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peut aussi etre geree systćmatiąuement. Sur le terrain, chacun se dćbrouille i cause de la capacite fantastiąue de rhomme d'agir raisonnablement, sans contróler totalement la situation.

La situation hypercomplexe et dynamiąue de la formation oblige le technologue de rinstruction a recourir au bricolage. Mais 1'artisanat, s’il convient i 1'auteur de rexplication, dćrange ringenieur parce que la crćativitć des acteurs ne favorise pas la reproductibilitć du systćme. L'ingćnieur cherchera a produire des systćmes qui produisent de rinstruction qui produisent du savoir... II essaiera de dćplacer la creativitć du plan de l'exćcution au plan de la planification. Le pćril est qu’en agissant ainsi, il risque de planifier ce qui ne peut 1’etre et pousser les acteurs de l*explication qu’il “programme” vers des róles rigides et desagreables. Quand on programme des systemes qui comportent des acteurs humains, il faut penser a leur creatmte et ne pas les pousser a agir comme des robots. L'autre tentation qui guette ringenieur qui cherche une " modelisation operationnelle ^M est de schematiser ou de simplifier jusqu 'a s'eloigner de l \essence complexe du probleme. Une de ces rćductions est de ne pas tenir compte de la subjectivitć et des motivations.

L'espace des mońvations et l'evaluation

Les cours de formation ont des objectifs prćcis et specifiques. Mais il n'en n*est pas de meme pour les acteurs qui y participent... Les employeurs sont conscients que 1'ćmancipation globale (intellectuelle) de leurs employes apporte une certaine croissance d^łefficacitć mais ils ne se pressent pas i investir dans la formation. En effet, ils craignent que rinvcstissement consenti pour la formation d’un specialiste ne soit aneand par son ćventuel depart de rentreprise. L’employć peut tres bicn emporter le Capital de formation et meme le mcttre au service d’un concurrent. 11 serait donc interessant de donner au savoir-faire une formę capitalisable pour remployeur. L'expertise_f incorporee dans un objet instructif et didactique, confere une plus-value a une leęon ponctuelle. La memoire “reifiee^M offi^ au “ Capital en expertise ” une meilleure garantie. 11 reviendra aux acteurs humains de le mettre a jour.

On peut ccpcndant s'attendre a de la resistance comme celle que j’ai souvent rencontree. L'expert humain ne semblait pas intćressć a soutenir une competence qui allait affaiblir sa position. Les effets desagreables du dćpart d'un employć qui prendrait avec lui l'expertise, representent pour lui une sorte de garantie de 1'emploi! S’il extćriorisait son savoir, il deviendrait plus ...remplaęable. Le conflit d'intćrets peut nuire de maniere visible ou insidieuse a la difiusion de 1'information! La boucle de reaction positive de la concurrence, stimulante pour la performance, peut agir comme reaction negative_t inhibitrice pour iexplication> la disponibilite d^fexplication! Ce “ paradoxe de l'explication ” peut se retrouver dans d’autres contextes et nćcessite une attention spćciale. II est un signe de Timportance de la motivation qu^lun formateur doit gerer attentivemcnL

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