3893820920

- zaburza relacje między podwładnymi a przełożonym. Może to przybrać na przykład taką postać, iż przełożony, obawiając się wchodzenia w konflikt z pracownikiem woli nie zauważać jego „potknięć”, co oznacza, iż nawet mierne wykonywanie obowiązków bywa „uhonorowane” premią.

Wobec dużej liczby „uprawnionych” do nagród przy równoczesnym ograniczeniu dostępnych w firmie środków, opisywana sytuacja prowadzi często do spłaszczenia struktury wynagrodzeń.

Przykazanie 6. Odstęp czasowy pomiędzy dobrym wykonaniem zadania a uzyskaniem pieniężnej gratyfikacji powinien być jak najmniejszy; w przeciwnym wypadku w pamięci pracownika może zatrzeć się ten związek.

Przykazanie 7. Pracownika należy wynagradzać za te efekty pracy, które są od niego zależne. Stopień wspomnianej zależności powinien być możliwy do oceny.

Przykazanie 8. Należy starać się dopasować formę wynagrodzeń do oczekiwań poszczególnych osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie. Jeżeli warunki organizacyjne na to pozwalają pracownik powinien mieć możliwość wyboru¹⁸.

Jednak motywacja materialna oprócz tego, że stwarza dodatkowe koszty dla pracodawcy jest skuteczna tylko do pewnego momentu. Nie działa zbyt długo jako czynnik mobilizujący do wysiłku. Po pewnym czasie ludzie znów potrzebują mo-tywatora, by aktywnie działać. Można łatwo zauważyć, że pracownicy działają efektywniej, kiedy otrzymują większa autonomię, większą swobodę, trudniejsze zadania i odpowiednie do stopnia trudności wynagrodzenie¹⁹.

Motywowanie jest sztuką stosowania kombinacji wielu czynników odnoszących się nie tylko do zawartości portfela, ale także poczucia własnej wartości i stylu życia, co sprawia, że płace stają się tylko jednym z kilku elementów systemu wynagrodzenia pracownika. Stosowany w przedsiębiorstwie system motywowania powinien składać się z kombinacji elementów wszystkich grup motywatorów²⁰.

Zdaniem wielu specjalistów, by motywowanie było skuteczne, musi być zgodne z takimi zasadami jak²¹:

1.    Indywidualizacja - polega na traktowaniu każdego pracownika w indywidualny sposób biorąc pod uwagę jego kwalifikacje, zakres obowiązków i predyspozycje. Za dobrze wykonaną pracę należy chwalić pracownika, ponieważ wtedy będzie on starał się dać z siebie jak najwięcej.

2.    Konkretność - przejawia się w stosowaniu jednolitych i jasno sprecyzowanych kryteriów oceny dla wszystkich członków organizacji. Zarówno kary, jak i nagrody powinny być adekwatne do czynów.

3.    Kompleksowość - polega na stosowaniu możliwie szerokiej gamy niejednorodnych i stopniowalnych bodźców oddziałujących na sferę psychiczną i materialną pracowników. Menagerowie powinni chwalić za wydajność ale i udzielać krytycznych uwag za niedociągnięcia w pracy.

¹⁸    M. Sidor-Rządkowska, Zarządzanie personelem w małej firmie, Kraków 2004, s. 132-133.

¹⁹    M. Dymek, Motywacja warunkiem efektywnego działania, Radom 2000, s. 98.

²⁰    Z. Ścibiorek, Ludzie podczas zmian w organizacji, Toruń 2005, s. 35.

²¹    M. Grzybowski, Sprzedawca (p)obudzony, Personel, 1993, nr 1, s. 14.