4553982670

Z LEKTUR ZAGRANICZNYCH 553

skomplikowane funkcjonowanie, a nie zarządzanie: to nie jest to samo. Oto te okoliczności. Trzeba teraz opanować ogromną podaż dygitalną i da się to zrobić tylko (wszyscy powtarzają!) przy współpracy zewnętrznej, najlepiej w ramach konsorcjum. Tego istotnie dawniej nie było. A jeszcze w latach siedemdziesiątych profesor Richard Atkinson twierdził, że bibliotecznych zasobów nie trzeba już zwiększać - wystarczy odnawiać. Inaczej też teraz kształtuje się finansowanie bibliotek: kto chce mieć pieniądze, musi o nie zabiegać specjalnie. Ale to nie znaczy, żeby kierowanie było trudniejsze. To sytuacja jest inna.

Do lat osiemdziesiątych - powiada Carr - dominowało w bibliotekarstwie nastawienie na kolekcję i dopiero z rozwojem komunikacji dygitalnej nastąpiła zmiana: na użytkownika. Rozmnożyły się w związku z tym badania publiczności bibliotecznej, często mało wiarygodne, przywracające natomiast (bezpodstawnie) dawne przeświadczenie, że bibliotekarze świetnie wiedzą, czego chcą użytkownicy. To nonsens. Badania trzeba oczywiście realizować, jednakże - rozumnie i umiejętnie.

Z rozwojem komunikacji dygitalnej wygenerowały się nowe środki i nowe ciała organizacyjne - także w Zjednoczonym Królestwie, co Carr skrzętnie wylicza -które z czasem wypracowały nowe koncepcje dla bibliotek i wsparły wdrożenie. Oto najbardziej znane fakty. W 1985 r. powstała sieć Joint Academic NetWork, czyli JANET, a w 1992 r. rozpoczął pracę niezwykle produktywny Komitet Scalonego Systemu Informacji - JISC. Powstał też program Digital Preservation Coalition i pojawiła się koncepcja, żeby we wszystkich angielskich bibliotekach akademickich powstały repozytoria.

Razem z szeregiem innych, też międzybibliotecznych projektów, programów oraz inicjatyw, złożyło się to na znaczące wsparcie dla brytyjskiego bibliotekarstwa akademickiego oraz (w mniejszym stopniu) także publicznego. Tam, gdzie tego wszystkiego nie ma - a w tej części Europy na ogól nie ma - trudno optymistycznie oceniać przyszłość bibliotekarstwa. Liczenie na cud jest mało produktywne.

Sporo autorskich opinii odnosi się bezpośrednio do Biblioteki Bodlejańskiej. Niektóre są interesujące, ale sztampowych także nie brakuje.

Carr przypomina, że na początku jego dyrektorowania, ta biblioteka stanowiła tylko rodzaj symbolicznej „czapki” nad bibliotekami różnych kolegiów, całkowicie autonomicznymi - tak jak to jest w uczelniach polskich - i było to dysfunkcjonalne. Dokonała się więc integracja, a głównym zadaniem wspólnym stała się elektronizacja zespolonego systemu bibliotecznego i radykalna poprawa całej bazy.

Szczególnie frapujący jest opis form finansowania. Środki publiczne są i były marne, natomiast z różnych funduszy prywatnych wspierane były biblioteki kolegiów, lecz centralna - nie. Od zjednoczenia wszystko trafia do jednego dysponenta (nie mam wątpliwości, że to był skok na kasę) i Carr nazywa to „racjonalizacją” gospodarki finansowej. W latach kolejnych wykonano zresztą ogromną pracę dla pozyskania nowych sponsorów - m.in. absolwentów Uniwersytetu oraz przyjaciół Biblioteki - i efekt jest godny zazdrości: teraz wspiera Bibliotekę 30 różnych funduszy.

Biblioteka, razem z sześcioma innymi bibliotekami uniwersyteckimi UK, zawiązała konsorcjum, które następnie połączyło się z podobnym konsorcjum amerykańskim. Współpraca obejmuje skoordynowane gromadzenie zbiorów, tworzenie repozytoriów, wyszukiwanie źródeł informacji oraz prowadzenie zintegrowanych katalogów elektronicznych. Myślę, że jest to rozwiązanie modelowe, obejmuje bowiem to wszystko, co w takiej kooperacji można realizować, a jednocześnie - funkcjonuje!

Reszta wiadomości o Bibliotece Bodlejańskiej, nie wiadomo dlaczego ujęta w segment case study, wydala mi się natomiast zdawkowa. Wygląda to trochę tak, jakby je przejęto z broszurek informacyjnych o tej Bibliotece, które są w obiegu od dawna.