla polskich firm: Polskie firmy muszą nauczyć się konkurować na rynkach
globalnych - wówczas odniosą prawdziwy sukces.
Działania marketingowe   Tajemniczy Mistrzowie za siłę napędową uważają rynek i
rozwój techniki, a cała strategia marketingowa opiera się na dostarczaniu wartości, a nie
konkurowaniu ceną. Budowanie lojalności jest jednym z podstawowych celów.
Wnioski dla polskich firm: Jedyną drogą do trwałej przewagi konkurencyjnej jest budowanie
wartości dla klienta. Dużo polskich firm konkuruje ceną, ale w dłuższej perspektywie trudno
jest osiągać zyski mając tylko niskie ceny.
Innowacyjność   Tajemniczy Mistrzowie są innowacyjni zarówno na poziomie procesów
jak i produktów. Innowacje maja charakter ciągły i globalny. Są rekordzistami w liczbie
patentów. Dla przykładu Fischer (światowy lider w dziedzinie zabawek do samodzielnego
montażu) posiada 234 patenty na 100 pracowników.
Wnioski dla polskich firm: Polskie przedsiębiorstwa powinny położyć większy nacisk na
innowacje. Małe i średnie firmy mogą być tylko wtedy innowacyjne, jeśli dobrze
zdefiniowany będzie obszar innowacyjności i wszystkie działania będą prowadzone w sposób
ciągły.
Outsourcing i alianse strategiczne  należą do rzadkości u  Tajemniczych Mistrzów .
Wiara we własne siły każe im unikać aliansów strategicznych i outsourcingu. Decydują się
częściej na integrację pionową, niż poziomą (np. sami budują maszyny). Jest to postępowanie
wbrew współczesnym trendom zarządzania, ale czasami  jak się okazuje  sprawdza się
znakomicie (np. Haribo, Braun, czy Brita - światowy lider filtrów do wody).
Wnioski dla polskich firm: Przedsiębiorstwa w Polsce zbyt łatwo decydują się na alianse
strategiczne czy powiązania kapitałowe. Wiara we własne siły powinna być fundamentem
prawdziwej unikalności.
Styl zarządzania i przywództwa  rządy w takich firmach są autorytarne, ale w sprawach
operacyjnych pracownicy mają prawo podejmowania decyzji. Rotacja jest bardzo niska dzięki
skrupulatnej selekcji.
Wnioski dla polskich firm: Budowanie trwałej przewagi konkurencyjnej wymaga
doświadczonego i zaangażowanego zespołu, któremu daje się swobodę działania.
Wszystko to brzmi bardzo prosto, ale przyjęcie tych reguł i próba ich implementacji może być
trudna. Właśnie umiejętność efektywnego i sprawnego wdrażania odróżnia prawdziwych
mistrzów od reszty.
Alfred Brittain mawiał  ...możesz obmyślić najlepszą strategię, a i tak 90% sukcesu, to jej
wdrożenie& 
Zastosowanie powyższych zasad jest kluczem do sukcesu, a zarazem ogromną szansą na
zaistnienie polskich  Tajemniczych Mistrzów na rynkach globalnych.
* Jacek Błoński jest konsultantem w warszawskim biurze międzynarodowej firmy doradczej
Simon w� Kucher & Partners.m y
ródło: www.bcc.org.pl/cms/upload/tajemniczy_mistrzowie-
d5133.doc .
 Tajemniczy Mistrzowie
Lektura historii Toyoty i Microsoftu jest, przy całym szacunku dla osiągnięć tych koncernów,
stratą czasu  mówi wykładowca London Business School, założyciel firmy doradczej Simon,
Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants, w rozmowie z Moniką Kruszewską i
Małgorzatą Remisiewicz.
Jest Pan znanym na świecie tropicielem tajemniczych mistrzów (TM), czyli firm, które nie są
największe, nie okupują pierwszych stron gazet ekonomicznych, lecz to właśnie one odnoszą
największe sukcesy w swoich branżach. Które przykłady TM lubi pan najbardziej?
Hermann Simon: Pierwszą książkę o tajemniczych mistrzach napisałem 10 lat temu. Od tego
czasu wiele się zmieniło, dlatego właśnie pracuję nad nowym zbiorem, zatytułowanym
 Tajemniczy mistrzowie XXI wieku .
Najciekawszy przykład z ostatnich lat to Enercon, niemiecka spółka, która
w ubiegłym roku miała 38,4 proc. światowego rynku energii wiatrowej. Jest właścicielem 42
proc. wszystkich patentów zgłoszonych na świecie przez firmy tej branży, zatrudnia 8 tys.
osób i ma blisko 2 mld euro rocznych przychodów. A to zaledwie dwudziestoletnie
przedsiębiorstwo!
Innym jest CEAG, producent ładowarek do telefonów komórkowych. W Chinach zatrudnia
20 tys. osób, produkuje 6 mln urządzeń tygodniowo, czyli 300 mln rocznie! Albo BrainLab,
spółka założona na początku lat 90., produkująca systemy nawigacyjne do aut oraz
wykorzystywane w chirurgii, m.in. do kontrolowania ruchu narzędzi wprowadzanych do ciała
pacjenta. Czy spółka Qimonda ze wschodnich Niemiec, producent półprzewodników, jedno
z najdynamiczniej rosnących niemieckich przedsięwzięć. Moje najnowsze odkrycie z sektora
nanotechnologii to Omicron, lider w produkcji nanoskopów. Podobne przykłady mógłbym
wymieniać godzinami.
Co mają ze sobą wspólnego ci tajemniczy mistrzowie?
H.S. : Bardzo charakterystyczną ich cechą jest to, że prawie nikt, poza partnerami
biznesowymi i specjalistami w danej branży, nie zna nazw tych firm. Ich strategie z reguły
opierają się na czterech podobnych filarach. To przede wszystkim ogromnie ambitne cele
(każda z nich chce w swoim wycinku działalności być numerem jeden na świecie), bardzo
mocna koncentracja na rzeczywistych potrzebach rynku, myślenie w kategoriach globalnych
obecne od początku istnienia (chociaż są relatywnie młode, często mają po 50  100
oddziałów, w tym na największych, najbardziej rozwiniętych i chłonnych światowych
rynkach) oraz ekstremalna innowacyjność.
A co się zmieniło u tajemniczych mistrzów, których wytropił pan dziesięć lat temu?
H.S.: Jeśli chodzi o fundamentalne założenia ich strategii, to zmieniło się niewiele. Za to
bardzo uległy zmianie ich rozmiary  w ostatniej dekadzie TM odnotowali średnio
dwuipółkrotny wzrost przychodów. W samych tylko Niemczech jest ponad stu tajemniczych
mistrzów, którzy mają przychody na poziomie 1 mld euro. To już są giganci, choć ciągle
nieznani szerszej opinii, jak Fresenius Medical Care, lider w segmencie urządzeń do
dializowania nerek. Jego przychody 10 lat temu nie przekraczały 1 mld euro, dzisiaj to 10 mld
euro. SAP, dostawca oprogramowania wspierającego procesy biznesowe, który wtedy miał
około 1 mld euro sprzedaży, teraz ma osiem. W�rth, numer jeden w branży produktów
montażowych, w ciągu dekady zwiększył swoje przychody ponad pięciokrotnie, do 8 mld
euro. Jak widać, niektórzy z mistrzów średniej wielkości stali się naprawdę wielkimi
mistrzami. Ich największy problem na dziś to odpowiedz
na pytanie, jak przy takich
rozmiarach utrzymać tę niewiarygodną dynamikę wzrostu.
Czy z czasem zmienia się mapa krajów, z których pochodzą tajemniczy mistrzowie?
H.S.: O wielu pewnie nigdy się nie dowiem, ponieważ lista państw, które badam, jest
ograniczona. W najnowszej książce skupiam się na krajach niemieckojęzycznych, gdzie się
udało zdiagnozować 1,4 tys. mistrzów. Nasze biura pomagają mi w tworzeniu list lokalnych
gwiazd, ale nie wiem, jak bardzo są one kompletne. Trzeba mieszkać w danym kraju, żeby
należycie orientować się w liczbie tajemniczych mistrzów. Z reguły potrzeba dwóch pokoleń
właścicieli, aby dana firma stała się globalnym mistrzem, obecnym na całym świecie, z
wielomiliardowymi przychodami. Znam blisko 20 takich chińskich przedsiębiorstw, kilka
polskich.
Które z polskich firm są modelowymi TM?
H.S. : Na pewno PSP Audioware, lider rynku oprogramowania do komponowania muzyki.
Inne to choćby DGS, jeden z największych na świecie producentów pokryw do szklanych
opakowań, Fakro  drugi największy w Europie dostawca okien dachowych, VTS Clima 
produkująca silniki do systemów klimatyzacyjnych, Nowy Styl  wiodący na świecie
producent krzeseł, czy firma Psiloc, tworząca oprogramowanie do najnowocześniejszych
telefonów komórkowych.
Można dojrzeć do bycia TM? Chęć zostania liderem swojej branży to chyba głównie cecha
charakteru i nadrzędna ambicja założyciela firmy  i to od pierwszego dnia jej istnienia. To
przywódca zaraża swoim pomysłem resztę zespołu.
H.S. :Rzeczywiście, spiritus movens takich firm, pomysłodawca ich głównych produktów i
kierunków rozwoju to zwykle właściciel, prezes, czasem założyciel. Ale to zaledwie jeden z
warunków sukcesu TM; najbardziej kreatywny założyciel w pojedynkę nic nie zdziała, jeśli
nie zbuduje zespołu, który będzie zarządzał złożonymi procesami biznesowymi, zadba o ich
ciągłość. I dlatego tajemniczy mistrzowie mają jeszcze jedną niezwykłą umiejętność 
przyciągania najlepszych ludzi i ich zatrzymywania. Wskaz
nik rotacji wśród pracowników
dla badanych przeze mnie TM to 2,7 proc. (taka część zespołu zmienia się co roku), podczas
gdy średnia w Niemczech sięga 8 procent. Oznacza to, że średni staż pracy w TM wynosi 37
lat, podczas gdy w przeciętnym niemieckim przedsiębiorstwie  dwanaście i pół roku.
Dlaczego są wierni? Bo w tych firmach się dobrze pracuje  pracownik ma jasno określone
korzyści, łatwo identyfikuje się z wysokiej jakości innowacyjnymi produktami. Przewagą TM
jest to, że są blisko klientów, w praktyce, a nie w  papierowej misji, dzięki czemu wiedzą, w
którym kierunku prowadzić działania R&D. Efekt? Wspomniana dynamika rozwoju 
dwuipółkrotne zwiększenie rozmiarów w ciągu dekady oznacza 8 proc. średniorocznego
tempa wzrostu. Jeszcze większe wrażenie robi ich relatywny udział w rynku.
Relatywny? Co on oznacza?
H.S. :Definiujemy go jako dystans, jaki dzieli przedsiębiorstwo od jego najsilniejszego
konkurenta, otrzymany w wyniku podzielenia przez siebie rynkowych udziałów obu firm.
Czyli tylko lider rynku może mieć relatywny udział większy niż jeden. Załóżmy, że
najsilniejszy konkurent ma 20 proc. rynku,
a nasza firma 30 proc., więc nasz relatywny udział wynosi 1,5. Właśnie tyle  dokładnie 1,56
 dziesięć lat temu wynosił relatywny udział w rynku badanych przeze mnie TM, czyli mieli
oni o ponad połowę więcej niż kolejni gracze! Obecnie ten średni dystans dzielący TM od
reszty stawki wzrósł do 2,16. Imponujące, prawda?
Czy TM są postrachem dla wielkich korporacji? Mogą zburzyć utarty porządek w globalnej
gospodarce?:
H.S. : Zwykle nie konkurują z wielkimi koncernami, najczęściej działają na innym rynku (nie
chcę powiedzieć  niszowym, bo to słowo kojarzy się z małymi rozmiarami biznesu),
nieatrakcyjnym lub niedostrzeżonym przez korporacje. Ale zdarzają się i takie przypadki jak
duńska spółka Vestas, która jest numerem jeden w swojej branży (turbiny wiatrowe), a jej
wyższość musiał uznać sam General Electric...
Co jest najważniejszym motorem działań tajemniczych mistrzów? Zysk? A może właściciele i
zarządzający zwyczajnie lubią swój unikatowy pomysł na biznes i chcą być w nim najlepsi na
świecie, natomiast sukcesy finansowe pojawiają się niejako przy okazji?
H.S. : Oczywiście, myślą o zyskach  ich średnia rentowność to 13,6 proc, czyli cztery razy
więcej niż w przeciętnej niemieckiej firmie  ale patrzą i na inne aspekty. Swego czasu
prowadziłem wśród dużych spółek badanie na temat tego, co jest w nich głównym motorem
innowacji: klienci czy technologie. Tylko w 19 proc. odpowiedz
brzmiała: oba czynniki są tak
samo ważne. Jednocześnie takiej odpowiedzi udzieliło aż 67 proc. TM. Nic dziwnego, że TM
o wiele lepiej niż giganci integrują potrzeby klienta z tym, co mogą dać technologie.
A to stanowi wyzwanie strategiczne dla każdej firmy: nie rozwijać technologii, których i tak
nikt nie wykorzysta, na zasadzie sztuki dla sztuki, lecz szukać możliwości i rozwiązań
odpowiadających na rzeczywiste potrzeby konsumentów.
Właśnie tego duże przedsiębiorstwa mogą uczyć się od TM?
H.S. :Zdecydowanie. Zdolność do użytecznych innowacji w dużej mierze zależy od
rozmiarów firmy oraz jej decentralizacji. Trudno o integrację potrzeb klienta z możliwościami
technologii, jeżeli przedsiębiorstwo ma ogromny dział R&D, zamknięty w ścianach
laboratoriów, których pracownicy nie mają bezpośredniego kontaktu z klientem. Zatem
pierwsza lekcja to decentralizacja jednostki badań i rozwoju. Tajemniczy mistrzowie, nawet
gdy są już relatywnie duzi, umieją się fantastycznie rozczłonkowywać  tworzą jednostki,
działy, gdzie łatwiej o ducha przedsiębiorczości i energię do zmian.
Zbadałem, jak w 2005 r. niemieckie firmy radziły sobie z patentami. Największa liczba
zgłoszeń patentowych pochodziła z Siemensa (pięć patentów na 1 tys. zatrudnionych; pod
względem bezwzględnej ich liczby  2 tys. zgłoszeń  jest on także liderem na świecie) i
Boscha (też około pięciu patentów na 1 tys. zatrudnionych). W tym samym czasie wielu TM
zgłaszało po 20  50 patentów. W najnowszej książce chcę pokazać, ile kosztuje jeden patent
w stosunku do nakładów na R&D. W przypadku tych wielkich koncernów to 2,5 mln euro.
TM z reguły wydają tyle samo, ale ich działy R&D są dużo mniejsze, ergo  bardziej
efektywne.
Skoro TM tak różnią się od znanych nam firm i są tak perfekcyjni w tej odmienności, może
należy odrzeć ich z tej tajemniczości, pokazać światu, by można było się od nich uczyć?
H.S. : Staram się to robić, stąd mój udział w konferencji w Polsce. Martwi mnie tylko, że w
większości tego typu seminariów swoimi przemyśleniami dzielą się przedstawiciele wielkich
tego świata, jak General Electric, Dell czy Microsoft. Przy całym szacunku dla ich wiedzy,
śmiem twierdzić, że jest bardzo niewiele odniesień między ich działalnością a realiami 99
proc. polskich firm, które nie mają takich strategii, struktur, warunków funkcjonowania.
Oczywiście, to nie problem Polski, ale całego świata  menedżerowie zachłystują się lekturą
przypadku Toyoty, a przecież takich spółek jak Toyota powstaje i powstanie bardzo mało.
Polskie przedsiębiorstwa znacznie więcej mogą się nauczyć od średniej wielkości dobrych
firm, czyli od naszych tajemniczych mistrzów niż od gigantów, którzy działają w zupełnie
innej rzeczywistości.
Wszystko pięknie, ale czy właśnie tajemniczość, rozumiana i jako nieodkrywanie wszystkich
kart, i jako funkcjonowanie z dala od jupiterów (dzięki czemu można w spokoju budować swą
pozycję), nie jest jednym z czynników sukcesu tych firm? Jak wiele straciłyby, uchylając
rąbka swoich tajemnic?
H.S. : Racja, to jeden z powodów, dla których trudno namówić TM na rozmowę o kuchni ich
sukcesu. Ciągle jest wiele spółek, które opowiadają mi o swoich doświadczeniach, jednak nie
wyrażają zgody na publikowanie w książce ich nazw. Ta grupa coraz bardziej się otwiera,
m.in. z powodu generacyjnej zmiany warty. Młodsi menedżerowie dużo chętniej mówią o
sobie i swoich firmach. Poza tym uważam, że odrobina zdrowego ekshibicjonizmu nie
zaszkodziłaby TM: przez ostatnie lata tak uciekli swoim konkurentom, że nawet zdolny
naśladowca zawsze będzie widział ich plecy. Ponadto nie ma wielu przedsiębiorstw, które
byłyby zainteresowane odebraniem im tego tortu. Średnia wartość rynków, na których
działają badani przeze mnie mistrzowie, waha się między 2 a 5 mld euro. To nie jest coś, po
co schylają się giganci, którzy operują na rynkach o znacznie większej wartości (FMCG,
farmacja, telekomunikacja etc.).
Zdarzają się wśród tajemniczych mistrzów przedsiębiorstwa publiczne?
H.S. : Są, choć ich odsetek nie jest duży. Dziesięć lat temu na giełdzie notowanych było tylko
2,4 proc. spółek z badanej grupy. Dziś to blisko 8 procent. Nowym i przybierającym na sile
zjawiskiem są firmy, które pozyskały inwestora w postaci funduszu private equity (około 7
proc. TM). Mniej więcej
15 proc. TM to spółki  części wielkich organizacji, koncernów, a 70 proc. to firmy rodzinne.
Gdyby TM chętniej i odważniej sięgali po kapitał z giełdy, byliby w stanie rozwijać się
jeszcze szybciej?
H.S. : Nie zajmuję się w swoich badaniach z
ródłami i strukturą finansowania TM, ale
wyliczyłem, że średni udział kapitałów własnych w pasywach przekracza 40 proc.  a to
oznacza zdrowy bilans, oparty na dużej zyskowności. Wydaje mi się, że TM ciągle są
finansowani z bardzo tradycyjnych z
ródeł. To będzie się pewnie zmieniało wraz z dalszą ich
ekspansją i umiędzynarodawianiem. W drugiej połowie 2006 r., kiedy robiłem to badanie,
tylko 49 proc. zatrudnionych w TM pochodziło z kraju ich założenia. Narodowy charakter
dawno straciła już też sprzedaż  większość z badanych TM generowała 90 proc. sprzedaży z
operacji zagranicznych.
Autorzy: Monika Kruszewska i Małgorzata Remisiewicz; "Marketing Magazin"
Prof. Hermann Simon
 założyciel i prezes firmy doradczej Simon, Kucher & Partners Strategy & Marketing
Consultants. Doktor ekonomii i biznesu uniwersytetu w Bonn, wykładowca London Business
School. Wcześniej był m.in. szefem wydziału marketingu na Uniwersytecie Jana Gutenberga
w Mainz i dyrektorem Niemieckiego Instytutu Zarządzania w Kolonii. Jest autorem wielu
książek z dziedziny zarządzania, m.in.  Corporate Culture and Strategy ,  Aphorisms for
Managers ,  The Handbook of Strategy Concepts ,  Power Pricing ,  Hidden Champions ,
 Price Management and Goodwill ,  Marketing Strategy .
y
ródło:http://dyrektor.nf.pl/Artykul/7351/Tajemniczy-mistrzowie/koncentracja-na-
potrzebach-rynku-rynek-sukces-strategiczny-TN/, 18.11.2010.